Создай бизнес-симуляцию за пять дней. методическое пособие

Галина Тартышная

Эта книга не будет теоретическим исследованием, теорию – Вы сможете найти в интернете, это практическое пособие по разработке, которое поможет читателю создать свою собственную симуляцию или использовать на практике те игры, которые в полном объеме будут опубликованы в книге, также в книге я поделюсь примерами игровой механики и математических моделей реальных бизнес-симуляций, разработанных для компаний различных секторов бизнеса.

Глава 2: Разработка ролевых игр и ролевых/функциональных моделей для симуляции

После того, как Вы выполнили задание первой главы, мы начинаем с Вами рассматривать один из уровней бизнес-симуляции — создание ролевой модели. У Вас уже готов список стейкхолдеров и мы начинаем работать с ним более подробно. Некоторые проблемы возможно решить если составить список стейкхолдеров, написать задачи и создать модель взаимодействия стейкхолдеров, в которой они могут решить проблему, однако не будем торопиться и подробно разберем, что такое ролевая игра и ролевая модель. Ролевая игра представляет собой моделирование событий, происходящих в определённом месте и в определённое время. Её участники отыгрывают собственных персонажей, руководствуясь при этом характером своей роли и внутренними убеждениями персонажа в рамках игровых реалий. Индивидуальные и коллективные действия игроков составляют сюжет игры. Как правило, существуют правила проведения ролевой игры, где описаны рамки действий игроков, их поведения, моделирования игровых ситуаций. Действия игроков представляют из себя вольную импровизацию в рамках выбранных правил, а также определяют суть игры и её результат. В бизнес обучении уже очень давно используется метод Ролевой игры. Когда в 2001 году я начала работать внутренним тренером в крупном ресторанном холдинге, то этот метод обучения новых сотрудников был у нас самым популярным. Ну а как еще можно научить нового официанта взаимодействовать с гостем, так мы называли клиентов? За пять лет работы в этом бизнесе я подготовила около 15 выпусков внутренних тренеров по 15 человек в каждом и все 225 тренеров знали тонкости этой методики и ее использования на практике.

Ролевая игра — единственный метод, позволяющий отработать навыки коммуникации, но этот метод обладает и недостатками — людям свойственно увлекаться и тогда обучение уходит на второй план, а на первый план выходит актерское мастерство. В симуляции мы используем ролевую модель, но она не является основной, чтобы люди не увлекались и не забывали об основной цели. Поэтому в симуляции чаше используется не ролевая, а функциональная модель, когда участники выбирают себе функциональные роли: капитан, переговорщик, казначей. Или, например, участники объединяются в команду топ менеджеров и каждый из них курирует свое направление. Основное отличие функциональной модели от ролевой в том, что участники выполняют определенные задачи свооег функционала, нет риска заиграться. Если Вы хотите разработать симуляцию, Вам необходимо научиться прописывать деловые ролевые игры с распределением функциональных ролей, так как ролевая функциональная модель будет лежать в основе бизнес-симуляции. Давайте мы с Вами возьмем реальную ситуацию и пропишем ролевую игру, которая моделировала бы такую ситуацию. Бывают ситуации, когда ролевая игра уже решение проблемы и бизнес-симуляция не нужна. Ситуация реальная, происходила в одной из компаний, которую я консультировала.

Ситуация:

Компания занимается дистрибьюцией сельскохозяйственных удобрений и семян. Планы по продажам выполняются и перевыполняются, продавцы получают бонусы, а вот оборотных средств в компании не хватает, так как за поставленный товар клиенты не всегда рассчитываются вовремя. Для оплаты налогов и зарплаты, деньги приходилось собирать и выпрашивать у клиентов. Владельца эта ситуация не устраивала, и он решил обратиться к нам. Мы пообщались с каждым из стейкхолдеров и выяснили позицию, интересы и степень вовлеченности в решение проблемы. И в ходе ролевой игры решили собрать на совещание всех заинтересованных в данной ситуации лиц, чтобы выработать решения. На совещании будут присутствовать: главный бухгалтер, начальник отдела продаж, старший юрист компании и владелец. Задача для всех: выработать решение ситуации, которое бы устраивало всех. Но функциональные роли в симуляции, будут отличатся от их ролей в компании, то есть бухгалтер станет юристом, а юрист — возглавит отдел продаж. Таким образом, мы их «переобуем в тапочки другого отдела».

Далее расписываем задачи каждого участника:

Для каждого участника делаем отдельные карточки с описанием роли и позиции, определяем время для совещания.

Цель совещания: выработать решения, с которыми будут согласны все. Общее время совещания не должно превышать 40 минут, можно сделать пару раундов по 15—20 минут, в перерыве напомнить участникам о цели совещания.

У нас в тоже время должен быть вариант идеального решения, он не так прост, как кажется на первый взгляд и очень зависит от уровня спиральной динамики, на котором находится корпоративная культура компании (автор теории Грейвз Клер Уильям, рекомендую почитать Фредерика Лалу http://biryuzovie.ru/stati/frederik-lalu-opisyvaya-organizacii-budushhego). Если принимать решения с точки зрения красного уровня: нужно выбивать деньги из клиентов, можно лишать бонуса продавцов, чьи клиенты не рассчитались, на синем — можно подавать иски в суд и так далее. Принятие решений таким образом в будущем грозит нам: потерей мотивации продавцов, потерей части клиентов и судебными издержками. Поэтому решение должно быть многоуровневое с разделением ответственности между всеми подразделениями компании:

Неудачными будут решения, когда вся ответственность за решение ситуации будет возложена на одно из подразделений, это приведет к излишней нагрузке, накоплению недовольства и взрыву и как следствие к отказу от данной ответственности. Разделение ответственности позволяет распределить ответственность и показать всем, что каждый из нас вовлечен в решение ситуации, каждый заинтересован в том, чтобы получать зарплату вовремя и все мы в одной лодке и только от того, как слажено мы действуем, зависит насколько устойчива, будет наша лодка и как быстро поплывет. Далее проводим совещание, но всех участников меняем местами и даем возможность им прожить роль коллег. Можно провести несколько совещаний, чтобы каждый побывал в роли каждого, а последнее итоговой совещание проводим уже по-настоящему, каждый выступает от своего имени, но учитывая интересы всех сторон. Договоренности фиксируем в простой план (Кто? Что? Когда?). Если команда найдет вариант оранжевого уровня, то есть будет разработана модель KPI’s (ключевых показателей деятельности) для каждого подразделения, которая поможет решить проблему компании — будет лучшим решением, а если они будут внедрять управление по ценностям — решение зеленого уровня, то это превзойдет все наши ожидания.

Приведу Вам еще один пример сложной ситуации, с которой ко мне обращались руководители компании и как мы смогли решить проблему, с помощью создания Ролевой модели, в данном случае нам не нужна была симуляция, мы решили проблему через ролевую игру.

Ситуация:

Руководство подозревало нескольких руководителей отделов в создании схемы нелегального заработка внутри компании, под подозрение попадали главный бухгалтер, начальник отдела закупок и один из директоров департамента тарифов. Доказательств не было, были только подозрения, нужно было сделать сдвиг парадигмы, но каким-то очень экологичным и не вызывающим подозрения способом. В компании мы проводили тренинг по личной эффективности и было принято решение зашить в тренинг в качестве одного из упражнений удивительную бизнес-игру. Она была рассчитана на 7 участников и так как в тренинге участвовали группы по 14 человек, то мы проводили ее в двух группах.

Пример разработанной функциональной модели:

Процесс: 7 человек вовлекаются в собрание продолжительностью 40 минут, системных аналитиков чаще всего решают приглашать по одному и Руководитель СБ медленно, но уверено выведывает все части кода, для того чтобы скрыть факт мошенничества. Я использую эту игру 12 лет и всегда все проходит по одному и тому же сценарию, никто не подозревает Руководителя СБ и он достигает своих целей. Если у меня есть ассистент, то я прошу его вне пределов аудитории поставить камеру на штатив и записать после окончания симуляции 30 секундные интервью с каждым участником с ответами на два вопроса:

Какие у Вас были цели?

Удалось ли Вам их достичь?

Анализ и выводы: в общей группе мы просматриваем видео или живые интервью: сначала выступают системные аналитики и рассказывают как они добились карьерного продвижения, затем слушаем бухгалтера и генерального директора, что они думают о своих целях и их достижении, а под завязку приглашаем Руководителя СБ, он рассказывает о своих целях и хвастает их достижением, все в аудитории в шоке, но ведущий просит всех поаплодировать тому, кто лучше всех достиг своих целей и вот здесь на лице взрослого человека Вы увидите действие феномена «горькой конфеты» — целей достиг, а удовольствия нет, порой я иду дальше и спрашиваю: «А почему Вы не сознались в содеянном?» Ну и как Вы понимаете, на роль Руководителя СБ я специально назначала тех самых подозреваемых. Дальнейшее развитие событий в компании было таким: главный бухгалтер пришел к руководству и рассказал о том, как они с коллегами заработали в обход кассы компании и руководство даже не стало менять этих руководителей, у них уже произошел сдвиг парадигмы, и схема уже раскрыта и заблокирована, а придут новые и придумают новую схему. Вот такие непростые и интересные задачи иногда приходиться решать при помощи бизнес-игры.

Также очень популярна переговорная модель симуляции: у двух команд совершенно разные инструкции и они вовлекаются в переговоры, пример такой симуляции знаменитая «Store Wars» (https://ru.storewars.net), в которых задействованы несколько команд и они предполагают взаимодействие между командами с целью достижения договоренностей. В интернете Вы найдете массу ситуаций про орехи, грибы или апельсины, когда одной стороне нужна одна скорлупа, а другой ядро, одной нужна мякоть — а другой сок и так далее. Установки участников симуляции на конкуренцию не дают им увидеть друг в друге партнеров, они видят врагов и конкурируют за ресурсы.

Давайте подведем итоги второй главы и второго шага разработки бизнес-симуляции:

— У Вас уже описана реальная неразрешимая проблема реальной компании, которая не решается привычными способами и требует перестройки мышления и сдвига парадигмы стейкхолдеров процесса.

— У Вас уже сформулированы задачи бизнес-симуляции, а именно ожидаемые изменения поведения и мышления стейкхолдеров, а также то, что Вы должны получить в результате проведения симуляции.

— У Вас уже есть список стейкхолдеров.

— В этой главе, Вы познакомились с тем, как описывать ролевую или функциональную модель, прописывать информационные карточки для каждой роли и выстраивать взаимодействие.

Задание 2

на основе прописанной Вами до начала чтения ситуации в компании:

— напишите список стейкхолдеров;

— опишите каждую функциональную роль, посмотрите на ситуацию глазами каждого из героев, в чем его цели, почему он не видит и не слышит оппонентов, какие у него интересы, проведите интервью с каждым стейкхолдером и узнайте, необходимую информацию;

— придумайте модель взаимодействия функциональных ролей и идеальное желаемое решение ситуации;

— подготовьте информационные карточки стейкхолдеров.

Модель взаимодействия стейкхолдеров:_______________________

Информационные карточки стейкхолдеров: