Как подготовить и провести стратегическую сессию. Пошаговая инструкция

Галина Кривошеина

Экспертная книга для собственников, директоров и консультантов о том, как подготовить и провести стратегическую сессию. Базой для книги явился 13-летний опыт работы автора над стратегией в 50 коммерческих компаниях.

Этапы процесса стратегического планирования

По результатам десятков проведённых стратегических сессий у меня родилась схема, отражающая основные разработочные этапы. Теперь выглядит всё логично и лаконично. Каждый этап работы фиксируется в регламентирующем документе.

По результатам работы над видением утверждается согласованное видение компании.

Следующий этап — разработка ценностей. В процессе работы создаётся и утверждается корпоративный кодекс, отражающий ценности и правила поведения.

Стратегические цели во взаимосвязи визуализируются на стратегической карте.

Далее цели оцифровываются и создаётся счётная карта и карта ответственности за целевые показатели.

Для достижения целевых показателей составляется план мероприятий.

За этой простотой стоит много нюансов, которые нужно учесть. Я рассмотрю этапы процесса стратегического планирования в двух плоскостях: содержательной и организационной. Последовательное выполнение всех этапов может обеспечить получение заданного результата. Важно понимать не только то над чем работать, но и как организовать работу на каждом этапе.

Процесс стратегического планирования: от подготовки до внедрения

В литературе выделяется от 3-х до 8-ми этапов стратегического планирования. У меня укрупнёно получилось 4 этапа с детализацией каждого.

Этапы процесса стратегического планирования

Подготовительный этап

На этом этапе нужно проанализировать текущее состояние компании и рынка. Сложный и ответственный этап работы. Аналитику можно сделать разными способами. Анализ рынка, если слабая маркетинговая служба можно заказать. Можно создать рабочую группу внутри компании. Областей анализа много. Важно учесть все факторы, которые влияют на развитие организации.

Анализ внутренней и внешней среды организации

Я аналитикой занимаюсь со всеми руководителями. В начале общения очень сильное сопротивление: «У нас и так много своей работы, а тут ещё эта аналитика». Моя задача как консультанта и коуча — вовлечь персонал, чтобы у них появилась внутренняя заинтересованность в этой работе, тем более что анализ деятельности является частью функционала руководящих должностей.

В ходе работы с информацией у докладчиков появляется интерес, они начинают задавать вопросы, которые раньше не задавали, отвечать на вопросы, на которые раньше не отвечали. Сотрудники втягиваются, и им становится интересно, сами видят закономерности, проблемы. Возникает соревновательность: участники отслеживают готовность докладов у коллег, используют в качестве образцов, обсуждают.

Консультант во время встреч помогает докладчику анализировать информацию, находить закономерности, выделять важное, делать выводы. Каждый доклад оформляется в виде презентации, иллюстрирован графиками и таблицами, сформулированы выводы и предложения.

В редких случаях бывает, что кто-то игнорирует подготовку к семинару. К сожалению, это кандидат на расставание с компанией: у него отсутствует интерес, как к собственному развитию, так и к развитию компании. Потом сотрудник просто не может вписаться в команду.

Каждая встреча, это и диагностическое интервью, и анализ информации, и разбор инструментов, которые можно применить для получения информации и анализа, и понимание правильности подачи информации. К началу стратегической сессии, по сути, проведена глубокая организационная диагностика. Серия развивающих интервью со всеми ключевыми лицами организации плюс анализ статистики по всем направлениям, дают гораздо более чёткое понимание компании. Все выводы подтверждаются цифрами. Часть выявленных проблем начинает решаться.

Не приходится в сессии тратить время на создание доверия и снятие сопротивления, участники уже замотивированы. Им нелегко далась подготовка докладов, им есть, что сказать всем участникам, поэтому доклады всегда вызывают большой интерес. Показательны повторные сессии, когда мы расширяем состав докладчиков. Для них это факт признания и причастности. Очень приятно наблюдать, когда на сессию пригласили (только на прослушивание докладов) заместителей начальников цехов, они пришли при полном параде — такие костюмы только на праздники надевают.

Консультант становится экспертом, погружается «в тему». Мне приходилось готовить проектные семинары для компаний разных отраслей: медицина, горнодобывающее предприятие, торговля на рынке В2В, машиностроение, строительство, туризм, производство продуктов питания, металлургия, образовательные услуги и т. д. Можно консультировать докладчиков только по аналитическим инструментам, но если вовремя задать специальный вопрос по специфике деятельности, то докладчик продвинется значительно больше.

Формирование стратегии

В тех компаниях, которые только начинают заниматься стратегическим планированием, процесс переворачивается с «головы на ноги». Компании учатся планировать не из текущего состояния, а из желаемого будущего.

Уровни целеполагания

На основе стратегического анализа, в первую очередь, разрабатывается видение компании. Часто мне задают вопрос: «Зачем вам заказывают стратегическую сессию на следующий год, если компания уже разрабатывала видение на 3—5 лет?» Моя практика показывает, что видение нужно пересматривать регулярно. Бывает, что разработанное ранее видение подтверждается. А бывает, что рынок так сильно меняется, что видение перестаёт быть актуальным. Бывает, что переоцениваются собственные ресурсы, и видение переходит в категорию фантазийных, его надо приземлять к реальности. Чёткость сформулированного видения предопределяет качество работы на следующих этапах.

Руководители всё больше понимают, что сформулированные и разделяемые ценности сильно влияют на развитие компании. Ценности устойчивее, чем видение. Я люблю сравнивать ценности компании с характером человека. Ценности — это стержень организации. В долгосрочной перспективе нельзя недооценивать влияние ценностей компании на её будущее.

В видение одной из компаний, с которой я работаю, заложили ценность «эффективность» — »… самое эффективное предприятие города…». Это было 2 года назад. Уже сейчас на этом машиностроительном заводе максимальная в городе производительность и заработная плата основного персонала, лучшее качество выпускаемой продукции и максимальная прибыль, создаваемая 1 рабочим местом.

Следующий шаг: видение переводится в стратегические цели. Обычно работаю в логике системы сбалансированных показателей. Последовательно разрабатываются финансовые, маркетинговые, процессные цели. Важно определить необходимые ключевые компетенции и требования, которые необходимы для приведения персонала в стратегическое соответствие.

На пути достижения каждой цели могут возникнуть препятствия. Эти препятствия и есть риски. Уровень рисков нужно оценить и предусмотреть мероприятия по нейтрализации рисков. К сожалению, могу констатировать, что в нескольких компаниях нам не удалось даже увидеть те риски, которые сработали. И не было маркеров, которые бы свидетельствовали об их приближении. Когда риски сработали, мы проводили однодневные сессии по минимизации последствий сработавших рисков.

Разработка механизмов реализации стратегии

Результаты стратегической сессии обесценивается, если не прорабатываются механизмы реализации стратегии. Все стратегические цели нужно оцифровать. По одной цели может быть несколько показателей.

Очень важный момент: за достижение каждой цели в организации несёт ответственность конкретный руководитель. Если ответственность не закрепить, то цель автоматически уходит на уровень собственника. И чаще всего не достигается.

Для того, чтобы достичь целевых показателей, необходимо предпринять определённые действия. Разрабатываются проекты, необходимые для достижения каждой стратегической цели, обозначаются сроки, бюджеты и требования к качеству результатов проектов, назначаются ответственные за инициативы.

Большинство проектов требуют дополнительного финансирования, инвестиций. Нужно оценить, если организация понесёт эти расходы, то сможет ли она выйти на запланированные финансовые показатели. Для этой оценки делается экономическая модель. Часто после построения экономической модели приходится пересматривать цели.

Стратегия разработана. А как контролировать реализацию принятых стратегических решений в оперативном режиме? Для этого в организации обязательно нужен орган, действующий в регулярном режиме. Задачи контроля реализации могут возлагаться на совет директоров или на созданный стратегический совет. В него могут входить руководители проектов.

Внедрение механизмов реализации стратегии

После стратегической сессии обязательно нужно провести ревизию системы оплаты труда, действующую в компании. Насколько показатели, по которым сотрудники получают заработную плату, совпадают с принятыми на стратегической сессии?

Нужно привести в соответствие систему стимулирования со счетными картами через систему ключевых показателей эффективности. Стратегические показатели декомпозируются до уровня исполнителей и встраиваются в систему оплаты труда, по которой ежемесячно начисляется заработная плата.

Для участников стратегического совета разрабатываются индивидуальные показатели. Обычно члены стратегического совета получают бонусы за достижение стратегических показателей поквартально или по результатам работы за год.

Идеальный вариант, если информационная система организации настраивается для получения в оперативном режиме всех целевых показателей, принятых на сессии. Тогда будет возможность проведения план-фактного и факторного анализа в любой момент.

Конец ознакомительного фрагмента.