Управление под микроскопом. 70 писем рассылки

Галина Жукова

Эта книга – сборник из 70 писем рассылки «Управление под микроскопом». В них автор накладывает свое понимание теории управления на разные истории и ситуации.

Письмо 14. Управленческие фишки режиссеров — 8

Пока мы все еще разглядываем «под микроскопом» фрагменты из книги К.С.Станиславского «Моя жизнь в искусстве», в основном используя концепции и модели управления В. Тарасова.

Уже устали от Станиславского? Понимаю. Я тоже. Ну уж «добьем» этот фрагмент, а потом займемся чем-нибудь еще. Очередь ситуаций для разглядывания у меня ну ОООЧЕНЬ длинная!

В прошлый раз я предложила задание (предложенное одним из читателей) — посчитайте за день число решений, принятых от силы, и число решений, принятых от слабости.

Не буду спрашивать — кто попробовал сделать? Кто реально сделал? Что получилось? Дело добровольное.

Хотя если кто-то поделится опытом — будет, как я уже писала, «волшебно».

Пишите — [e-mail]

И предлагаю следующее задание, предложенное тем же читателем (Данил, передаю тебе привет!

Кстати, сам-то выполнил свое задание? Поделишься?)

В течение 10 переговоров воздерживайтесь от «сохранения лица» оппонента.

Затем в течение 10 переговоров помогите оппоненту «сохранить лицо».

Сравните результаты серий.

(О приеме «помочь партнеру сохранить лицо» мы немного говорили в одном из предыдущих выпусков…)

Переговоры в данном случае — это не обязательно специально организованная процедура по достижению договоренностей между партнерами, в переговорной комнате и пр. Это может быть и двухминутный разговор с начальником или подчиненным, с коллегой, с продавцом в магазине или дома с близкими. Кстати, чем разнообразнее по оппонентам, форме и содержанию будут эти 10 вариантов — тем лучше…

А теперь продолжим нашу работу с «управленческим микроскопом».

Сегодня мы разберем последний (ура!) эпизод большого фрагмента из книги Станиславского.

«После моего второго „coup d’etat“ (здесь — решительные меры, прим. автора рассылки) удалось наладить репетиции и в самом театре. Но беда в том, что антрепренер на радостях запил и стал себя держать более, чем надо, развязно. Появился и еще один нетрезвый; под сомнением у меня был еще и третий. И снова дело начинало накреняться и сползать вниз. Я чувствовал, что нужен третий „coup d’etat“. Пришлось снова прервать репетицию, извиниться перед актерами за погубленный вечер и уехать домой. Молчаливая обида всегда таинственнее и страшней. В тот же вечер я послал антрепренеру решительный отказ от той чести, которой он меня удостоил, и категорически заявил, что при таких условиях, то есть при допущении пьянства самим антрепренером, я ни в каком случае не могу продолжать дело. Я знал, что ему некуда деться: он истратил на новое дело почти все свое состояние, у него были долги, и, кроме того, ему не к кому было обратиться. Мне рассказывали, что антрепренер прибег к помощи медицины и ко всем известным в науке средствам, чтобы протрезвиться, остановить начавшийся запой и привести себя в должный вид. Чистый, приглаженный, раздушенный, он явился ко мне с визитом и клялся всем, что только приходило ему в голову, что случившееся не повторится. Я тотчас же согласился и вечером был на репетиции.»

На этом примере давайте-ка посмотрим на что-нибудь, о чем мы еще не говорили, или говорили мало.

Например, на механизм саморазрушения порядка и на важность адекватной картины мира.

Как не существует вечного двигателя, так и не существует искусственной системы (а любое, созданное человеком дело, сообщество, организация и пр. — это искусственная система), которая бы не требовала постоянного вливания энергии для продолжения работы, а тем более — для развития.

Велосипед едет прямо или вверх, только если постоянно крутить педали. Сам он может катиться только вниз.

Также и коллектив. Не потому, что люди плохие, а по естественным законам в нем накапливаются процессы разрушения. Одни естественные изменения начинают все больше противоречить другим естественным изменениям, или вызывать последствия, противоречащие целям.

Например, в нашем эпизоде «хороший» процесс улучшения качества репетиций привел к «плохому» последствию — антрепренер расслабился. И начал влиять на других своим расслаблением…

Какие выводы следуют из механизма саморазрушения искусственных систем?

Ну, главный вывод сделали китайцы несколько тысяч лет назад — «Постоянны только перемены», — говорили они. Но этого нам маловато. Конкретно — что делать руководителю?

Отслеживать тенденции

Портится любая вещь начинает с чего-то очень маленького. (Рыба — с головы, но мы сейчас не об этом))).

Поэтому руководителю приходится учиться замечать самые «мелкие» мелочи, которые могут вырасти в проблему, чтобы тут же тенденцию остановить.

Например, Станиславскому было достаточно одного пьяного антрепренера и двух на подозрении, чтобы устроить «скандал». (По форме это был не скандал, кончено, но по сути — самый натуральный).

Он не дожидался, когда кто-то из артистов придет пьяным на репетицию или сорвет спектакль.

А мы что часто делаем?

Видим, что кто-то пошутил не в ту сторону (ну там, про зарплату, или про воровство, или про опоздания и пр.), и думаем — да ладно, это просто шутка. Вот когда сделает так — тогда уж я ему задам. Вот и неверно.

Когда человек так сделает — придется наказывать за ПОСТУПОК. Это должно быть серьезное наказание.

А перед поступком ВСЕГДА идут сначала слова, до этого — шутки, до этого — мысли…

Вот тут и надо останавливать ненужные тенденции, и поддерживать нужные. Ведь это гораздо экономнее — шутку можно остановить или поддержать шуткой. Или даже реакцией на шутку — холодным взглядом или радостной улыбкой…

Кстати, и Станиславский поздновато устроил наказание. Не уследил за тенденцией приближения антрепренера к запою — и пришлось наказывать уже за поступок. А ведь наверняка признаки такой тенденции были. Просто надо было их вовремя заметить и остановить.

Например, антрепренер пошутил — «Вот выпустим спектакль — и напьемся все с радости», или как-то так.

Как мог пошутить в ответ Станиславский, чтобы пошло на пользу дела? Ну например, сказать — «Ну после того, как мы закончим совместную работу, пожалуйста. А до этого мое условие — „сухой закон“. Хотите узнать, что будет, если этот закон нарушить?» (Наверное, не самый удачный пример «шутки» мне в голову пришел — придумайте что-нибудь поинтереснее сами… Думаю, принцип понятен.)

И еще руководитель может выстроить систему контрольных точек, которые будут давать ему знать — как и куда сползла дисциплина. Где перестали соблюдать порядок. Это большая сложная тема, поэтому здесь просто ее обозначу. И все. Дальше.

К адекватной картине мира.

Как Вы думаете, если бы Станиславский не знал, что антрепренеру некуда деваться, стал бы он рисковать, посылая ему отказ от работы? Ведь не просто так режиссер пишет об этом в книге.

Мы можем рассуждать на эту тему, и строить разные предположение. Одно понятно наверняка — у Станиславского была достаточно адекватная картина мира в этом вопросе, поэтому он рискнул.

Во-первых, он знал самого антрепренера, его сильные и слабые стороны, привычки, реакции. И уже был опыт (и не один), когда Станиславский «шантажировал» его — или вы наведете порядок, или я уйду. И каждый раз это срабатывало.

Во-вторых, Станиславский знал, что если антрепренер и возмутится тем, что Станиславский «залез» в его личную жизнь, то вряд ли он обидится настолько, чтобы прекратить работать вместе. Потому что ему деваться некуда. Денег нет. И видимо, других подходящих режиссеров сейчас нет.

Что такое картина мира?

Это наши представления о том, что:

— мы сами можем и НЕ можем сделать в данной ситуации,

— другие люди могут и НЕ могут сделать в данной ситуации,

— что другие думают по поводу того, что мы можем\не можем, и что они могут\не могут,

— плюс что мы думаем о том, что ОНИ думают, будто мы думаем…

(понятно, уровень рефлексии здесь не бесконечен, но довольно глубокий).

Адекватная картина мира — это когда наши предположения оправдываются. То есть все идет так, как мы и ожидали.

Кстати, наши ожидания могут быть не однозначными (мы думаем, что он поступит именно так). А многовариантными (мы думаем, что он может поступить так, так, и вот так, а еще так и вот так).

Признак того, что наша картина мира неадекватна — это когда мы сталкиваемся с неожиданностью. Когда такого варианта мы не ожидали.

Это эмоциональное переживание. И неважно — положительное или отрицательное.

«Неудача» — отрицательное переживание.

«Удача» — положительное переживание.

Но и одно, и другое должны нас двигать к изменению своей картины мира. А мы не всегда это делаем, к сожалению.

Кстати, давайте обратим внимание на то, что есть «удача» и есть «успех».

Удача — это неожиданное везение.

А успех — это запланированные достижения.

Согласны? Почувствовали разницу?

И если вы столкнулись с удачей — задумайтесь. Раз для вас это неожиданное везение, то ваша картина мира была неадекватна, не включала в себя такого сценария. Иначе бы вы не удивились и не обрадовались так.

Не забудьте в случае удачи поразглядывать и изменить свою картину мира. А иначе — ждите встречи с неожиданным, но с противоположным знаком…

Вот Станиславский и не удивился тому, что антрепренер тут же к нему явился и упрашивал вернуться. Значит, у него была адекватная картина мира.

Мы не знаем, удивился бы он или нет, если бы антрепренер не пришел… Да это и не так важно. Важно — самим себе задавать иногда вопрос —

удивлен ли я происходящим, и удивился ли бы я, если бы было по-другому?

Ну вот мы и завершили разглядывание нашего большого эпизода. Если я скажу, что мы увидели в нем все, что только могли, это будет неправдой. Но на что мы не обратили внимания здесь — обратим в другой раз в другом месте… Нельзя объять необъятное, даже если очень хочется.

Что мы будем разглядывать в следующий раз — пока не знаю. Не хочется поддаваться тенденции дня — говорить о кризисе.

Ведь мы занимаемся развитием горизонтальной карьеры — собственного мастерства. А это можно делать всегда, при чем во время кризиса еще и более интенсивно. И горизонтальную карьеру никто и никогда не отберет. Это долгосрочная и самая надежная инвестиция в самого себя.

Кризисы приходят и уходят. А ваши знания, умения, ценности, опыт — всегда с вами.

И напомню задание —

в течение 10 переговоров воздерживайтесь от «сохранения лица» оппонента.

Затем в течение 10 переговоров помогите оппоненту «сохранить лицо».

Сравните результаты серий.