Краткая энциклопедия болезней бизнеса: Диагностика и методы лечения

Вячеслав Таранов, 2023

Взрослый ответственный человек регулярно проверяет свое здоровье. А хороший лидер еще и исследует самочувствие своей компании. Данная книга послужит инструментом для своеобразной бизнес-диспансеризации. Отсутствие запроса на плохие новости может сформировать у руководителя искаженное представление об истинном положении дел в организации – увы, это характерно не только для госуправления, в бизнесе аллергия на плохие новости тоже встречается сплошь и рядом. В этой книге коуч Вячеслав Таранов рассказывает о трех десятках распространенных заболеваний бизнеса, среди которых атрофия ответственности, диарея совещаний, зуд инноваций и судороги аврала. Каждому диагнозу он посвятил отдельную главу, в которой подробно и реальными кейсами описывает симптомы, причины возникновения и последствия болезни. А в конце книги делится эффективным протоколом лечения и дает дельные рекомендации по профилактике. Книгу можно читать от начала до конца либо выборочно, сфокусировавшись на конкретных бизнес-болезнях. Главное, как пишет автор, «честно соотнести прочитанное с собственными проблемами, сделать адекватные выводы и начать бороться с тем, что мешает вашему бизнесу быть здоровым и крепким, расти и развиваться». Поощрение необязательно должно быть материальным, но люди должны понимать, что их инициативы замечены и приняты с благодарностью. Если этого не происходит – это типичный симптом дефицита благодарности. Особенности • Структурированная подача информации; • Реальные примеры из практики бизнес-коуча Вячеслава Таранова; • Разобраны самые распространенные бизнес-болезни, которые подрывают здоровье организации и мешают развитию. Для формирования психологически безопасной среды в коллективе руководитель должен придерживаться правила баланса обратной связи «3:1». Это значит, что сотрудник должен получать положительную обратную связь в три раза чаще, чем отрицательную. Для кого Для руководителей, владельцев бизнеса, лидеров, менеджеров любого уровня.

02

Атрофия ответственности

Мы охотно возлагаем вину на других, на общество, на друзей, только не на себя.

Андрей Тарковский

Знаете, о чем меня очень часто спрашивают? «Где берут ответственных сотрудников? Почему мои сотрудники не проявляют ответственности?» Мне хочется задать встречный вопрос — а не знаете ли вы, уважаемый коллега, где берут воспитанных детей? Может быть, в каком-то особом роддоме?

К сожалению, руководители зачастую снимают с себя ответственность за своих же сотрудников. Стоит заговорить о предпринимательском духе, о том, что люди достигают высоких результатов только вместе, речь неминуемо заходит об ответственности, точнее, об ее отсутствии. А в одной силовой организации мне рассказали о неформальном лозунге, существующем еще с советских времен: «Если не мы, то не мы».

Симптомы

1. Синдром падающего мяча. Когда плохо сыгранная любительская команда выходит на волейбольную площадку, каждый думает, что мяч возьмет другой, — и мяч падает… Игорь Артамонов, губернатор Липецкой области, прошел службу в пограничных войсках. От него я узнал, что самое слабое место на границе — участок на стыке застав. Поэтому эти участки стараются перекрывать, дублируя ответственность, — но все в жизни предусмотреть невозможно.

2. Работа на процесс, а не на результат. «Я все делал правильно, старался, просто не получилось», — говорят люди, уверенные, что их работа заслуживает наилучшей оценки, и не понимающие, что главное мерило успеха — результат.

3. Весьма показательный набор симптомов избегания ответственности сформулирован в книге «Принцип Оz»^[2]. Вот что в ней написано о людях и организациях, сознательно или неосознанно избегающих ответственности за результат:

«…они начинают падать духом и терять волю к победе, пока не почувствуют себя беспомощными и бессильными… они пройдут все мыслимые этапы в бесконечном цикле, что помешает их личной и организационной производительности:

они будут игнорировать ответственность или притворяться, что ничего о ней не знают; заявлять, что это не их работа;

избегать выполнения своих обязанностей;

обвинять других в своих трудностях;

ссылаться на неразбериху в качестве предлога для ничегонеделания;

просить других дать им задание;

заявлять, что не могут этого сделать;

придумывать истории о том, почему они не виноваты;

и, наконец, ожидать, что воображаемый волшебник совершит чудо и выполнит их желания».

В точном соответствии с этими формулировками лица, пытающиеся избежать ответственности за результат, обычно говорят что-нибудь из нижеперечисленного:

● Никакой проблемы нет, лично у меня все хорошо!

● Не мы такие — жизнь такая. Так было еще до нас, так было всегда. Мы на это не влияем.

● Я не виноват, лично я все делаю правильно.

● Я знаю, кто виноват!

● Я не знаю, как с этим бороться, дайте инструкцию!

● Это невозможно исправить, я работаю не покладая рук, все бесполезно.

Причины возникновения

1. Процессы развиваются сами по себе. Пока компания маленькая, все прописано основным регламентом или понятно без всякого регламента. Когда компания вырастает, в ней появляется много новых сотрудников и возникает большое количество пограничных зон. У новых понимания всевозможных процессов нет, а полного описания всех регламентов компании не существует, и создать его невозможно.

2. Даже если прописать максимально возможное количество процессов, это никого не сплотит в единую команду. Нельзя заставить людей помогать друг другу, если у них нет внутреннего желания делать это, если они не понимают, зачем нужна командная работа, и каждый хочет отвечать за свой участок. Волейбольный мяч при таком подходе, разумеется, постоянно падает.

3. У сотрудников нет мотивации на общие достижения. Их не награждают за работу в команде и не наказывают за то, что они не работают в команде, и зачем тогда им это делать? Главное — не высовываться. Как известно, многие работают только за вознаграждение.

4. Отсутствие командного навыка разрешения конфликтов и механизма эскалации конфликтов — поэтому никто не понимает, как разрешать конфликты. Между тем конфликты и их разрешение — это часть нормального рабочего процесса, но только когда у людей есть ответственность.

5. Родительская позиция руководителя: «Они же у меня как дети малые». Эрик Берн в книге «Трансакционный анализ в психотерапии»^[3] обозначает различные состояния любого человека: Взрослый, Родитель и Ребенок. В партнерских отношениях равноправной позицией может быть только «Взрослый — Взрослый». Если руководитель занимает позицию Родителя, то его подчиненный, скорее всего, займет позицию Ребенка. Ребенок не чувствует ответственности и не проявляет инициативы, потому что за него все решает Родитель.

Помните — люди всегда оправдывают наши ожидания. Если вы будете относиться к сотрудникам как к детям, они оправдают ваши ожидания — и правильно сделают.

Возможные последствия

1. Низкая скорость принятия решений. Пока мы будем разбираться, кто отвечает за прием мяча, он упадет.

2. Снижение уровня клиентского сервиса. Сегодняшний клиент привык к хорошему сервису, и, пока сотрудники не могут поделить зону ответственности и решить, кто из них окажет услугу, клиент разворачивается и уходит. Это относится как к внешнему, так и ко внутреннему сервису. Более того — уровень внешнего сервиса не может быть выше уровня внутреннего сервиса, поэтому если сотрудники внутри компании не оказывают друг другу услуги должным образом, то высокого уровня внешнего клиентского сервиса ждать не приходится.

Конец ознакомительного фрагмента.

Примечания

2

Коннорс Р., Смит Т., Хикман К. Принцип Оz. Достижение результатов через персональную и организационную ответственность. — М.: Альпина PRO, 2022.

3

Берн Э. Трансакционный анализ в психотерапии. — М.: Эксмо, 2015.