Growth Hacking. Как раскрутить стартап с нуля

Виталий Смирнов, 2000

Книга впервые рассказывает на русском языке о наборе маркетинговых инструментов, объединенных общей концепцией под названием Growth Hacking. Эти инструменты активно используют начинающие технологические стартапы в Кремниевой долине, а также многие успешные американские и российские IT-корпорации. Подробно рассмотрены используемые в концепции Growth Hacking принципы сплит-тестирования, прототипирования, сбора веб-аналитики, автоматизации бизнес-процессов при помощи различных сервисов. Для лучшего понимания теории в каждой главе приведены примеры частых ошибок молодых стартапов и успешные кейсы состоявшихся компаний. Книга ориентирована на руководителей и менеджеров технологических компаний, начинающих предпринимателей, запускающих свой бизнес в Интернете, и читателей, которые только собираются основать собственный IT-стартап.

Г ЛАВА 1

Кто внутри? Создание growth-команды

Как уже упоминалось ранее, для того чтобы начать применять Growth Hacking в своей компании, вам потребуется сначала собрать growth-команду, состоящую из специалистов с дополняющими друг друга компетенциями. Кросс-функциональные команды действуют гораздо эффективнее традиционных отделов маркетинга и разработки, которые лишь обмениваются между собой информацией, но никогда по-настоящему не работают совместно над определенной задачей. Лучше всего об эффективности кроссфункциональных команд рассказывает история развития BitTorrent.

В 2012 году BitTorrent переживал не лучшие времена: активно развивающиеся сервисы Netflix и YouTube перетягивали к себе значительную часть аудитории, которая любила смотреть фильмы и сериалы. К тому же, в то время как основная масса пользователей переходила с компьютеров на смартфоны, BitTorrent катастрофически не хватало своего мобильного приложения. Развитие сервиса практически прекратилось.

В срочном порядке руководство пригласило консультанта Аннабель Саттерфилд с целью восстановить прежние темпы роста базы пользователей. На тот момент в компании работало 50 сотрудников, разделенных по классической системе на несколько отделов: команда маркетологов, продуктовая команда, отдел аналитики и группа разработчиков. Как и в большинстве компаний, маркетологи не имели никакого отношения к процессу разработки продукта и просто получали готовое решение, которое нужно продать потребителям. Стратегия развития BitTorrent была предельно проста: вливать деньги в рекламу и узнаваемость бренда до тех пор, пока сервис снова не станет популярным. Но Аннабель сразу заметила, что гораздо большие возможности для роста скрыты в активации уже существующей базы пользователей. Без особого энтузиазма ей разрешили провести ряд экспериментов, при условии, что сначала будут достигнуты заданные показатели по маркетингу.

Прежде чем приступить к генерации идей для маркетинговых кампаний, Аннабель провела несколько опросов среди пользователей и обнаружила, что лишь мизерная их часть обновляет мобильное приложение BitTorrent до платной версии. Почему? За решением этой задачи она обратилась к продуктовой команде, чем немного шокировала сотрудников: впервые в жизни человек из отдела маркетинга пришел к ним с вопросом по развитию продукта. Свои версии по поводу происходящего были у каждого, но вместо того, чтобы продолжать гадать, команда провела еще один опрос, где напрямую спросила обо всем самих пользователей.

Самый частый ответ поразил всех: большинство пользователей (даже самых активных) понятия не имели, что существует платная версия приложения. Всего за 2 дня на главный экран была добавлена яркая кнопка с призывом обновить приложение до платной версии. Это привело к росту ежедневной прибыли компании на 92 %, при этом не потребовалось абсолютно никаких затрат на рекламу и привлечение новых клиентов. Вдохновленные подходом, основанным на данных, руководители дали Аннабель разрешение на более плотное сотрудничество отдела маркетинга и продуктовой команды.

Следующим «хаком роста» оказались отзывы о приложении в Google Play. Аннабель и команда аналитиков заметили, что в те дни, когда на странице программы демонстрировались положительные отзывы, приложение пользовалось значительно большей популярностью, чем когда последние отзывы были негативными. Тогда команда разработчиков добавила в приложение всплывающее окно с просьбой оставить отзыв, которое появлялось сразу же после того, как пользователь скачивал свой первый торрент и был максимально доволен результатом. В итоге количество положительных отзывов выросло на 900 %, а само приложение стало первым торрент-клиентом, который скачали более 5 миллионов раз. За следующие 3 года BitTorrent установили 100 миллионов пользователей, при этом на рекламу не было потрачено ни копейки.

После такого оглушительного успеха начала меняться и сама внутренняя культура компании. Инженеры сами стали приходить к Аннабель и спрашивать, есть ли у нее еще идеи по улучшению приложения. Все хотели работать вместе с ней в команде роста, которая проводит интересные эксперименты и исследования, позволяющие добиться потрясающих результатов. Коллаборации между отделами уже не казались чем-то странным и неуместным. Постепенно все сотрудники в команде мобильного приложения BitTorrent подключились к процессу генерации идей по развитию.

Следующая идея могла прийти в голову только инженеру: добавить в приложение функцию сохранения заряда батареи телефона. Опрос показал, что это самая главная проблема, на которую жалуются пользователи. Поэтому в платную версию мобильного приложения BitTorrent была добавлена возможность автоматически отключать передачу файлов при заряде телефона ниже 35 %. Эта функция предлагалась обычным пользователям с призывом обновиться до платной версии как раз в тот момент, когда у них начинал садиться телефон. В результате выручка компании выросла еще на 42 %. Успех команды роста не остался незамеченным и для руководства BitTorrent. Убедившись в эффективности кросс-функциональных команд, которые проводят эксперименты на основе опросов и данных о поведении пользователей, компания вложила солидную сумму в построение собственной системы сбора данных, чтобы отслеживать больше метрик и иметь больше информации для проведения новых экспериментов. Всего за 1 год growth-команда увеличила выручку BitTorrent на 300 %, но что самое главное, Аннабель удалось изменить и внутреннюю организационную структуру компании.

Согласно опросу, проведенному консалтинговой компанией McKinsey, 80 % основателей бизнеса понимают, что свободная коммуникация между отделами маркетинга, разработки и аналитики обязательна для роста компании. Но при этом лишь 25 % руководителей могут подтвердить, что в их компании действительно практикуется активная коллаборация между отделами.

Дизайнеры и инженеры более чем способны придумывать способы порадовать пользователей, но они не всегда знают, что именно им нужно. И это лишь одна из множества проблем изоляции отделов в компании. Первичная задача гроухакинга — построить команду, которая разрушила бы эти внутренние барьеры и позволила инженерам, продуктовым менеджерам, маркетологам, дизайнерам и аналитикам дополнять идеи друг друга, эффективно использовать имеющиеся данные и удовлетворять запросы клиентов наилучшим образом.

Команда — это важно: роли в Growth-команде, и можно ли их совмещать

Команда роста должна объединять специалистов с глубоким пониманием стратегии и целей компании, способных проводить анализ данных, придумывать и внедрять улучшения в дизайн, функционал и маркетинг продукта, и, что самое главное, постоянно тестировать эти изменения на эффективность. Разумеется, состав команды может сильно варьироваться в зависимости от компании и типа задач, над которыми она работает. В некоторых стартапах команда состоит всего из 5 человек, которые решают одну небольшую задачу. В других же компаниях, например в LinkedIn, growth-команда насчитывает больше сотни человек, разделенных на целые департаменты. Однако, независимо от размера команды, она должна быть сбалансированной, поэтому важно соблюдать определенный набор ролей сотрудников.

Решение любой задачи начинается с анализа исходных данных: в школе они объединялись под заголовком «дано». Поэтому ключевым звеном вашей growth-команды должен стать аналитик данных, который владеет необходимыми инструментами для сбора информации о пользователях, а также умеет находить в ней ключевые паттерны и закономерности, делать правильные выводы и делиться ими с остальной командой.

В команде обязательно должен присутствовать и продуктовый менеджер, поскольку именно он лучше всех разбирается в устройстве и предназначении продукта. Он сразу заметит, если пользователи начнут реагировать не так, как от них ожидается, и придумает массу идей по улучшению продукта.

Инженеры станут «руками» команды и помогут не только осуществить на практике все нововведения, но и добавят свои технические ноу-хау, которые не могут прийти в голову остальным членам команды. Главная задача инженеров — это максимальная оптимизация и автоматизация всех процессов.

В growth-команде не обойтись и без дизайнера, поскольку именно он лучше всех понимает, как можно улучшить пользовательский опыт, упростить навигацию на сайте или привлечь внимание посетителей яркими образами. Иногда даже эксперимент с простым изменением цвета кнопки, содержащей призыв к действию, может привести к потрясающим результатам.

С поиском новых способов привлечения аудитории поможет маркетолог, так же как и с экспериментами по увеличению конверсии трафика, активации пользователей. И хотя все эти специалисты сильны каждый по-своему, их истинный потенциал раскрывается только при совместной работе, когда они могут синергично двигаться к поставленной лидером цели. Об эффективности кроссфункциональных команд уже многое было сказано, но есть и обратная сторона медали: поскольку все эти специалисты так сильно друг от друга отличаются по роду деятельности и навыкам, на почве разного типа мышления и приоритетов могут возникнуть внутренние конфликты. Например, инженеры находят большое удовольствие в работе над задачами максимальной технической сложности, не особо задумываясь при этом, приведут ли их действия к ощутимой пользе или нет. Продуктовые менеджеры чаще всего наиболее озадачены развитием продукта и чувствуют большую ответственность за соблюдение сроков реализации проекта, поэтому просьбы маркетологов внести какие-либо изменения в последнюю секунду могут сильно их нервировать, особенно если на первый взгляд кажется, что изменения не рациональны с точки зрения бизнеса. Дизайнеры сопротивляются любым экспериментам, которые, по их мнению, могут раздражать довольных пользователей. Маркетологи уделяют чрезмерное внимание нецелевым метрикам, таким как количество лидов или посещений сайта, и теряют из виду остальные важные этапы работы с аудиторией (например, удержание клиентов). Все эти программы поведения каждый сотрудник тщательно заучивает уже на этапе выбора профессии и затем годами закрепляет свое шаблонное мышление. Поэтому попытка объединения таких разных специалистов в одну команду может оказаться серьезным вызовом даже для маленького стартапа с небольшим количеством сотрудников и неформальной манерой общения.

Для разрешения внутренних конфликтов команде требуется лидер. Его задача — объединить сотрудников вокруг одной важной цели, указать направление движения и ключевые метрики, которые необходимо увеличить. Именно лидер проводит собрания и имеет решающий голос при отборе идей для экспериментов. Кроме того, не стоит забывать, что в большинстве компаний коллаборации между отделами для сотрудников немыслимы и некомфортны. Поэтому будьте готовы, что вы, как лидер команды, столкнетесь с сопротивлением в виде устоявшихся моделей мышления и сотрудничества. Первое время вам придется быть основным инициатором идей и предложений, личным примером демонстрируя сотрудникам, как себя вести и к чему стремиться. Хорошие новости заключаются в том, что все, что вам требуется — это маленькие победы, которые покажут преимущества метода и воодушевят сотрудников работать вместе, активнее делиться идеями и достигать новых результатов. Но даже после того, как вы соберете команду и воодушевите сотрудников использовать новый метод, вам все равно потребуется какое-то время, чтобы научиться применять growth hacking на практике. Поэтому начните с небольших целей. В начале пути команде лучше сосредоточиться на одной важной проблеме, решение которой может существенно отразиться на росте. Выберите всего один продукт (а лучше только одну характеристику этого продукта), над улучшением которого будет работать ваша команда. К примеру, это может быть форма регистрации на вашем сайте. Или вашей целью может стать улучшение какого-то одного канала привлечения аудитории — например, Facebook. Чем ограниченнее будет цель, тем проще команде будет начать проводить исследования, генерировать идеи и тестировать улучшения. Помогите growth-команде сфокусироваться на росте всего одной ключевой метрики. Это может быть кликабельность вашей e-mail-рассылки, или время, которое пользователь проводит на сайте. Позаботьтесь и о том, чтобы эксперименты, которые вы проводите, обладали максимально коротким циклом проверки. С одной стороны, это приближает получение результатов, а с другой — повышает скорость обучения сотрудников. Например, команда может сфокусироваться на низкой конверсии посадочной страницы, неэффективной e-mail-рассылке или реферальной программе. Работая над одной из этих проблем, участники генерируют и проверяют гипотезы, на проверку которых не требуется большого количества ресурсов и времени. После того как команда справилась с одной или несколькими проблемами, она может брать на себя более широкую зону ответственности, например, целый этап воронки продаж.

Зрелая команда роста, участники которой уже проверили десятки гипотез и повысили метрики некоторых этапов, готова расширить свое влияние и на всю воронку. Она может сохранить целостную структуру или разделиться на несколько подкоманд, каждая из которых будет фокусироваться на отдельных задачах и этапах воронки. В большинстве случаев компании оказываются не готовы к быстрым изменениям, поэтому более оправдано развивать команду постепенно, уровень за уровнем, от решения конкретных проблем до регулярной и системной работы над ростом бизнеса.

Многое зависит и от вашей организационной культуры. Если общение между сотрудниками неформальное, то сформировать кросс-функциональную команду будет значительно проще. Но не переусердствуйте с коллаборацией между отделами: слишком воодушевленные новыми возможностями сотрудники могут начать чрезмерно отвлекать своих коллег из других отделов от текущих задач. Старайтесь, чтобы связанная с ростом проекта деятельность не конфликтовала с основной работой каждого отдела. Избегайте ситуаций, когда люди начинают бегать между отделами и тормошить друг друга, сбивая с рабочего ритма. Если вы собираете growth-команду из сотрудников, у которых есть работа и в их основных командах, четко обозначьте, когда и сколько времени они должны уделять росту, а сколько — основной деятельности. Лучшим вариантом будет перевести людей в команду роста насовсем, чтобы они могли не переключаться между разными типами задач. Кроме того, вам понадобится и удобная система внутренней коммуникации, которая позволит не запутаться в текущих приоритетах и быстро взаимодействовать между собой отделам без потери продуктивности. Это может быть система корпоративных чатов и досок с задачами. Построение кроссфункциональных команд роста не только эффективный способ сгладить и ускорить взаимодействие между специалистами по продукту, маркетингу, аналитике и разработке. Работа в такой команде ломает барьеры между отделами, учит ваших сотрудников внимательнее относиться к результатам работы своих коллег, больше ценить результаты их труда и понимать, как устроена работа других отделов изнутри. Теперь давайте более подробно поговорим о ролях в вашей growth-команде.

Лидер

Самая главная роль, без которой не обойдется ни одна growth-команда, — это, безусловно, лидер. Этот человек не только направляет команду, но и сам активно принимает участие в процессе генерации идей и проведения экспериментов. Growth-лидер определяет направление, в котором будут идти эксперименты, решает с какой частотой они будут проводиться, и контролирует достижение командой поставленных целей. Кроме того, лидер проводит общие собрания growth-команды не реже одного раза в неделю. Как проводить эти собрания и что на них должно происходить, мы рассмотрим в следующих главах этой книги.

Вне зависимости от рода своей предыдущей деятельности, growth-лидер должен совмещать в себе роли менеджера, владельца продукта и исследователя. Его основная задача — определение области, на которой сосредоточит свои усилия команда, постановка промежуточных целей и определение временных рамок по их достижению. Для команды роста крайне важно, чтобы все эксперименты имели прямое отношение к поставленным задачам, иначе можно обнаружить себя заваленным побочной деятельностью, которая на самом деле не приносит необходимых результатов. Лидер определяет ежемесячные, ежеквартальные или ежегодные направления роста, такие как поиск наилучшего канала привлечения трафика или увеличения количества пользователей, оплативших премиум-версию продукта. После этого его задачей становится контроль деятельности команды, чтобы не позволять ей отклоняться от намеченного вектора. Это, впрочем, не означает, что любые неактуальные идеи следует сразу же отвергать. Сохраните их и вернитесь к ним, когда они будут соответствовать вашему новому вектору развития.

Growth-лидер также следит за тем, чтобы ключевые метрики, по которым команда отслеживает свои успехи, в полной мере отражали действительность и соответствовали заданной компанией стратегии. Достаточно часто маркетинговые и продуктовые команды не отслеживают систематически те данные о поведении пользователей, которые могли бы стать предупреждающими сигналами о снижении активности или привести к значительным открытиям. Слишком много компаний полагаются на показательные метрики (например, количество просмотров страниц сайта), которые на самом деле не отражают полную картину темпов роста, и не важно, идет ли речь об использовании продукта или уровне выручки. В главе 4 мы подробно поговорим о том, как правильно определить точки роста вместе с вашей командой.

Самыми важными навыками для лидера являются умение бегло разбираться в анализе данных, экспертиза в запуске и развитии продукта и понимание того, как организовывать и проводить эксперименты. Кроме того, лидер должен разбираться и в способах продвижения того конкретного продукта или услуги, над которыми работает команда. К примеру, в социальной сети growth-лидер должен отлично понимать механику виральности и эффекта количества связей, согласно которому ценность социальной сети для пользователя тем выше, чем больше участников в ней уже есть. Это две ключевые движущие силы в развитии практически любого проекта из сферы социальных сетей. Кроме того, глава команды должен быть отлично знаком и с индустрией, в которой работает его коллектив. Онлайн-ритейлерам, например, следует искать на эту должность человека, который разбирается в оптимизации потребительской корзины, мерчендайзинге, ценообразовании и маркетинговых стратегиях. Ну и, наконец, достойный предводитель growth-команды должен уметь сплотить сотрудников вокруг одной цели, мотивировать их и поддерживать боевой дух. Даже перед лицом все возрастающего количества неудачных экспериментов (а поверьте, так чаще всего и будет) он должен вдохновлять команду двигаться дальше, продолжая свои исследования и тестирование гипотез.

Как уже упоминалось выше, суть гроухакинга заключается в том, чтобы ошибаться как можно чаще с как можно большей скоростью. Поэтому тупики, бесполезные результаты опросов и «холостые» эксперименты — неотъемлемые спутники процесса роста. Лидер должен поддерживать энтузиазм команды и при этом обеспечивать ей поддержку при конфронтации с топ-менеджментом, который, конечно же, заинтересован в том, чтобы неудач было как можно меньше. Идеального кандидата на данную роль не существует — такой профессии нигде целенаправленно не обучают. Поэтому чаще всего growth-лидерами становятся сотрудники с опытом работы в отделе маркетинга, разработчики продукта или аналитики, поскольку все эти навыки крайне востребованы в команде роста.

В стартапах роль лидера берет на себя сам основатель. По мере того, как компания растет, в ней может появиться сразу несколько команд по развитию, или же одна большая, но с разделением на отделы, у каждого из которых есть свой лидер, который отчитывается руководству напрямую. Исходя из всех вышеперечисленных задач, может показаться, что одному человеку со всем этим не справиться. Но на самом деле, все не так сложно, и, используя описанные в книге инструменты и методы управления процессами гроухакинга, вы сможете убедиться в этом на собственном опыте.

Продакт-менеджер

Процесс разработки продукта в разных компаниях организован по-разному, соответственно, это отразится и на работе вашей growth-команды. В общих чертах задача продуктового менеджера — управлять процессом создания продукта и следить за тем, чтобы он правильно функционировал. Благодаря тому, что продуктовый менеджер контактирует и с разработчиками, и с маркетологами, и с дизайнерами, он сможет помочь вам отобрать специалистов в growth-команду и станет вашим главным помощником в построении нового коллектива.

Кроме того, продакт-менеджер хорошо знаком с инструментами для получения обратной связи от клиентов (например, опросами) и сможет научить остальную команду тоже ими пользоваться. Поскольку одной из его ключевых компетенций является развитие продукта, он станет основной движущей силой для всей команды во время генерации идей по развитию. Поэтому если в вашей компании есть продакт-менеджер, то он обязательно должен быть и в вашей growth-команде. В небольших стартапах эту роль поначалу приходится брать на себя основателю, в то время как в больших компаниях существуют целые отделы продуктового менеджмента. О том, сколько продакт-менеджеров должно быть в вашей команде и какого уровня должны быть эти сотрудники, мы еще поговорим в следующих главах.

Разработчик

Разработчики, которые пишут код для всех функций продукта, мобильных приложений и веб-страниц, с которыми экспериментируют growth-команды, — являются краеугольным камнем всех процессов. Ошибка, которую часто, однако, совершают лидеры growth-команд, — это проведение мозговых штурмов без прямого участия разработчиков. Не поддавайтесь стереотипу о том, что главная их функция — это воплощать в жизнь то, что придумает остальная команда. Такой подход не только демотивирует одних из наиболее ценных ваших сотрудников, но и вредит самому процессу генерации идей, поскольку вы лишаетесь экспертизы и креативности, которую могли бы привнести люди с инженерным мышлением. Помните, что бесценная идея о сохранении заряда батареи телефона в приложении BitTorrent могла прийти в голову только человеку с техническим складом ума, который хорошо разбирается в технологиях и устройстве продукта изнутри. Как мы помним, само понятие «взлома роста» пришло из программирования и символизирует инженерный подход к решению проблем. Growth-команды просто не могут существовать без разработчиков.

Маркетолог

Хотя и встречаются ситуации, когда команды роста успешно функционируют без явной роли маркетолога, в большинстве случаев такой специалист все же необходим, т. к. самые гениальные идеи для экспериментов чаще всего возникают именно на стыке маркетинга и разработки. Маркетологи имеют свой ряд узких специализаций: оптимизация ключевых слов для поисковиков, получение трафика из социальных сетей, e-mail-маркетинг и т. д. Соответственно, в зависимости от задач вашей команды, вам могут потребоваться разные специалисты. Например, если ваша growth-команда хочет увеличить популярность корпоративного блога, вам потребуется контент-маркетолог. Если речь идет о работе над привлечением клиентов при помощи e-mail-рассылки, вам потребуется e-mail-маркетолог. В зависимости от типа задач и проектов, над которыми работает ваша команда роста, вы можете привлекать различных специалистов и даже нанимать маркетологов со стороны в качестве временных консультантов.

Аналитик

Умение собирать, сортировать и грамотно анализировать информацию о клиентах является еще одним краеугольным камнем в цикле гроухакинга. Без этого вы попросту не сможете получить необходимые данные, используемые в процессе генерации идей для новых экспериментов. Поначалу growth-команда может привлекать аналитика данных только по мере необходимости, но с развитием команды и количества задач лучше будет перевести такого специалиста в команду на постоянной основе.

Убедитесь, что ваш аналитик понимает, каким образом организовать проведение экспериментов, чтобы получать статистически надежные результаты и делать из них верные выводы. Важно также и умение объединить информацию из множества источников, чтобы иметь более полное представление о поведении пользователей. И наконец, самый важный навык аналитика — предоставлять свои выводы и наблюдения в готовом, наглядном виде, понятном остальным сотрудникам. Роль аналитика, если вы занимаетесь проведением относительно простых экспериментов, может выполнять и маркетолог или разработчик, т. к. в обеих этих специальностях требуется некоторый навык работы с данными. Но в более сложных экспериментах отнеситесь к выбору аналитика ответственно. Не привлекайте к работе неопытных стажеров, которые более-менее владеют только Яндекс.Метрикой, и уж тем более не обращайтесь к сторонним digital-агентствам. Кроме того, отдельное внимание в этой книге мы уделим инструментам для аналитики, поскольку слишком часто специалисты полагаются на уже существующие программные решения вроде Google Analytics, и в результате не получают и половины информации из исходных данных, которые у них имеются. Талантливый аналитик способен наглядно продемонстрировать, что информация — это новое золото, если уметь правильно с ней обращаться.

Дизайнер

На самом деле официальное название должности разнится от компании к компании: UX-дизайнер (дизайнер пользовательского опыта), дизайнер интерфейсов, графический дизайнер и т. д. В сфере программного обеспечения дизайнер создает элементы интерфейса, которые видит пользователь. В сфере производства дизайнер отвечает за внешний вид упаковки продукта — дизайн этикеток, логотипов и т. д. В других компаниях дизайнеры участвуют в оформлении вывесок, объявлений и других промоматериалов. Но суть остается одна: в любой growth-команде должен быть творческий человек, способный создавать приятные визуальные образы с пониманием психологии восприятия пользователей. То есть уметь делать не просто красиво, но и удобно, понятно, эргономично. Такой человек поможет вашей команде быстро воплощать в жизнь все эксперименты, где может потребоваться работа дизайнера. Кроме того, для взлома роста будут полезны его знания о психологии пользователей, построении дизайна интерфейса и способах исследования реакции пользователей, с помощью которых можно придумать еще больше блистательных идей. Ну и наконец, у дизайнера наверняка найдется масса собственных задумок для проведения экспериментов по привлечению внимания пользователей. Такие эксперименты, как, например, изменение цвета кнопки с призывом на сайте, не требуют больших трудозатрат, но могут привести к значительным результатам.

Проведение встреч с growth-командой

Итак, вы собрали команду. Как начать выстраивать с ней работу? Вашей отправной точкой станет создание некоего хранилища идей. Убедитесь, что к нему имеют свободный доступ все участники growth-команды (а лучше вообще все сотрудники компании). Это может быть общий документ, папка, доска, чат. Именно оттуда вы и будете отбирать идеи для экспериментов.

Встречи нужны для отслеживания прогресса, сверки результатов и определения направления новых экспериментов. Важно, что процесс генерации идей происходит до встречи, а на самой встрече вы уже просто решаете, что будете тестировать на этой неделе. Договоритесь о темпе проведения экспериментов и составьте расписание на несколько недель вперед, чтобы его придерживаться. В идеале эксперименты должны занимать не больше недели, а на каждой встрече отбираться новые, но так бывает не всегда. Некоторые тесты могут потребовать большого количества ресурсов и времени — вот для них и понадобится расписание на несколько недель вперед, включая промежуточные дедлайны.

При планировании экспериментов распоряжайтесь своими ресурсами разумно, ищите баланс между быстрыми и легкими тестами и масштабными экспериментами с большим потенциалом. И те и другие одинаково важны. Встречи вы можете проводить и раз в две недели, но лучше чаще, чтобы вся команда оставалась в одном информационном поле, была в курсе, как идут дела, и что будет дальше.

Естественно, ходом встречи руководит лидер команды. Ему же и принадлежит последнее слово в решении, какие эксперименты проводить на следующей неделе, чтобы дебаты не затягивались надолго. Для проведения встреч вы можете выбрать любой день, однако учтите, что в понедельник это будет делать проблематично, потому что у каждого участника команды обязательно найдутся срочные дела, которые нужно проверить перед встречей. Так что лучше проводить встречи во вторник или любой другой день недели так, чтобы перед этим был запасной день на все приготовления.

Теперь давайте поговорим о том, что необходимо подготовить к встрече. Прежде всего, нужно проверить количество успешно проведенных экспериментов за неделю и понять, соответствует ли эта цифра вашему ожидаемому темпу экспериментирования. Встретиться с аналитиком, чтобы узнать об изменениях важных метрик и выяснить, готовы ли у него свежие данные для остальных членов команды, которые он презентует на встрече. Собрать данные всех завершенных тестов с момента последней встречи. Сравнить результаты деятельности прошлой недели и текущей, чтобы сделать вывод, что делается хорошо, а что нет. Есть ли результаты? Если нет, то почему? Что можно изменить?

Перед встречей разошлите всем участникам в доступной форме вводные данные, чтобы на встречу они пришли уже ознакомленные со свежими новостями и сводками. Опять же, в этом вам сильно помогут облачные сервисы вроде Dropbox или Google Docs. Непосредственно сама встреча занимает 1-1,5 часа, чтобы не утомлять сотрудников и не тратить слишком много времени, которое они могли бы уделить работе. Встречи необходимы, чтобы держать всю команду в курсе происходящего, отслеживать прогресс по ключевым метрикам и промежуточным целям и корректировать стратегию по мере надобности. Поэтому первые 15 минут лидер вводит всех в курс дела, пробегается по ключевым положительным изменениям и негативным опытам. На основе этих новостей принимается решение либо продолжить двигаться в текущем направлении, либо изменить курс. Если изменить — то почему и на что именно? Следующие 10 минут занимает обсуждение проведенных на прошлой неделе тестов: какие были получены результаты, нормальный ли взят темп или нужно ускориться? Например, если вы не успели на прошлой неделе провести все тесты, которые хотели — почему это произошло? И что с ними теперь будет? Как сделать так, чтобы впредь успевать? Сократить количество тестов или ввести новые критерии отбора? Бывают случаи, когда команда переоценила свои силы, и нужно замедлиться, чтобы проводить эксперименты эффективнее и качественнее.

Конец ознакомительного фрагмента.