Универсальные техники коучинга. Инструменты, вопросы, примеры

Виктория Зайцева, 2023

Все бестселлеры Виктории Зайцевой из серии "Быстрый старт в коучинге" под одной обложкой! К ним добавлен новый раздел об удержании коуч-позиции во время сессии. Автор книги помогает молодым коучам проводить эффективные для клиента сессии, находясь "в потоке" и ощущая душевный подъём. Зная главный страх начинающих коучей – растеряться на сессии, Виктория Зайцева собрала в одной книге структуру коуч-сессии и универсальные техники, которые в различных комбинациях подойдут для работы с любым запросом клиента. Автор приводит примеры из своей практики, где она использовала эти методики, предлагает варианты вопросов для каждого инструмента и дает советы, как быстро включить коуч-позицию. С этой книгой вы будете готовы к любой сессии!

Раздел 2. Универсальные техники коучинга

Глава 1. Техника «Шкала» (экспресс вариант)

Автор инструмента «Экспресс Шкала» — Мэрилин Аткинсон.

Экспресс-версия этого инструмента может всегда спасти вас в начале сессии, когда клиент сформулировал свой запрос, а вы растерялись и совсем не знаете, что делать дальше. Некоторые коучи даже включают этот инструмент в свою структуру сессии и используют его всегда. Потому что нет ни одного запроса, к которому бы он не подошел.

Итак, техника «Экспресс-шкала» применяется:

сразу после формулирования запроса клиентом;

в середине сессии, когда появляется новая тема для обсуждения.

Этапы техники «ЭКСПРЕСС-ШКАЛА»

0. Клиент формулирует новый вопрос/тему для обсуждения.

1. Коуч просит клиента оценить по десятибалльной шкале, где он находится сейчас в решении заявленного вопроса. Клиент оглашает свой балл — обычно ответ бывает в диапазоне от двух до семи.

(Еще ни один клиент не говорил, что он находится на отметке ноль.)

2. Коуч спрашивает, что уже есть в этих баллах, что понятно для клиента в этом вопросе, какие мысли и идеи уже появились у него до начала сессии.

Цель этого этапа — подтолкнуть клиента выгрузить всю информацию, которая на данный момент есть у него в голове по теме запроса. Проговорив свои мысли, он начинает осознавать их более четко, может оценить их взаимосвязь и существующие нестыковки между ними и, главное, освободить место для новых идей.

3. Коуч спрашивает, чего не хватает до десятки. Здесь клиент должен дать коучу информацию о том, что еще необходимо рассмотреть и проработать на сессии. Это задаст несколько направлений для дальнейшего движения при помощи других техник, например «Совет директоров» из Главы 2 (если наметилось несколько отдельных вопросов для решения) или «Колесо» из Главы 3 (если выделились блоки, объединенные одной тематикой).

На этом можно либо завершить работу с этим методом, либо возвращаться к нему во время сессии для оценки всех предлагаемых клиентом решений по данной шкале. Это позволяет отслеживать продвижение клиента вперед и снова исследовать, чего ему не хватает на данный момент.

Работу коуча можно оценивать положительно, если в конце сессии клиент оценивает свой результат на восемь-десять баллов. Не стоит каждый раз ожидать от клиента «твердой десятки». Есть тип людей, которые в целом никогда ничему не дают максимальную оценку. Это критически подходящие к себе и к окружающему миру люди, и для них восемь-девять — это уже отличный результат.

Если же в конце сессии клиент оценивает свое финальное продвижение по шкале на балл ниже восьмерки, а времени для доработки у вас не осталось, то я рекомендую кратко обсудить, чего еще не хватает до десятки, и спросить, хочет ли клиент доработать это самостоятельно или на следующей сессии. Если клиент выбирает первый вариант, то очень важно посвятить оставшееся время сессии формированию короткого плана, как именно он будет двигаться к десятке.

Пример использования техники

Клиент пришел с запросом сформулировать задачи, при выполнении которых он мог бы претендовать на премию. Оказалось, что в его организации в начале года сотрудники сами выдвигают варианты дополнительных задач, которые они готовы делать за премии, а руководитель потом утверждает понравившиеся варианты.

Я решила начать работу с техники «ЭКСПРЕСС-ШКАЛА» и попросила оценить по десятибалльной шкале, на каком делении клиент находится сейчас в решении этого вопроса. Оказалось, что на семерке. Далее я спросила, что уже включает в себя эта семерка, какие мысли и наработки есть в области задач на премию. Клиент перечислил достаточно много вариантов: обучение новичков, увеличение среднего чека у действующих клиентов, ведение таблиц по договорам.

Когда я удостоверилась, что клиент выгрузил все имеющиеся у него варианты задач, то перешла к следующему этапу и спросила, чего не хватает до десятки. Выяснилось следующее: клиенту самому не нравятся его варианты, так как эти задачи он и так выполняет, и велика вероятность, что премию за них руководитель решит не давать. Клиенту хотелось придумать два-три варианта, которые были бы и новыми для него, и при этом он выполнял бы их мотивационно. Но такие задачи пока не приходили ему в голову.

В результате с помощью этой техники мы выяснили, чего не хватает клиенту для удовлетворяющего его решения запроса. Далее я перешла к технике «Совет директоров» (см. следующий пункт). При помощи нее клиент спросил совета у бывшего начальника и у самого эффективного коллеги и в результате сформулировал две новые задачи — помощь коллегам в составлении планов по увеличению среднего чека их клиентов, а также проведение коуч-сессий среди коллег по рабочим вопросам.

Глава 2. Техника «Совет директоров»

По универсальности применения эта техника находится на втором месте после инструмента «ЭКСПРЕСС-ШКАЛА». Она может быть использована как ведущая техника в сессии, то есть занимать все основное время сессии — это тридцать пять минут между этапами «начало» (пятнадцать минут) и «завершение» (десять минут).

Этот инструмент предлагает клиенту взглянуть на его запрос глазами других людей, таким образом расширив, во-первых, понимание проблематики запроса и, во-вторых, увеличив варианты его решений. А затем выбрать из новых появившихся вариантов наиболее подходящий.

Автор инструмента «Совет Директоров» (или"Стол менторов") — Мэрилин Аткинсон.

Этапы техники «Совет директоров»

0. Презентация техники клиенту.

1. Сформулируйте и запишите вопрос.

2. Попросите вспомнить несколько людей, которые могли бы дать клиенту совет по его запросу.

3. Попросите выбрать место «совета».

4. Предложите клиенту кратко описать главные черты первого гостя. Теперь погружаем его в роль этого гостя; задаем ему, как гостю, сформулированный в первом пункте вопрос; спрашиваем «гостя», что еще он мог бы посоветовать клиенту по этой теме.

5. Повторите пункт 4 для всех людей, выбранных клиентом в пункте 2.

6. Просим клиента представить, как будто все выбранные им люди собрались вместе, и спрашиваем, что еще они хотели бы сказать или добавить, желая помочь ему решить вопрос.

7. Зачитайте все предложенные гостями варианты решений и попросите клиента поделиться мыслями по поводу услышанного.

8. Попросите клиента выбрать наилучшее решение его вопроса.

Давайте рассмотрим ключевые моменты каждого этапа.

0. Презентация техники клиенту

Перед погружением клиента в технику, по правилам коучинга коуч должен кратко описать технику и результаты, к которым она приведет. Только если клиент соглашается поработать в этой технике, можно переходить к остальным пунктам.

Пример презентации техники:

Хотелось бы вам посмотреть на этот вопрос с других точек зрения, услышать мнения и советы значимых для вас в этой области людей, чтобы увидеть новые варианты ответов на ваш вопрос, а после выбрать наиболее подходящее для вас решение?

1. Сформулируйте и напишите вопрос

Если клиент согласен, то мы просим его сформулировать один (максимум три) вопроса, ответы на которые приблизили бы его к решению запроса, с которым он пришел на сессию.

2. Попросите вспомнить несколько людей, которые могли бы дать клиенту совет

Коуч просит клиента назвать тех людей, мнение которых было бы ему полезно для решения заявленного вопроса. В выборе нет никаких ограничений — это могут быть как лично знакомые клиенту люди, так и просто популярные люди. Они могут быть уже умершими, нереальными, а могут быть и не совсем людьми.

Например, в моих сессиях клиенты выбирали для беседы Гитлера, Стива Джобса, бывшую свекровь и даже… Йоду (мудрый герой нечеловеческой расы из «Звездных Войн»). Хотя обычно на совет приглашают кого-то из своего окружения — начальника, опытного коллегу, маму и так далее.

Главное условие выбора — чтобы этот человек относился к клиенту с уважением и хотел бы помочь ему в решении его вопроса.

Если клиент затрудняется с выбором, его можно направить, спросив, на кого он равняется по этому вопросу, кто обычно принимает верные решения в этой области или является для клиента авторитетом в этой сфере.

Банк вопросов для этого этапа:

Представьте, что у вас есть возможность задать этот вопрос любому человеку в мире, от кого бы вы хотели получить совет?

Кто бы мог вам помочь в решении этого вопроса?

Есть ли люди, на мнение которых вы могли бы опереться в этой ситуации?

И что бы вы хотели у них спросить для решения вашего вопроса?

3. Попросите выбрать место «совета»

Когда люди, с которыми хочет пообщаться клиент, определены, мы просим описать место, где клиенту было бы наиболее комфортно и результативно провести эти разговоры. Это должна быть локация, в которой клиент чувствует себя уверенным, спокойным, наполненным, способным взглянуть на свой вопрос со стороны — его «место силы». Когда место определено, коуч просит клиента представить себя там.

Очень часто люди выбирают светлую пещеру с большим входом или просторный кабинет с панорамными окнами на город.

4. Просим клиента кратко описать главные черты первого гостя, погружаем его в роль этого гостя; задаем сформулированный в первом пункте вопрос; спрашиваем его, как гостя, что еще он мог бы посоветовать клиенту по этой теме

Это самый важный этап техники. Если его качественно не проработать, то клиент не увидит новых вариантов решения и будет ходить кругами вокруг одной-двух идей. Если такое происходит, то важно снова вернуться на этот этап.

Здесь задача коуча — погрузить клиента в роль человека, которого он выбрал для разговора. Для этого важно сначала попросить клиента кратко описать гостя, концентрируясь именно на тех чертах, из-за которых клиент его выбрал. Например, ключевыми характеристиками Гитлера для моего клиента были «решительность, способность слушать других, но при этом опираться на свое мнение». Трех-пяти характеристик вполне достаточно для погружения клиента в эту роль.

Само погружение происходит через ТОЧНОЕ повторение ОПИСАНИЯ ГОСТЯ.

Правильно:

А сейчас представьте, что вы Гитлер. Вы решительны, способны слушать других, но при этом вы опираетесь на свое мнение. Вы хорошо относитесь к Сергею (имя клиента) и искренне хотите помочь ему. И тогда что бы вы ответили ему на вопрос «…» (вопрос из пункта 1)?

Ошибка:

Если вы спросите Гитлера «…», что он вам ответит?

В ошибочном варианте, во-первых, нет погружения в образ гостя, поэтому при такой формулировке вопроса клиент часто теряется и говорит: «Откуда же мне знать!», «Это нужно у Гитлера спрашивать, а не у меня» и так далее.

Во-вторых, коуч не задал позитивный настрой гостя к клиенту, поэтому в ответах Гитлера могут появиться неконструктивные мысли, которые демотивируют клиента. Например: «Такой, как ты, никогда не решит этот вопрос», «Тебе просто не нужно было в это ввязываться изначально».

Это верный признак необходимости вернуться к выбору гостей и напомнить, что важно приглашать тех людей, которые хотят помочь в решении сложившейся ситуации.

Хорошими индикаторами погружения клиента в роль гостя являются: изменение позы, тембра голоса, мимики. Конечно, это не кардинальные изменения, не стоит ожидать, что клиент начнет изображать голоса известных людей.

5. Повторяем пункт 4 для всех людей, выбранных клиентом в пункте 2

Когда первый гость ответил на сформулированные в первом пункте вопросы, мы спрашиваем его, хочет ли он еще что-то сказать клиенту, чтобы продвинуть его в решении вопроса. Если гостю сказать нечего, то мы спрашиваем самого клиента, есть ли у него желание что-то дополнительно спросить у гостя. Если диалог исчерпан, мы задаем вопрос, с кем клиент хочет пообщаться следующим, и повторяем со вторым гостем все шаги четвертого этапа.

6. Просим клиента представить, как будто все выбранные им люди собрались вместе, и спрашиваем, что еще они хотели бы сказать или добавить, желая помочь ему решить вопрос

Коуч просит клиента представить, что гости вернулись в его «место силы» и все вместе смотрят на предложенные решения — какие еще варианты у них возникают.

7. Коуч зачитывает все предложенные гостями варианты решений и просит клиента поделиться мыслями по поводу услышанного

После того как общение с гостями закончено, коуч сообщает об этом клиенту и возвращает его в свою роль. Так как клиенту не рекомендуется вести записи во время сессии, чтобы не прерывать мыслительные процессы и генерацию идей, то ответственным за записывание всех советов от гостей является коуч.

Он тезисно зачитывает все полученные советы или показывает их записи и просит клиента рассказать, какие мысли приходят ему в голову.

На этом этапе клиент должен проанализировать все выгруженные им варианты решений, их значимость, полезность и практическую применимость.

8. Коуч просит клиента выбрать наилучшее решение его вопроса

Здесь важно не сужать выбор клиента формулировкой «какой из ПРЕДЛОЖЕННЫХ ГОСТЯМИ вариантов вы выбираете». Обычно, проанализировав все предложенные им во время погружения в различные роли решения, клиент формулирует какой-то новый вариант, который является смесью высказанных им ранее. Если же предложить ему выбрать из ранее перечисленных, то клиент сфокусируется исключительно на уже имеющихся вариантах, и это не даст ему сгенерировать финальное решение, включающее все лучшие элементы предыдущих.

Это новое решение и является ответом на запрос клиента. Далее в зависимости от оставшегося времени можно детализировать это решение или переходить к завершению сессии.

Пример использования данной техники

Клиент, начальник отдела кадров, хотел найти идеальный для себя вариант контроля сотрудников. Для решения этого запроса он выбрал обратиться к лучшему начальнику в жизни, к своему бывшему тренеру MBA и к собирательному образу своих сотрудников с вопросами: «Что такое для вас контроль?» и «Как его применять, чтобы он мотивировал сотрудников?» Один из гостей сказал клиенту обратить внимание на то, что контроль — это необходимое условие развития сотрудников. Что без контроля не может быть качественной обратной связи и выделения успехов.

В результате «совета директоров» начальник получил новый взгляд на процедуру управления, увидел в нем плюсы не только для себя как руководителя, но и для сотрудников. Такое изменение отношения привело к тому, что за финальные пять минут сессии он смог выстроить комфортную для него систему контроля.

Лайфхак для бизнес-запросов

Все бизнес-запросы так или иначе связаны с клиентами или сотрудниками. Поэтому наиболее эффективно использовать данную технику, предлагая взглянуть на запрос глазами:

клиентов;

сотрудников;

начальства и/или собственника бизнеса.

В этом варианте техники коуч не предлагает клиенту выбрать гостей, а задает их сам. Если в результате этих трех взглядов со стороны подходящее клиенту решение не найдено, то коуч переходит к классическому варианту и предлагает клиенту назвать еще нескольких людей, чье мнение было бы ему полезно.

Если в качестве основного инструмента на сессии вы используете какую-то другую технику, то «Совет директоров» может помочь расширить варианты решений вопроса клиента или выявить плюсы и минусы уже выработанного решения при помощи использования его сокращенной экспресс-версии.

Пример использования в сессии

Клиент пришел с желанием улучшить план вебинара, который он собирался провести по теме формирования системы оплаты труда для дистанционных сотрудников определенной должности. После использования техники «Экспресс-шкала» выяснилось, что у клиента уже был довольно подробный план, но он его чем-то не устраивал. Это вызывало жесткое желание отменить вебинар. Клиент хотел такой план, который вызывал бы в нем желание этот вебинар провести.

Используя технику «Совет директоров для бизнес-запросов», я попросила клиента взглянуть на его план глазами тех, для кого он предназначался, то есть глазами участников вебинара. Я подробно расспросила клиента, кто будет участником. Клиент разделил участников на опытных, у которых уже есть такие сотрудники, и новичков, только планирующих нанять таких сотрудников.

Тогда я попросила его взглянуть на его план сначала глазами участника-новичка — что бы он хотел изменить в том плане? Оказалось, что новичок, по мнению клиента, не смог бы вынести из вебинара ни одного инструмента. Так как клиент планировал давать советы по улучшению системы оплаты и делиться успешными наработками премий, он не давал ни одного варианта схемы зарплаты от а до я, которую мог бы взять себе в работу новичок. Эта мысль поразила клиента, он включил этот пункт в план и засиял. Я вернулась к технике «ЭКСПРЕСС-ШКАЛА» и попросила оценить, насколько сейчас ему нравится план и хочется провести вебинар, — клиент оценил на десятку. Я попросила его быстро взглянуть на план глазами опытного участника, это дало небольшое дополнение в первый вводный слайд вебинара, после чего мы перешли к завершению сессии и прописыванию шагов, которые хочет сделать клиент, чтобы добавить в вебинар недостающую информацию.

Экспресс-версия метода

1. Просим назвать трех людей, от которых он хотел бы получить совет, кто успешно решал схожие ситуации, на кого нужно быть похожим в этой сфере.

2. Просим представить себя ими и спрашиваем, что бы они сказали.

3. Спрашиваем, что полезного дают ему эти советы и какими он хочет воспользоваться.

То есть в экспресс-версии нет выбора «места силы», нет описания гостей и нет вопроса всем гостям одновременно. Это делает процесс генерирования идей менее качественным, но позволяет сэкономить время.

Пример использования техники «Экспресс-совет директоров»

Клиент разрабатывал план адаптации новых сотрудников, а именно: прописывал график работы на первой неделе. Когда план был готов (основной инструмент в сессии — «Обратная шкала времени»), коуч предложил взглянуть на него глазами сотрудников. И тогда клиент увидел, что в план на понедельник нужно добавить мотивационное собрание в начале недели с оглашением данного плана. Далее коуч попросил посмотреть на план глазами начальника, и клиент понял необходимость проведения встречи с начальником в среду для промежуточных итогов адаптации.

Конец ознакомительного фрагмента.