Как управлять женщинами. Практическое руководство для менеджеров

Вера Блашенкова, 2008

Книга «Как управлять женщинами» – это справочник руководителя по тем проблемам и задачам, которые могут возникать в повседневной работе при управлении сотрудницами. Но самое главное – это сборник практических советов и приемов, дающий читателю ответ на вопрос: «Как все-таки работать с женщинами?». Книга содержит 226 практических примеров, заставляющих подчас по-новому взглянуть на происходящее вокруг, иногда вспомнить себя или просто улыбнуться. Книга предназначена для практиков: для тех, кто каждый день встречается лицом к лицу с таким удивительным явлением как женский коллектив…

Глава 3. Как поставить женщине задачу, чтобы она ее правильно поняла. Способы устранения домыслов и неверных интерпретаций

Вы никогда не задумывались, почему собаки слушаются приказов, а кошки нет? Сидеть! Лежать! Чужой! Так мы отдаем приказы собаке. Кошке мы не приказываем, мы ее просим или ласково приглашаем: Киса-киса-киса, иди сюда, моя хорошая! И нас это не удивляет. Удивляет другое, почему приказы и просьбы по-разному воспринимаются представителями одного вида — человека. Мужчины, в своем большинстве, команды не обсуждают, идут и делают. Женщины ведут себя иначе: они вообще плохо реагируют на приказы, а гораздо легче отзываются на просьбы. Почему? Давайте попытаемся разобраться.

ПРИМЕР 26. Руководитель звонит женщине-снабженцу и дает задание закупить для сотрудников 500 халатов по стандартной цене. Проходит неделя, руководитель уточняет, каким образом будут распределять халаты. Его это интересует, т. к. начальник отдела препаратов просит халаты на всех сотрудников и жалуется, что в прошлый раз им дали по остаточному принципу. Выясняется, что халаты еще даже не заказаны. Женщина-снабженец не заказала халаты, т. к. выясняла у каждого отдела потребности и соотносила их с тем, что делали обычно. Она постеснялась уточнить у руководителя сразу, какой должна быть плотность ткани, должны ли быть карманы на халатах или нет, всем ли нужны халаты с пуговицами или кому-то это не принципиально, какой должна быть длина халатов, длина рукавов, на всех ли халатах должен быть логотип предприятия или нет и т. п. Руководитель негодовал: предприятие закупает халаты больше 30 лет, почему сейчас с этим возникли проблемы? Оказывается, в этом году халаты уже заказывали, т. е. заказ, во-первых, очень большой, во-вторых, неплановый. Никаких разъяснений по этому поводу подчиненная не получила, из «консультаций» с коллегами она узнала, что грядут проверки со стороны высоких инстанций, зарубежная выставка, к тому же предприятие всерьез озаботилось интересами сотрудников (миссия и все такое). Поэтому ждала от руководителя дополнительных вводных, а параллельно стала осуществлять сбор необходимой информации.

Кто-то сразу отметит, такая ситуация могла произойти не только с женщиной, но и с мужчиной. И да, и нет.

Да, — потому что руководители нередко дают задание на бегу, по телефону, не всегда проверяют, правильно ли сотрудники поняли, что от них хотят. Нередко встречаются ситуации, когда часть заданий стандартизирована, а часть нет. Бывает, что у руководителя нет желания «разжевывать» задание: «Сотрудница должна сама догадаться, а если не понимает, может поинтересоваться у коллег». В этом случае, принадлежность к тому или иному полу роли НЕ играет: ошибки будут встречаться у мужчин и у женщин в равной мере. Причины ошибок — дефекты в бизнес-процессе.

Нет, — потому что в описанной ситуации женщина и мужчина ведут себя по-разному. В частности, сотрудник — мужчина либо сразу уточнил бы нюансы, либо просто выполнил задание, без всяких уточнений (раз этих уточнений нет, значит, он волен делать так, как считает нужным), пускай и с ошибками. Как повела себя женщина, мы видели. К тому же, женщины — сотрудницы будут очень болезненно переживать промахи и недочеты, создавая для руководителя дополнительные проблемы.

Другими словами, обиды, непонимание, частые ошибки при выполнении задания в первую очередь свидетельствуют об отсутствии стандартизированных процедур при постановке задач. И лишь во-вторых, о наличии женских эффектов. Поэтому проверяйте ключевые процедуры передачи заданий на наличие этих ошибок и устраняйте их. После чего можно переходить к анализу и корректировке женских эффектов.

Типовые проблемы в бизнес-процессе и их причины

Ошибки в выполнении задания разными людьми, споры о качестве выполнения задания

1. Отсутствие шаблона (или формы, образца) задания, заказа, заявки. Частые расхождения, НЕ соответствие шаблона задания получаемому заданию.

2. Задание видоизменяется и дополняется по ходу, по ситуации без дополнительных пояснений.

3. Сбор, получение заведомо избыточной информации, т. к. сложные функции не раздроблены на более мелкие, не выделены простые функции.

4. Сроки на выполнение задания ограничены.

5. Нет перечня типовых ошибок, контрольных вопросов, чтобы проверить правильность выполнения задания.

Перекидывание вины за невыполнение задания, конфликты между сотрудниками, обиды

1. Задание выполняется двумя людьми одновременно, без четкого разграничения функций. Функции описаны в обобщенной форме, инструкции расходятся с настоящим функционалом и др.

2. Задание дается двумя руководителями, нет процедуры утверждения задания.

3. Задание выполняется с перерывом, нет поэтапности.

4. Отсутствие понятных сотрудникам эталонов, образцов выполнения задания.

5. У сотрудников нет возможности быстро уточнить информацию, нет баз данных, справочников, подсказок, перечня ошибок, журналов мониторинга и т. п.

Отказ от выполнения задания, нежелание браться за выполнение задания

1. Задание новое и сложное.

2. Задание дается в отсутствии руководителя, не хватает пояснений.

3. Задание заведомо невыполнимое: по качеству, по срокам.

4. Низкая квалификация сотрудников, неуверенность сотрудника в собственных силах.

Приказывать женщине — все равно, что командовать кошкой

Некоторым руководителям кажется, что нужно обладать мастерством Юрия Куклачева, чтобы ставить задачи женщине, и всегда быть правильно понятым. Если объяснить собаке и кошке, что залезать на стол — нельзя, то опыт показывает, что собака понимает: на стол нельзя; кошка понимает — на стол нельзя, только когда хозяин в комнате, а в его отсутствие — можно. Давайте рассмотрим женские эффекты, которые отличают восприятие задания женщиной от восприятия этого же задания мужчиной.

Эффект паззла — женщина, если ей что-то не очень понятно, додумывает и домысливает себе картинку до целостного образа. В нашем примере с халатами сотрудница вместо того, чтобы уточнить, сама додумывает задание и, стараясь сделать, как лучше, по своей инициативе проводит опрос (собирает заявки с отделов).

ПРИМЕР 27. С. М., руководитель аналитического департамента: «Рассказываю, что нужно сделать. В ответ слышатся жалобы: «Задачи нереальные, раньше так никто не работал, неясно в какое время и кто все это должен делать, т. к. есть основные обязанности». В заключение резюмирую: «Правильно ли я понимаю, у Вас два вопроса: первый — вы не знаете, КАК все это сделать, второй — не знаете, КТО все это должен делать». Что тут началось!.. Всеобщее возмущение и негодование. Женщины обиделись, потому что я их считаю глупыми и ничего не хочу объяснить».

Эффект микроскопа — женщина всегда задумывается о деталях и порой уделяет им гораздо большее внимание, чем требуется, она видит подробности. То, что для руководителя не важно — есть карманы на халате или их нет, какой длины хлястик, какая застежка и масса других деталей, — очень важно для сотрудниц-женщин. Любая женщина об этом прекрасно знает и стремится учесть все детали, даже в ущерб срокам выполнения задания. Мужчин руководителей зачастую даже вопросы женщин-подчиненных ставят в тупик: они просто не задумываются о таких мелочах.

ПРИМЕР 28. (О подготовке видеоролика с А. Б. Пугачевой)

«Сценарий, чтобы он понравился артисту, нужно излагать подробно со всеми деталями. На следующий день я позвонила ей и вкратце изложила свой сценарий. Конечно, я сделала большую глупость, рассказав без подробностей. Он ей не понравился.

Просто я расслабилась. Забыла очень важное правило, хотя всегда знала его: людям, далеким от кинопроизводства, нужно всегда детально и очень тщательно описывать то, что ты имеешь в виду. Потому что для них количество твоих слов плавно перетекает в качество картинки, которую ты подразумеваешь. Если объем твоей болтовни недостаточен, значит, они ничего не увидят и, скорее всего, ничего не поймут. Алла Борисовна снова вернулась к идее с Сорбонной, поэтому я сказала: «О'кей, я все поняла, через минуточку вам перезвоню». Сбросила ее номер, набрала вновь и предложила: «Так, у меня есть еще один вариант». И рассказала ей то же самое, но очень подробно, в красках, с деталями. Почему все должно происходить именно так. Почему они будут два гипермагната, возможно даже две главы разных мафиозных кланов, у которых возник конфликт и которым надо обязательно как-то его разрулить, потому что на кону огромнейший куш. И вроде как никакой любви.

Не то чтобы она вдруг поняла и почувствовала мою идею, но ей понравилось, что я так много и упорно болтаю, использую всякие словечки. Они ее страшно веселили — Алла Борисовна просто хохотала, В общем, ее скорее позабавило, как я себя веду. Она сказала: «Ну ладно, вижу, ты понимаешь, что надо снимать. Делай, что хочешь. Знать ничего не хочу, скажи только, когда приезжать и куда?» На этом мы закончили подготовительный период».

Миронова И. И., Жизнь по правилам съемки, М., «Эксмо», 2007 г., с.146–149.

Эффект спелых плодов — для женщины очень важно понимать, зачем выполняется та или иная задача, каковы ее последствия, в чем смысл задачи и в чем роль собственно женщины. Если женщина знает и понимает смысл задания, она значительно быстрее и качественнее его выполняет. Если бы руководитель сказал, что халаты нужны для того, чтобы списать деньги или для того, чтобы подготовиться к проверке или для других целей. Женщина не только бы закупила халаты, но и проследила, каким образом они упакованы, соответствует ли место их нахождения стандартам и т. п.

ПРИМЕР 29. Н. М., заведующая библиотекой: «У нас в библиотеке существует статистика ежедневная, сколько пришло человек, сколько взяли книг, по каким отраслям знаний, это ежедневная работа. От некоторых этих цифр зависит наша зарплата. Человек, который у меня занимается подсчетом, ее иногда переклинивает, когда у нее не сходятся какие-то цифры. Она может сидеть бесконечно, пока у нее не поднимется давление и не заболит голова. Я говорю: «Иди домой, это не важно, то, что важно уже сделано». Плачет. Приходится успокаивать. В конечном итоги мы, конечно, выравниваем, эту статистику».

ЧТО ДЕЛАТЬ

1. Формулируйте задание в письменном виде. Все, что можно стандартизируйте, передавайте по понятному не только Вам, а сотрудникам шаблону или образцу. Попросите подготовить вопросы, описать детали, которые не ясны, а затем обсуждайте задание устно.

2. Старайтесь не давать заданий в форме приказа — «нужно сделать». Проверяйте, все ли сотрудница поняла, нужна ли ей помощь, задайте уточняющие вопросы «на понимание».

3. При подготовке задания используйте «Цепочку действий Клиента» (И. Л. Викентьев, также см. [1]) в отношении сотрудниц. То есть, мысленно честно (это самое трудное!) пройдите каждый шаг задания так, если бы Вы оказались на месте сотрудницы. В этом случае Вы увидите основные барьеры…

ПРИМЕР 30. В. Б., руководитель отдела: «Мы должны были выехать на неделю во Францию и посетить ряд музеев и выставок. Я зашивалась и с ужасом думала о том, что много времени будет потрачено впустую. К счастью, я ошиблась. Ни минуты простоя! Коллега заранее позаботилась о том, чтобы выяснить часы работы и выходные дни музеев, уточнить, как избежать очередей, составить детализированное расписание на каждый день и выверить все (!) маршруты, взять дополнительные карты и путеводители с собой. Такую предварительную подготовку могла провести только женщина!»

4. Разъясняйте стимул, причину, почему задание необходимо выполнить. «Раскрашивайте» задачу.

ПРИМЕР 31. О. И., руководитель отдела лектория: «Наша задача — не скопировать файлы или сканировать картины, а создать электронную галерею Лектория. Представьте, каждый, кто готовит лекционный курс должен самостоятельно изучить огромное количество литературы: купить книги, отсканировать, переработать. А если у нас будет своя электронная галерея, то каждый сможет отобрать отсканированные рисунки. Сколько времени каждый из нас сэкономит! Наверняка, кто-то из коллег уже какие-то подборки сделал, диски покупал. Поэтому давайте каждый создаст свою папочку на этом компьютере и там по своему курсу выложит рисунки. Вспомните, как Третьяков собирал свою коллекцию, сколько средств и сил он тратил, и мы теперь пользуемся этим наследием. Каждый из нас по-своему меценат. Начинать нужно с себя.

5. Разъясняйте результаты, последствия выполнения или НЕ выполнения задания для отдельного человека, для группы. Дайте эмоциональную оценку выполнению задания, покажите выгоды для сотрудницы и для всего коллектива.

ПРИМЕР 32. С. В., начальник подразделения по связи с корпоративными клиентами: «Если я вижу, что задание «сверху» не выполнимо, но делать его все равно придется, то я обязательно делаю предварительные замечания. Говорю, пожалуйста, не ругайтесь, я понимаю, что у вас перегрузки, когда-нибудь нам это зачтется. Мне тоже не приятно, что на нас сыплются новые задачи, которые к тому же спорны. Но делать нужно. Если рассылаю письменное задание, то пишу sorry за сроки. Если с заданием категорически не согласна, то письменно пишу руководству и прошу дать разъяснения, а потом пересылаю сотрудникам, чтобы они видели — я на их стороне».

6. Четко указывайте, что является в задании главным. Обратите внимание на тот факт, что очень часто сотрудницы считают главным критерий, влияющий на оплату труда (начисление штрафных баллов или премий). А для непосредственного руководителя этот критерий основным не является (к тому же ввести его в качестве показателя результативности не представляется возможным в ближайшее время). В этом случае остаются только разъяснения.

ПРИМЕР 33. Н. К., заместитель генерального директора: «Меня всегда удивляло, почему сдают отчеты не доделанные, не вычитанные. Только со временем понял, оказывается они (сотрудницы — прим. авторов) были уверены, что главное сдать вовремя, поэтому торопились, боялись наказания. Пришлось объяснять, что главное — сделать качественно. Хотя сроки тоже важны. Теперь поощряем тех, кто выполняет без ошибок и в срок, а не штрафуем за сроки».

7. Задавайте критерии правильного и НЕ правильного выполнения задания, критерии оценки выполнения задания.

Е. А., старшая медсестра: «Можно колоть (делать укол — прим. авторов) с хлопком, можно без хлопка. От этого не зависит, хорошо сделан укол или плохо. Важно, чтобы после укола не было шишки и синяка».

8. Уточняйте детали, не опуская «и без того очевидные звенья». Проверяйте, чтобы сотрудница не самоусложнила задание, не прибегала к домыслам, не зацикливалась на мелочах.

ПРИМЕР 34. Рассказывает зам. руководителя по маркетингу: «То, что рабочее место за собой нужно убирать, вроде бы вещь очевидная. Но, во-первых, женщины берегут маникюр от воды и шероховатых поверхностей. Во-вторых, часто в помещениях некомплект тряпок, губок, перчаток. В небольшой компании (12 человек) у сотрудников была привычка — не мыть за собой чашки, а ставить их в раковину. У некоторых сотрудников были собственные чашки, которые «жили» у них на рабочих столах и, даже будучи грязными, никому не мешали. Но некоторые несознательные сотрудники своих чашек не имели и пользовались общественными, пачкая чашку за чашкой, пока не кончится запас чистых чашек. В итоге к концу дня в раковине накапливалась гора грязных чашек. При этом НИКТО!!! не сознавался в содеянном. Разумеется, никто не хотел мыть чужих чашек, поэтому либо это приходилось делать секретарю после указания начальника, либо уборщице, которая приходила через день. Решение стало следующим. Был изготовлен плакат в серьезно-шутливой форме, который гласил, что объявляется конкурс «Свинья офиса». Это звание ежемесячно присуждается тому, кто не моет за собой посуду. И даже если этот человек думает, что о нем никто не знает, то он ошибается (у коллектива были некоторые подозрения). Плакат красовался над раковиной на кухне. Офис бурно обсуждал плакат три дня, и грязные чашки исчезли».

9. Сообщите о возможных трудностях. Праве на ошибку.

ПРИМЕР 35. В. Н. руководитель отдела маркетинга и рекламы: «Я всегда предупреждаю своих сотрудниц: «Обычно с первого раза у всех нормальных людей это не получается. Ничего страшного. Попробуйте еще или подойдите и попросите меня помочь. Это сложное задание, не всякому оно под силу». Тогда они не боятся ошибиться, не чувствуют заранее своей вины там, где ее нет. Меньше волнуются и меньше ошибаются».

10. Приводите примеры из повседневной жизни.

ПРИМЕР 36. Н. С., заместитель генерального директора по АХО

— Вы когда собираетесь в отпуск, чемодан пакуете, наверное, список составляете, чтобы ничего не забыть?

— Да.

— Так и у нас на работе. Вы должны проверить, все ли в порядке — по списку, чтобы ничего не забыть. Забудете сверить время заявки в журнале, слесарь будет своими делами заниматься, а клиент жалобу напишет.

«Если ты скажешь девушке, что она красивее всех на свете, она может тебе не поверить. Но если ты скажешь, что она красивее Зои, Яди, Хеленки и Баси, — она поверит мгновенно».

Я. Ипокорская

11. Объясняйте, почему именно этой сотруднице доверено выполнение задания. Особенно хорошо действует принцип «сделать на слабо».

ПРИМЕР 37. Е. Е., руководитель экскурсионного бюро: «В нашем экскурсионном бюро многие работают десятилетиями. Конечно, тяжело, когда приходится читать одну и ту же экскурсию. Просто надоедает. Тема сказки очень популярна и поэтому многие экскурсоводы стараются увильнуть, чтобы в 500-ый раз не рассказывать одно и тоже. Одна из сотрудниц увиливает особо часто и ее приходится заставлять.

— Мария Евгеньевна, сегодня и завтра у Вас «Сказка».

— У нас из экспозиции осталось только две картины, остальные на реставрации, почему мы эту тему временно не снимем?

— Детям это интересно. Вы-то профессионал, столько лет работаете, неужели Вы не свяжете другие полотна со сказкой?!»

12. Обсудите задание с сотрудницей. Задайте ей уточняющие вопросы, дайте ей высказаться и выслушать, НЕ перебивая.

ПРИМЕР 38. М. К., заместитель главного редактора еженедельного журнала: «Раньше я не понимал, почему на меня женщины обижаются. Еще хуже — иногда дам задание, а нахожу их плачущими. Теперь, когда прошу подготовить материал или интервью взять, обязательно переспрашиваю, все ли понятно, какие есть вопросы. Потом важно еще подойти два — три раза самому и спросить, нужны какие-то уточнения, все понятно или возникли новые вопросы, если что-то помочь нужно, то, подходи, не стесняйся. Это должно быть на автоматизме: идешь за бумагой или за чаем, спроси, поинтересуйся».

Также см. Приложение: «Шаблон для проверки задания».

Чтобы лучше понять, как женщина воспринимает задание, представьте себе детскую мозаику. Если Вы не дадите образец того, как в итоге должна выглядеть собранная картинка, с учетом всех красок и деталей, или забыли передать синие кнопочки, которые есть в образце, женщина может отложить работу или зациклиться на поиске синих кнопочек или произвольно изменит рисунок.