postjournalist

Василий Викторович Гатов

Книга-блог Василия Гатова – это собрание статей о настоящем и будущем российских СМИ, а также авторских переводов исследований зарубежных медиааналитиков, опубликованных на сайте postjournalist.ru. Впервые эти тексты выходят отдельным изданием. Автор рассуждает о влиянии технологических, экономических и политических перемен на потребление информации, а также трансформации журналистики в цифровую эпоху. Книга будет интересна журналистам и всем, кого волнует судьба медиа в России и мире.

О прогнозировании, предвидении и форсайте

Часть первая

Май 5, 2010

Люди всегда очень хотели заглянуть в будущее. Знание будущего представлялось и представляется значительным личным конкурентным преимуществом. Для корпораций людей (гильдий, компаний, государств) возможность заглянуть в будущее, пусть по каким-то частным, не самым значимым вопросам — ключевое свойство, определяющее осмысленность объединения. Ведь анализ (а любое оправданное заглядывание в будущее — результат анализа) тем эффективнее, чем больше людей поставляют свои современные и исторические данные для переработки специально подготовленными людьми.

Даже гадание на формальных инструментах (картах Таро, кофейной гуще, криках птиц и т.д.) — результат анализа, просто его крепко прячут за эзотерическими декорациями. Но в этой заметке я хочу поговорить о более современных и работоспособных системах «заглядывания в будущее», которыми я, в том числе, пользуюсь — и на основании применения которых считаю себя вправе делать выводы и давать рекомендации.

Прогнозирование — наиболее математический из методов. Как правило, прогноз представляет собой результат или группу результатов вычислений, опирающихся на прошлые и текущие данные. Почти любой вид человеческой деятельности — а уж тем более, деятельности корпорации — можно представить в виде таблицы или системы таблиц; исходные данные будут опираться на демографию и статистику, бухгалтерскую отчетность, результаты продаж или социологических исследований. Далее, создающий прогноз аналитик пытается выделить некоторое количество «драйверов» — показателей, количественные или качественные изменения которых существенно влияют на конечные результаты. Скажем, применительно к финансовому результату компании, занятой созданием и продажей газет, ключевыми драйверами могут оказаться (по убыванию значимости):

• изменения численности отдельных возрастных групп населения на территории распространения и социального состава населения;

• качество удовлетворения потребительского спроса и связанный с этим показатель уровня расходов на рекламу в выручке компаний розничного сектора и сектора услуг;

• динамика инфляции;

• динамика располагаемого дохода населения (точнее — disposable income);

• изменения в стоимости расходных материалов и услуг для бизнеса (бумаги, полиграфии, дистрибуции);

• динамика развития конкурентных продуктов, их ценовая и маркетинговая политика.

В некоторых случаях «драйверы» могут располагаться в другом порядке — в частности, для молодых компаний фактор конкуренции, как правило, поднимается на более высокие позиции, т.к. их расходы на создание или «отгрызание» аудитории выше, чем у устоявшихся бизнесов. Иногда, для компаний с большой долей высокодоходного населения в аудитории бренда, и, соответственно, высокой долей расходов на качество продукта, значительно большее значение приобретает качество удовлетворения спроса и объем рекламных расходов в сегменте.

Моделирование динамики «драйверов» — достаточно простой процесс, напоминающий подбор качественной комбинации частот на эквалайзере; или освещения в большом пространстве с несколькими источниками света. При составлении ответственных, т.н. индустриальных прогнозов, на этой стадии обычно проводится опрос (или несколько опросов) референтных групп соответствующего бизнеса. Опять же, для газетно-журнальной компании особо важно знать, что думают о динамике «драйверов» ее будущего ключевые поставщики и клиенты (бумаги, полиграфических услуг, дистрибуции, рекламные агентства и рекламодатели). Результат этого опроса создает некие опорные коридоры значений «драйверов» — с более или менее твердыми «стенками» значений в ближайшем будущем и все менее определенными — в отдаленном.

Поскольку, как было сказано выше, «драйверы» — это сильно влияющие на бизнес компании внешние показатели — то созданная математическая модель уже на этой стадии дает прогнозисту понимание, как будет происходить органическое развитие (т.е. обычное, естественное состояние компании, business as usual, без слияний и поглощений, без новых проектов). Более того, внимательное отношение к индустриальному прогнозу позволяет обозначить наиболее болезненные для компании перемены и обратить внимание операционного менеджмента на необходимость адресации этих проблем.

Индустриальный прогноз, как правило, делается на три года — в более длинной перспективе простые математические методы начинают давать сбои, т.к. качественные факторы довольно трудно учесть при моделировании.

Сразу отвечая на возможную критику, замечу, что лежащая в основе большинства хорошо сделанных прогнозов математика компенсирует «ложь статистики»; со времен Блеза Паскаля существуют формулы, позволяющие учесть достоверность данных.

Для компаний, ориентированных на массовое, универсальное потребление, прогнозировать проще, тогда как создание системы «драйверов» для узко-специализированных бизнесов — процесс значительно более сложный. Статистические данные перестают быть объективными (в основном, они опираются на знания или представления компаний о размере соответствующей специализированной по интересам аудитории), связь между располагаемым доходом и фактическим потреблением разрывается — «узкие интересы» зачастую ведут к нерациональному распределению расходов, и так далее. Наконец, на место универсальных (общедоступных и общепринятых) исходных данных — таких как население страны или территории, ВВП и общенациональные показатели инфляции — приходят «узкие», субъективные или вообще аналитические цифры. Опираясь на меньшую определенность, прогнозист, соответственно, обеспечивает индустрию или бизнес все менее четким прогнозом.

Прогноз, в отличие от других используемых в современной жизни «законных» форм предсказания будущего, старается быть объективным; как правило, прогнозы не делаются в отношении сугубо качественных проблем — например, коллеги-журналисты очень хотят знать, будет ли в будущем восстанавливаться внимание к длинным, качественно написанным текстам — репортажам, скажем, или политическому анализу. Такие вопросы не поддаются методам количественного прогнозирования — слишком мало опорных величин, слишком слаба и субъективна база данных, на которой придется выстраивать прогноз. Да и результат его будет — 50/50 — либо да, либо нет…

Часть вторая

Май 8, 2010

Предвидение, в отличие от прогнозирования — существенно более творческий процесс. На самом деле, люди постоянно путаются, пытаясь назвать «прогнозом» именно предвидение. Разница — и ключевая разница — в том, что предвидение существенно менее объективно, потому что базируется не столько на математической модели той или иной степени достоверности, сколько на группе стратегических сценариев, которые могут быть количественными (т.е. — именно прогнозами), а могут быть исключительно качественными (в смысле — не использующими твердые математические модели, и основанными исключительно на анализе качеств, то есть свойств арбитражных, а не абсолютных).

• Сценарное планирование тоже имеет свою математическую основу и аппарат — в конце концов, какая бы безумная идея ни пришла в голову на основе обсуждения качеств того или иного возможного события или процесса, к этой идее можно подобраться, двигая «рычажки» математической модели. Однако на практике, чаще всего в связи с экономией ресурсов, сценарное планирование «запрашивает» математические модели только для наиболее вероятных версий будущего.

• Предвидение — это умение определенного типа научного сознания выхватывать из многочисленного сценарного поля наиболее впечатляющие «факты будущего» и объяснять причины их возникновения, равно как и убедительно демонстрировать — как из настоящего попадаешь в это самое будущее.

• Предвидение субъективно, потому что в огромной мере основано на творческой стороне личности провидца и на его личных (не в смысле — частных, а в смысле личностных профессиональных и ценностных интересах).

• Методика сценарного планирования — по крайней мере та, которая мне близка и которой я пользуюсь — разработана профессором Гарварда Майклом Портером в конце 70-х годов и существенно расширена «в сторону» от бизнес-практики Петером Шварцем¹, основателем Global Business Network.

• Сценарное планирование занимается двумя фазами состояния конкретной компании или индустрии — «развилками» (или точками невозврата, точками выбора, которые, при анализе выделенных Портером сил, становятся видимыми в будущем) и «частными неопределенностями» (о них позже).

• Сценарии — точнее, выводы из них, которые для непосвященных в существование этих настоящих гороскопов современности — выглядят как предвидения, и, собственно говоря, ими и являются. Хорошо сформулированный сценарий способен обеспечить — не хуже воображения — высокую детализацию, зачастую способность «провидца» сообщить чуть ли не количественные характеристики продуктов (вес, или размер, или цену).

Несколько несистемных мыслей

Май 14, 2010

В последние три дня случилось несколько встреч, убеждающих меня в том, что довольно кардинальные изменения для ключевых профессий медиа-рынка не только близки — они уже происходят.

Медиарынок активно пользуется — и не может пока обойтись — без трех специальностей: генератор контента (как правило, журналист), организатор контента (тут перечень профессий шире, в него попадает и редактор, и дизайнер, и режиссеры, и издатели, и часть продюсеров), управляющий (не обязательно директор — например, бренд-менеджер тоже). Требования к управляющим при этом сильно разнятся в зависимости от типа медиа: чем более широкую аудиторию обрабатывает СМИ, тем серьезнее творческие требования и тем слабее может быть исполнитель должности в обще-менеджерской подготовке. По мере «сужения» аудиторной адресации, требования к способностям в области общего менеджмента возрастают (различия между продуктами СМИ и, скажем, пищевой промышленности стираются), на первый план выходят умение организовывать продажи и управлять себестоимостью, осуществлять финансовое планирование и разрабатывать текущие стратегии. Руководители «больших СМИ» — телеканалов или гигантских газет, журналов размером с Cosmopolitan или радиостанций масштаба Европы Плюс — обязаны прежде всего чувствовать аудитории (даже если их тошнит от этого), количественные показатели сделают за них многое другое. При этом, наличие даже базовых hard skills² обеспечивает им возможность многократно увеличить, например, вторичную конверсию — для печатных СМИ продажу рекламы, для вещательных — выручку от спонсорства, например (потому что она зависит не столько от размера аудитории шоу, сколько от харизмы продюсера).

Так что же происходит, почему я задумался о том, что не в прогнозировании дело, а непосредственно в внимательном отношении к текущим трендам?

У проблемы три ракурса, три источника и три составные части, как говорили классики.

Первое: тенденция усиления роли потребителя в СМИ не только «пробила», как торпеда, днища подавляющего большинства традиционных редакционных моделей; можно, в конце концов, до какого-то момента обходиться заплатками: от имитации интерактивности до создания промежуточных продуктов-гибридов на периферии основного бренда. Но изменение самого отношения потребителя, особенно — долгосрочного, молодого потребителя — к вещательной практике, которая составляет суть современной редакционной модели — это уже не прогноз, а реальность. Молодому потребителю нужен не только новый контент, новые носители-платформы и новые интерактивные элементы; ему нужен новый тип отношений. Условно говоря, если раньше СМИ выстраивали отношения с читателем/зрителем в системе, схожей с семьей или школой (старшие вещают на младших, младшие могут задавать вопросы, на них иногда отвечают), то сегодня потребитель информации не довольствуется даже равными отношениями с источником контента. Даже для бесплатных СМИ меняются правила игры: потребитель осознал свою силу, он уже точно знает, что медиа-каналы существуют не имманентно (по воле высшего политического или какого другого существа), а прежде всего благодаря ему, любимому. Это не значит, что потребитель разобрался в бизнес-модели СМИ, ничуть. Просто сакральный статус вещательных редакционных моделей подорван, с одной стороны, конкуренцией (между ними самими), с другой — изменениями (даже в продуктах, у которых не было или почти не было конкурентов) в продуктах, вызванных попытками с помощью методов маркетинга сделать что-то с устаревающими платформами. Для печатных СМИ это особенно очевидно.

Примечания

1

Schwartz, Peter. The art of the long view: paths to strategic insight for yourself and your company. Broadway Business, 1996.

2

Hard skills в данном контексте означает — твердые, систематизированные навыки, связанные не с управлением людьми, а с организацией процессов. Ниже будет использован также термин soft skills, который означает как раз умения менеджера добиваться результатов за счет управления персоналом, создания гуманитарных мотиваций.