Я – интерим

Вадим Тян, 2020

Не секрет, что управленцы 40+ испытывают серьезное давление со стороны рынка труда. С другой стороны, бизнес находится в постоянном поиске эффективных менеджеров для решения сложных задач. Интерим-менеджмент – крайне успешная и широко распространенная в мире форма решения обеих проблем – практически не известен в России. Книга будет интересна менеджерам, озабоченным вариантами продолжения карьеры, сотрудникам HR-отделов, собственникам среднего и крупного бизнеса, руководителям всех уровней.

Глава 1.

Кто такой интерим?

— Коленька, а кем вы работаете?

— Слесарем.

— О, это, должно быть, безумно интересно! Все эти ваши рашпили, керны, штихели, фланцевые притирки, резьба под муфту, стопорение калибровочным шпунтом! Знаете, я в этом ничего не понимаю.

Прежде всего, определитесь. Надо это Вам или нет. Работа в найме понятнее работодателю и спокойнее для Вас. В разы спокойнее. Кроме того, целенаправленно этой профессии не учат. Нигде. Нет ни базовых вузов, ни дополнительного бизнес-образования. Нет даже «историй успеха» от «гуру» профессии. ИНТЕРИМ. Новое слово в бизнесе. Не новое, конечно. С достаточно давней историей. С 70-х годов 20 века. Процитирую определение, приведенное в статье Сергея Валерьевича Елисеева (президента Союза независимых экспертов и интерим-менеджеров, члена Экспертного совета по корпоративному управлению Института экономики РАН, Руководителя подкомитета по корпоративному управлению и конкурентной политике Московской ТПП) [6]: «Интерим — происходит от латинского „ad interem“ — временно исполнять обязанности. Интерим-менеджмент (по определению Британской Ассоциации Временных Управляющих) — это оперативное практическое решение бизнес-проблем путем привлечения опытных высококлассных руководителей высшего звена на короткий срок. Характеристики „временный“ или „промежуточный“ ровным счетом ничего не говорят о реальном функционале и назначении интерим-менеджера». Российская ассоциация интеримов — упомянутый уже Союз независимых экспертов и интерим менеджеров — дает более понятное в нашем контексте определение: «Интерим-менеджмент — срочное практическое решение задач развития или проблем организации путем привлечения (в оргструктуру) опытных высококвалифицированных руководителей высшего звена на срок интерим-проекта (обычно 6—18 месяцев)» [5]. Интерим-менеджер — это не консультант, который рекомендует, что нужно было бы сделать для решения проблемы или достижения цели, вместо этого он решает внутри компании конкретные управленческие задачи в сжатые сроки. Он входит в структуру оперативного управления и покидает организацию после достижения целей проекта временного управления. Интерим-менеджер отвечает за достижение результатов и не участвует во внутриполитических процессах, ориентированных на долгое и успешное „пребывание в должности“. Аутсорсинг и шеринг привели к тому, что бухгалтерия, логистика и представительский автомобиль уже без особых внутренних терзаний передаются сторонним исполнителям или прокатным компаниям. Но как быть с более сложными материями? Например, с бизнес-решениями? Когда нужна дополнительная внешняя компетенция? Для упрощения можно представить сложившуюся на этом рынке картину следующим образом: Консультант. Поможет найти некие решения. Но исполнять их нужно самостоятельно. И ответственность полностью на заказчике. Консультант, конечно, посмотрит, что вышло. Но он дал совет. А уж способ реализации, как и в какой мере Вы данным советом воспользовались, — только Ваша проблема. Независимый Директор. Во-первых, далеко не каждый бизнес на это готов. А обязаны вообще только Акционерные Общества. И то совсем не все. Да, Независимый Директор уже на борту. Уже несет ответственность за свои решения. Но в операционном управлении далеко не всегда участвует. И, наконец, Интерим. Имеет большой опыт решения подобных задач, нацелен на исполнение проекта. В рамках проекта несет за него ответственность. Ищет решения. Делает САМ. Не в одиночку, конечно, вместе со штатными менеджерами, но каждый день он на работе. Полностью погружен в компанию по самые уши. И уходит после его завершения. Различия между интеримом и консультантом, конечно, гораздо глубже, чем просто: „один советует, что делать, а другой делает то, что советует“. И тот и другой сначала проводят экспертизу. Диагностику. Выявляется часть условий, задач. Появляются стартовые решения и первичный план их реализации. Для консультанта этот план и решения являются и первичными, и окончательными. А для интерима это только начало. Так как первичные рекомендации это всегда ГИПОТЕЗА, которую нужно проверить на практике и править. Править в сторону пользы для клиента. Зачастую заказчик и консультант имеют разные представления о сути задач и путях их решения. Разницу в терминологии еще можно преодолеть. А разницу в отношении уже сложно. Имеет значение и отличие корпоративных культур между большой консалтинговой компанией, например, и фирмой-заказчиком. Реализация решений может тормозиться не очевидными для консалтера условиями. Некоторые особенности корпоративной среды или бюрократических цепочек при внешнем исследовании не видны и не очевидны. Работая внутри компании, интерим имеет возможность увидеть рабочие процессы и процедуры полностью. От начала и до конца. Он может понять первоисточники возникших проблем. И решать не следствия, а реальные причины. Мало того, становятся понятны риски и источники возможных новых проблем. И появляются решения для их превентивного устранения или минимизации. Что для внешнего консалтинга часто невозможно. Такое взаимодействие очень значимо поднимает уровень доверия между сторонами. Активность интерима не только „тушит пожары“, но предвосхищает будущие потребности. И это очень ценно. Интерим — многостаночник. Это и стратег, и аналитик, и тренер, и ментор, и коуч. Для достижения цели приходится быть одновременно во всех этих ролях. Выше гибкость. Консультант дал некий роуд-мэп. Подразумевается жесткое следование плану. Не выполняется это условие — снижается степень ответственности консультанта за полученный результат. Интерим правит план действий вместе с заказчиком немедленно, по ходу возникновения новых вводных. Параметры исполнения задачи от этого не зависят. И степень ответственности перед заказчиком тоже. И что тут греха таить, часто мы наблюдаем разницу в финансовых целях консультанта и компании. Консультант продает знания в единицу времени. Интерим в своем финансовом интересе привязан к конечному результату. Ему не нужно стремиться к увеличению количества часов или дополнительных услуг. Мало того, его цель — максимум результата за минимум времени. Результата измеримого. Именно эта нацеленность на прибыльность компании-заказчика прежде всего и дает большую рентабельность для обеих сторон. Кроме того, сотрудничество с консультантом вызывает у клиента вопросы, связанные с прозрачностью этого процесса. Сколько часов или дней реально тратится на ту или иную задачу, на каком этапе находится консультант, для заказчика не ясно. А интерим всегда рядом. Процесс полностью подконтролен. По данным, приведенным Анастасией Каримовой в статье „Топ на час“ издания „Коммерсантъ“ [4], „Статистика Interim Management Association показывает, что 29% всех случаев привлечения временных управляющих относится к управлению бизнес-проектами или программами. По 26% приходится на быструю оптимизацию бизнеса или на устранение-закрытие внезапно возникшей бреши в бизнес — структуре“. Там же приведена статистика привлечения интеримов кадровыми агентствами на Западе: „По мнению Люка Джонса, интерим-менеджеров в России единицы. В то же время в западных странах наем интеримов в крупных хедхантинговых компаниях может составлять 50% всех заказов. Джонс связывает это с тем, что западные работодатели любят схему работы с временными сотрудниками за ее гибкость. Скажем, во Франции и Германии уволить штатного работника не так-то просто“. Это, конечно, не единственная причина популярности данной формы сотрудничества с данным типом специалистов. Основной мотив: „Больший результат по сравнению со штатными специалистами за то же время“. Рассматривать интеримов только как кризис-менеджеров тоже неправильно. Из той же статьи: „В истории развития любой компании наступает момент, когда существование на текущей ступени равносильно стагнации“, — говорит Юлия Смирнова, начальник департамента по развитию бизнеса компании „Империя кадров“. В такой момент акционеры компании могут привлечь интерима, чтобы встряхнуть предприятие. Это не антикризисные менеджеры, ведь речь идет о выходе компании на новый уровень, и это не всегда прыжок из ямы».