Аптечный бизнес. Российские предприниматели – огонь, вода и медные трубы

В. Н. Перминова, 2014

Данная книга – продолжение истории о том, как в 1990-е годы выстраивался бизнес одной из лучших на то время дистрибьюторских компаний России. Автор повествует о развитии фармацевтического рынка России, о первых шагах производителей лекарств, аптек и оптовых дистрибьюторов. События, изложенные в первой части, завершились драматически: в созданной компании произошел трагический конфликт акционеров, повлекший за собой продажу долей в бизнесе. Героям опять пришлось с нуля организовывать всю работу, да еще перед самым началом кризиса 1998 года. Но отважный коллектив был готов рискнуть, и вот что из этого получилось…

7. Как мы получали вторую часть выплаты товаром

Когда стало известно об августовском дефолте 1998 года, мы были все еще в отпуске в деревне. О полномасштабном кризисе и многих связанных с ним явлениях (скачок курса доллара с 6–7 рублей до 15–18, банкротство целого ряда банков и «застревание» в них больших сумм денег и т. д.) стало известно позже — где-то в сентябре, хотя уже в конце августа было понятно, что ничего хорошего ждать не приходится.

Мы срочно собрались и поехали в Москву, чтобы помочь Диме справиться с возникшей ситуацией. Было очевидно, что для нашей неокрепшей фирмы этот кризис будет сильным ударом. Как только мы приехали, стало известно, что наша бывшая компания, «Фармапомощь», вывесила на входе объявление, что она прекращает функционирование. Сотрудников по одному в присутствии охраны пускали внутрь офиса только забрать личные вещи. Это было тоже очень неприятным сюрпризом — за ними же оставался платеж второй части долга (за акции Игоря и Леши), и как теперь эти деньги с них получить — было совершенно непонятно.

Приехав, мы застали такую картину. Наш основной банк М., в котором был счет московского сбыта и куда перечисляли деньги и московские клиенты, и наши филиалы, балансировал на грани банкротства, деньги мог принять, но не мог «выпустить». Таким образом, на нашем счету оказалась «запертой» довольно большая сумма скопившихся денег, причем ее можно было переводить со счета на счет внутри этого банка, но никаким образом нельзя было отправить, например, поставщикам, имевшим счета в других банках, и тем более зарубежным поставщикам. Само по себе это было не очень страшно по следующей причине — у нас все еще был непогашенный кредит в этом самом банке М. и в крайнем случае деньги бы не пропали — мы погасили бы ими кредит, и все. Но дело в том, что кредит гасить было пока рано, а вот платить поставщикам следовало срочно — они все страшно перепугались дефолта, подняли крик, требовали выплатить свои деньги немедленно и отказывались поставлять товар. С нашими филиалами была такая же история — у некоторых «застряли» в их банках довольно большие суммы, платежи от аптек получать было можно, но не проходили переводы в Москву, на счет головного офиса. А головному офису были срочно нужны деньги, чтобы заплатить хотя бы основным поставщикам, успокоить их и возобновить поставки товара.

Выход был один — быстро открывать счета и для Москвы, и для филиалов в более или менее функционирующих банках (в основном надежда была на Сбербанк, но он тоже работал со сбоями и перебоями), а пока эти новые счета не заработали — по максимуму собирать деньги с клиентов «наличкой». И из филиалов перевозить в Москву тоже «наличку» — на тех машинах, что доставляли туда товар и возвращались порожняком, или на самолете. Это было довольно рискованное решение, потому что возить при себе крупные суммы денег было очень опасно — резко возросло по стране количество краж и грабежей. Но деваться было решительно некуда, мы поговорили с нашими водителями и директорами филиалов, и они все как один согласились рисковать, чтобы не останавливать работу компании. Слава богу, этот кошмар продолжался всего две недели — через это время заработали новые счета. Особенно сложно было с Красноярском, потому что оттуда надо было лететь в Москву на самолете с чемоданом наличных и как-то проходить с ним контроль перед посадкой. Но бог милостив, обошлось. Совсем застряла только одна небольшая сумма в каком-то филиале, но у нашего тамошнего арендодателя был счет в том же банке, что у нас. И мы быстренько заплатили ему за аренду на два месяца вперед.

Второй проблемой были поставщики. Наш отдел поставок проводил по 7-10 переговоров в день, успокаивая всех, что мы, в отличие от «Фармапомощи», продолжаем работать, понемногу вытаскиваем свои застрявшие деньги и со всеми долгами планируем расплатиться, хотя и с некоторой задержкой. Убеждая их в этом, мы просили не паниковать и продолжать поставки в обычном режиме, и почти все соглашались. Самая большая беда была с заграничными поставками. Здесь сыграли роль два ужасных обстоятельства. Во-первых, наша задолженность им была номинирована в долларах, а поскольку доллар скачком подорожал в два с лишним раза, то и долги наши тоже, получается, возросли. А товар по большей части был уже продан по аптекам, причем за рубли по старому курсу. Получалось, что если, скажем, мы продали товара на $100, то по летнему курсу аптеки были должны нам заплатить около 600 рублей. А чтобы погасить валютную задолженность за этот самый товар после дефолта, в сентябре мы должны были купить $100 уже по новому курсу, по 18 рублей, и потратить на это 1800 рублей. То есть на каждых $100 товара, проданного за лето, мы получили убыток 1200 рублей. Общая сумма убытка подходила к миллиону долларов, притом что у нас всего капитала после июньских выплат Виталия было около двух миллионов. Эти убытки, вызванные скачком валютного курса, всегда возникают у импортеров в подобных обстоятельствах. А у экспортеров (например, нефтяников), наоборот, убытки случаются, когда курс доллара резко падает. Но это происходит редко.

Второе обстоятельство было связано с так называемыми «Паспортами валютных сделок». Для тех, кто не знает, поясню, что наше государство, в порядке борьбы с вывозом капитала, установило для работы импортеров и экспортеров следующие правила. Если ты хочешь купить за границей какой-либо товар, как в нашем случае — лекарства, то ты заключаешь с продавцом контракт и несешь его в банк, где у тебя открыт валютный счет. Банк его проверяет и открывает на имя твоей компании так называемый «Паспорт сделки» — заводит некую карточку, куда записывает, что вот, мол, компания А купила за границей товара на $100 тыс. у производителя Б и собирается заплатить ему долларами со своего валютного счета. Кроме контракта, ты должен принести в банк еще и таможенную декларацию, в которой таможенная служба подтверждает, что да, действительно, товар по такому-то контракту между А и Б на самом деле въехал на территорию России и такого-то числа была произведена его таможенная очистка^[7]. И было этого товара ровно на $100 тыс., как и заявлено в документах, копейка в копейку.

Только после этого импортер может купить в своем банке $100 тыс. безналичных долларов и отправить со своего валютного счета поставщику за границу. И банк обязательно должен проверить — совпадают ли данные в контракте, в таможенной декларации и в карточке «Паспорт сделки» с твоим платежом, и сделать в карточке отметку, что эта партия товара уже оплачена, чтобы не было попыток «заплатить» за нее второй раз и тем самым незаконно вывезти валюту из страны. Так вот, вся эта схема отлично работала, пока нормально функционировали банки. А когда один из участников этой операции, а именно банк, не может проводить платежи, то возникает большая проблема — заплатить из другого банка нельзя, пока первый банк не передаст туда все наши документы, в том числе пресловутую карточку «Паспорт сделки». У нас, разумеется, все наши «Паспорта» были открыты в этом самом банке М., и ни по одному из них заплатить теперь было невозможно при всем желании. Мы бросились выяснять, как осуществить перевод «Паспортов», скажем, в Сбербанк? Выяснилось нечто ужасное — перевод был в принципе возможен, но только со специального разрешения ЦБ (Центрального банка России), и, поскольку вся страна оказалась в таком же положении, в ЦБ уже стояла очередь желающих перевести свои «Паспорта» на 6 (!) месяцев вперед. То есть раньше чем через полгода наши международные поставщики своих денег от нас не получат, хоть ты тресни. Положение несколько облегчалось тем, что мы были не одни такие — все наши конкуренты попали в совершенно такую же ситуацию.

Мы поехали объезжать офисы наших международных поставщиков. Просьб к ним у нас было две. Первая — потерпите с платежами, пока мы переведем «Паспорта сделок», и вторая — дайте скидку на поставленный нам ранее товар, чтобы как-то помочь уменьшить убытки, возникшие не по нашей вине. И было предложение — тогда мы не станем возвращать ваш товар, а постараемся его распродать, и даже, если вы нам верите, мы готовы заказать товара еще. Потерпеть с платежами соглашались все, потому что ситуация была очевидная. Тому, что мы не хотим вернуть товар, а готовы его распродать и заплатить, все очень радовались, потому что большинство небольших компаний осаждало их просьбами забрать свой товар обратно. Скидку давали многие, почти все, а возобновить поставки товара до начала платежей не соглашался почти никто, но как только пойдут первые платежи — обещали сразу же возобновить. Таким образом, побегав по Москве месяц как взмыленные, мы более или менее урегулировали эту ситуацию и даже несколько уменьшили свои убытки, насобирав определенное количество скидок.

Но на этом наши проблемы, порожденные кризисом, не кончались. Все-таки даже при всех собранных скидках убытки были колоссальными для нашей небольшой компании, и денег решительно ни на что не хватало. Надо было срочно предпринимать какие-то меры, а пока что просто сократить расходы насколько возможно. Многие фирмы в этот период уволили больше половины персонала, потому что просто не могли платить зарплату людям. Уволенным приходилось нелегко — денег нет, цены выросли в очередной раз, перспективы неясные. Наши сотрудники тоже с ужасом ждали подобной участи. Было хорошо известно, что «Фармапомощь» уже всех уволила, и вообще во всех городах сильно выросло число безработных. Нам же очень не хотелось разрушать наш коллектив, который, поверив в «светлое будущее», перешел вслед за нами в новую фирму. И мы решили никого не увольнять, а попробовать с людьми договориться, как и с поставщиками. И в Москве, и в филиалах мы провели собрания и попросили сотрудников месяц-другой поработать бесплатно, написав при этом формальные заявления на отпуск за свой счет. Мы пообещали, что если они нас поддержат, то мы никого не уволим, за месяц-два как-то наладим поставки и продажи, разблокируем деньги в банках и снова начнем работать и платить зарплату, как раньше. Все наши коллективы на это согласились — было вполне единодушное стремление вместе противостоять случившейся беде и спасти компанию, нашу общую кормилицу. Я сама проводила собрание на Московском складе, и меня очень воодушевило, что люди нам верят, не считают, что руководство пытается как-то «проехаться» за их счет, а скорее видят в нас единый отряд, обороняющийся от врага на последнем рубеже. Это вдохновляло, но теперь нам стало еще более очевидно, что мы просто ОБЯЗАНЫ как-то выкрутиться из ситуации — мы отвечали не только за себя, а еще почти за 800 семей, которые надеялись на наше упорство, ум и изворотливость.

Ну и, конечно, встал вопрос о том, что надо немедленно получить с Виталия остаток его задолженности — два миллиона долларов. Эта сумма сразу же спасла бы положение, можно было бы возобновить нормальную оплату труда сотрудников, существенно улучшить ситуацию с поставщиками и т. д. Но только как эти деньги получить, если «Фармапомощь» уже закрыта и, вероятно, собирается объявлять о банкротстве? Мы и раньше-то с них с трудом деньги получали…

Мы вызвали Игоря в офис и, обсудив с ним ситуацию, решили, что лучше нам с СМ в это дело не вмешиваться, а отправить его (Игоря) ругаться с Виталием одного. Во-первых, формально, это был платеж именно за их с Лешей часть акций, во-вторых, бывшие «боссы» почему-то теперь относились к Игорю лучше, чем ко всем остальным, и можно было надеяться, что так переговоры пройдут легче.

Игорь уехал и через два дня появился снова со следующим сообщением: «Они, в принципе, отдать долг готовы, но говорят, что денег нет. Предлагают забрать товаром». Я поинтересовалась, очень ли сильно пришлось ругаться? Нет, ответил Игорь, они знали, что я появлюсь с моим требованием, и были морально готовы. Но сказали, что, как и у всех, если что и лежало в банках (в смысле — деньги), то теперь все заблокировано и других вариантов, кроме как забрать товаром, никаких нет.

Забрать долг товаром мы были, в принципе, готовы. Потому что нам для устойчивой работы компании необходим был именно товар. Если бы нам заплатили деньгами, мы бы все равно потратили их на товар. Но здесь был один большой подвох. Деньги есть деньги, а товар бывает самый разный. Например, с истекшим сроком годности. Или неликвидный, то есть никому не нужный, — тогда фирме от него никакой пользы. И еще бывает товар по завышенной цене. Например, если Виталий ухитрится завысить цену в два раза, то тем самым вместо двух миллионов отдаст нам один, а ему только этого и надо. Поэтому с получением долга товаром возникало довольно много проблем. Но тем не менее мы видели, что по-другому получить долг не удастся, и согласились на товар. Игорь позвонил Виталию, сказал, что мы согласны, и попросил прислать нам список товара, который еще оставался на складе «Фармапомощи» в тот момент, чтобы мы могли из него выбрать. Но здесь-то и нашла коса на камень. Список складских остатков Виталий присылать отказался категорически, сказав, что он сам для нас выберет кое-что и пришлет уже готовый список, состоящий только из того, что они согласны отдать. Все стало ясно — он нам уж подготовит списочек на радость! Тем не менее пришлось прождать пару дней, прежде чем из факса вылез список, присланный «толстой Юлей» от имени Виталия.

Мы схватили его и принялись изучать вместе с отделом поставок. Очень быстро стало ясно, что наши худшие ожидания оправдались. Цены напротив каждого наименования стояли раза в полтора выше, чем были бы, если покупать товар на заводе, состав же ассортимента был хуже некуда — «лежаловка», которую практически невозможно продать, вдобавок почти всюду срок годности уже заканчивался.

В таком виде этот товар был нам не нужен, и мы позвонили Юле, чтобы сообщить об этом и попросить переделать список. Ответ был: «Ничего больше не осталось, цены у нас только такие, как там написано, не хотите — не берите».

Мы стали думать, как действовать дальше. Нужно было каким-то образом выяснить, что все-таки лежит у Виталия на складе. Мы не верили, что там больше ничего не осталось, — «Фармапомощь» закрылась всего месяц назад, а до этого осуществляла продажи в аптеки. По нашим сведениям, в московском отделении дела с ассортиментом обстояли совсем не так плохо, как в филиалах «Фармапомощи», которые действительно сидели все лето с очень плохим товарным запасом. Надо было только получить настоящий список товарных остатков, и из него наверняка можно было бы что-то выбрать. В конце концов, для «Фармапомощи» тех времен два миллиона долларов была не очень большая сумма. Полный товарный запас на их складе должен был стоить значительно больше.

Думали мы, думали и наконец придумали. Дело в том, что у «Фармапомощи», как и у нас, был в тот момент непогашенный кредит перед одним из банков. Условия этого кредита я хорошо знала, потому что в свое время сама оформляла договор с банком, когда еще работала в «Фармапомощи». И одним из условий этого кредита было то, что «Фармапомощь» под него давала банку залог в виде «товара в обороте». Это означает, что «Фармапомощь» давала обязательство своему банку, что у него на складе будет всегда находиться товара не меньше чем на определенную сумму. «Фармапомощь» могла продолжать торговлю этим товаром в рамках своей текущей деятельности, но должна была, как только товарный запас уменьшится, сразу же подвозить от поставщиков еще порцию, чтобы итоговое количество товара на складе сильно не уменьшалось. Кроме того, «Фармапомощь» должна была время от времени высылать банку списки своего товара с указанием цены, по которой он был закуплен на заводах, и мало того — банк имел право время от времени высылать комиссию для проверки, действительно ли весь товар по списку имеется. Это все делается именно на тот случай, если вдруг компания, взявшая кредит у банка, прекратит свою работу и будет неясно, может ли она теперь его погасить. Тогда, по идее, банк имел возможность забрать у компании-должника часть товара, продать его самостоятельно и таким образом все-таки погасить этот самый кредит. Это стандартная практика работы с торговыми компаниями.

Так вот, выходило, что теперь самое время этому банку, кредитору «Фармапомощи», поинтересоваться его товаром на складе, поскольку торговля фирмы остановилась и банк должен был озаботиться спасением своего кредита. Выходило, что мы с этим банком находимся примерно в одной ситуации, следовательно, можем помочь друг другу. И с этой мыслью мы с Игорем отправились в соответствующий банк, с которым были хорошо знакомы по прошлой работе в «Фармапомощи».

Действительно, тамошних банкиров мы застали весьма озабоченными ситуацией со здоровенным кредитом, который они в свое время выдали «Фармапомощи» и теперь не знали, как получить обратно. Про залог «товара в обороте», они, разумеется, помнили, но сидели очень грустные, потому что, как и мы, прекрасно понимали, что им будут стараться всучить всякую неликвидную дрянь в счет погашения долга. А как отличить ходовую таблетку от неходовой, они понятия не имели. Как только они нам пожаловались на эту бедственную ситуацию, мы моментально выдвинули им следующее предложение.

— Да, конечно, вам самим будет сложно разобраться, — подтвердили мы. — Но ведь вы можете нанять экспертов для осмотра их склада?

— Можем, конечно, можем, — ответили грустные банкиры. — Да где же взять таких экспертов?

— А вот, например, мы можем дать вам таких экспертов. Нам и самим надо кое-какой должок с «Фармапомощи» получить в виде товара, вот как раз мы и для нас товар хороший отберем, и для вас заодно!

Это предложение банкирам очень понравилось, они сразу повеселели.

— Действительно, отличная идея! Мы сейчас же позвоним в «Фар мапомощь» и проинформируем их, что комиссия от банка хочет осмотреть их склад в соответствии с договором. А ваших экспертов мы включим в состав комиссии. Вы уж только постарайтесь и от берите для нас товар как можно лучше!

Так и сделали. Через пару дней банк нам позвонил, что визит на склад «Фармапомощи» согласован (ехать надо было как раз на новый большой склад под Красногорском). Попросили прислать фамилии экспертов, чтобы их включить в комиссию банка. Экспертов мы подобрали на совесть — Елену Викторовну, нашего директора по поставкам, и Ольгу, нашего начальника склада, которая раньше была начальником этого самого склада в «Фармапомощи» и, соответственно, знала там все закутки, ходы и выходы, так что каким-то образом обмануть ее было невозможно. Банк включил их в свою комиссию, и они отправились.

Их не было целый день, и, надо сказать, мы очень нервничали. Вдруг наших «экспертов» там Виталий съест с маслом! Но вечером они появились живые и со списком товара, хотя нервные и измученные, и рассказали, как все происходило.

Сначала им повезло. Виталий, верный своему пренебрежению к технической работе, поленился сам ехать на склад встречать банковскую комиссию и поручил это Сергею из Самары. А тот тоже поленился, поручил еще кому-то, и в конце концов охране просто передали приказ, что, дескать, приедет комиссия из банка, так вы их пропустите и не мешайте осматривать склад. Поэтому на склад они вошли беспрепятственно и полдня там проработали, осматривая все уголки, составляя список товара, проверяя сроки годности и т. д. Однако в конце концов кто-то из старых сотрудников склада, знавших Ольгу в лицо, засомневался, действительно ли она имеет право расхаживать по складу «Фармапомощи». Этот человек пошел и сообщил о своих сомнениях охране. Охрана ответила: «Велено было пустить», но все-таки для порядка решила позвонить в офис и уточнить, в курсе ли начальство. Начальство некоторое время не брало трубку, так как у них было совещание, потом кто-то из них ответил на звонок, но никак не мог врубиться, что за Ольга такая ходит в составе комиссии и почему охрана обеспокоена. Наконец они осознали, что произошло, и последовал приказ — немедленно всю эту комиссию со склада выгнать. Охрана побежала выгонять. Но банкиры уперлись — мы еще не закончили, вот наш договор залога, мы имеем право вас проверять в любое время, пока не закончим, никуда не уйдем.

— А это что за люди с вами ходят? — вопили осознавшие опасность подчиненные Виталия.

— А это наши эксперты!

— Покажите бумагу, что они эксперты!

— Вот вам бумага, смотрите!

— Только через суд!

Где-то около часа бушевал скандал. Наконец пришлось все-таки уйти под давлением превосходящих сил противника, но за это время работа была практически закончена и в наших руках оказался почти полный список товарных остатков. На этом нашу совместную с банком «спецоперацию» можно было считать законченной.

Дальше уже все было делом техники. Отдел поставок уселся обрабатывать полученный список — проверять цены, выбирать товар для себя и для банка, и на следующий день к вечеру Виталию были отправлены соответствующие списки. Больше он не сопротивлялся и мрачно сообщил, что мы можем начиная с послезавтра подгонять фуры, чтобы забрать товар. Долго ли возился банк, я не знаю, но мы за два дня вывезли около десяти фур товара на свой склад, и на этом расчеты с «Фармапомощью» можно было считать законченными. Мы праздновали победу.

Примечания

7

Эта процедура включает в себя таможенные услуги, таможенное оформление и уплату таможенных пошлин.