Практический и стратегический менеджмент в сельских домах культуры в 2015—2025 гг.

Булат Биков

Книга представляет собой практический менеджмент в период 2015—2020 годов в учреждениях клубного типа, а также теоретические основы и предложения по стратегии менеджмента в последующие годы. В современных условиях труда книга может стать для руководителей учреждений культуры методическим материалом по работе с персоналом.

ДЕЯТЕЛЬСНОСТЬ СЕЛЬСКИХ ДОМОВ КУЛЬТУРЫ В ПЕРИОД ДО 2015 ГОДА

Работа сельских домов культуры, ровно как и муниципальных культурно-досуговых учреждений в районных и городских центрах, за последние 20 лет претерпела несколько фундаментальных структурных изменений. Отчасти это связано с изменениями в законе о местном самоуправлении, отчасти и с кризисом внутри самой области культуры. В разделах книги в качестве примера и конкретных показателей будут представлены открытые данные по учреждениям культурно-досугового типа Мелеузовского района Республики Башкортостан, где и были наработаны многие практические материалы.

В 2008-2009-х годах культурно-досуговые учреждения объединили по территориальному принципу муниципальных образований, сельских и городских поселений. Их учредителями являлись администрации муниципальных поселений. Возможно, эта реформа принесла бы хорошие результаты, ведь создался прецедент децентрализации, что должно было мотивировать культуру села к развитию. Однако экономические и управленческие факторы дали негативный эффект. Недофинансированность культурно-досуговых учреждений была обусловлена тем, что нехватка квалифицированного менеджмента была не в состоянии привлечь дополнительные инвестиции. Бюрократическая машина часто просто не могла увидеть необходимость дополнительных субсидий. А бюджеты администраций сельских поселений, к сожалению, не могли обеспечить субсидии своими силами. К тому же, зачастую в этих учреждениях работали 1—3 человека, и занятие одного из них административной работой существенно ослабляли творческий потенциал сотрудников. Это привело к сокращению производительности труда и качественной составляющей. К примеру, методический блок сотрудников в Мелеузовском районе остался в штате другого юридического лица. Потерялись коммуникативные технологии рядовых сотрудников с носителями методики клубной работы в части внедрения инноваций. Сельские дома культуры «варились в собственном котле» в пределах своих территорий. Отсутствие необходимых семинаров и тренингов для управленцев лишило возможности приспособления менеджмента к новым требованиям, проектному подходу в бюджетной политике государства. Небольшие бюджеты не могли аккумулировать средства для решения своих насущных вопросов учреждения, ставя их в прямую зависимость от субсидий. Это лишало стимула менеджмента учреждения к эффективному ведению хозяйства. Проблемы накладывались и из-за отсутствия специалистов вспомогательного персонала, таких как специалист по кадрам, охране труда, хозяйственной части. Впоследствии отсутствие должного контроля качества выполнения работ и предоставления услуг привело к формализации планово-отчетной документации, уменьшению производительности труда.

После развития интернет-технологий количество отрабатываемой документации возросло, ровно, как и скорость его движения по вертикали. Все это и дублирование многих документов на бумажных и цифровых носителях вело делопроизводство к казусным явлениям. Многие цифры в отчетах могли не иметь реальной основы. Угроза подобного подхода ведет к атрофированию мотивирующей части в работе сотрудников любой организации. Отчасти я связываю это с невозможностью применения концепции идеальной бюрократии Макса Вебера в учреждениях культуры, по крайней мере сегодня, хотя сама по себе концепция идеальной бюрократии мне так же импонирует. Итог: проявление отрицательных сторон данной концепции вкупе с некомпетентностью менеджмента налицо. Кстати, увеличение скорости документооборота с появлением новых мессенджеров и инструментов передачи информации продолжается и по сей день. Актуальность модернизации и оптимизации бюрократических процессов присутствует во многих предприятиях и организациях.

Наглядное увеличение скорости одного документа до места назначения:

То есть в 2005 году в бумажном виде письмо-запрос поступало в учреждение, и для того, чтобы обработать и довезти его с печатью до адресата затрачивалось примерно 20 часов. В 2020 году подобная информация в МБУ КДЦ МР Мелеузовский район благодаря оптимизации внутреннего документооборота занимает полчаса времени с учетом большой сети филиалов. При этом формализм минимизирован, вся информация носит актуальный характер.

Таким образом, насущным вопросом в области культуры к 2012—2013 годам стало изменение управленческой структуры ее учреждений.