Мы – то, что мы делаем. Как строить культуру в компании

Бен Хоровиц, 2019

Что такое корпоративная культура? Как ее сформировать, как привить сотрудникам и исправить ошибки? Бен Хоровиц решил подойти к этой теме с необычного ракурса и показать, как работает культура в разных исторических и социальных контекстах. На примерах различных лидеров прошлого и настоящего автор анализирует методы успеха и связывает их с современным бизнесом. Яркая, глубокая и увлекательная книга будет полезна лидерам, руководителям всех уровней, сотрудникам HR, а также всем, кто интересуется корпоративной культурой. На русском языке публикуется впервые.

Глава 2. Туссен-Лувертюр: практическое применение

Я убийца, нигер, но я против насилия.

Gucci Mane

Методы, которые Лувертюр использовал с редким мастерством и проницательностью, дают блестящие результаты в современных компаниях.

Сохраните то, что работает

Когда в 1997 году Стив Джобс вернулся в Apple, дела в компании обстояли хуже некуда. Доля рынка упала с 13 %, когда Джобса уволили в 1985 году, до 3,3 %, а из-за неплатежеспособности стоимость компании упала на 75 % от прежней стоимости. Когда конкурента компании, Майкла Делла, спросили, как следует поступить с Apple, он ответил: «Я бы закрыл ее и вернул деньги акционерам».

Даже в самой Apple практически все считали, что гибель компании вызвана так называемой экономикой персональных компьютеров. Согласно этой теории, поскольку ПК стали общедоступным товаром — подделки IBM встречались на каждом шагу, — деньги нужно делать не через вертикальное взаимодействие (продажу пользователю компьютера и ОС), а через горизонтальное взаимодействие (продажу ОС для работы на чужих компьютерах).

Практически все аналитики убеждали Apple сделать операционную систему Mac OS основным продуктом компании. В 1997 году Wired заявил: «Признайте. Вы уже вне игры». Сооснователь Apple Стив Возняк разделял эту точку зрения: «У нас замечательная операционная система, — говорил он, — но ради нее людям приходилось покупать компьютер по двойной цене. И это было ошибкой».

Стив Джобс не стал слушать чужие советы. Одним из своих первых решений в качестве CEO он отменил выдачу лицензий на Mac OS другим производителям аппаратного обеспечения.

Еще одна догма отрасли гласила, что нужно максимально увеличивать долю рынка через присутствие в каждом звене производственной цепочки — от серверов и принтеров до ПК и лэптопов. Кроме того, нужно производить ПК всех форм и размеров на вкус любого пользователя. Однако Джобс сразу отсек большинство продуктов Apple, включая практически все модели ПК, а также все серверы, принтеры и карманный компьютер Newton.

Почему? Джобс видел ситуацию совершенно по-другому. На одном из общих собраний он спросил: «Итак, скажите, что не так с этой компанией?» И сам ответил на свой вопрос: «Продукты!» Затем он задал еще один вопрос: «Что же не так с продуктами?» — и снова ответил: «Они ужасны!»

Джобс видел проблему не в экономической структуре ПК-отрасли. Apple нуждалась в качественной продукции. А для этого нужно преобразовать культуру компании, но это возможно, только если опираться на сильные стороны Apple, а не Microsoft.

Интеграция хардвера и софтвера всегда была сильной стороной Apple. В лучшие времена компания делала ставку не на общепринятые критерии отрасли (например, скорость процессора и объем памяти), а на производство такой продукции, как Macintosh, которая вдохновляла людей на креативные решения. Apple проводила интеграцию лучше, чем кто-либо другой. Отчасти благодаря возможности контролировать весь продукт — от пользовательского интерфейса до конкретного цвета хардвера. Джобс сделал все возможное, чтобы удержать сотрудников, которые понимали это, — таких же перфекционистов пользовательского опыта, как он. Об одном из этих сотрудников, блестящем разработчике Джони Айве, Джобс сказал: «Он понимает суть нашего дела лучше, чем кто-либо другой».

Знаменитая рекламная кампания «Думай вне шаблона» (Think Different) 1997 года показала креативных гениев, таких как Ганди, Джон Леннон и Альберт Эйнштейн. Джобс объяснил: «Мы, сотрудники Apple, забыли, кто мы. Чтобы вспомнить, кто ты, нужно вспомнить своих героев». Чтобы воскресить компанию, нужно сделать акцент на тот аспект ее культуры, который выделял ее в прошлом.

Джобс сократил продуктовую линейку, сосредоточившись на обеспечении блестящего опыта индивидуальным пользователям вместо безличного набора характеристик и скоростей, ориентированных на всех и ни на кого конкретно. Со временем он включил в ассортимент iPod, iPad и iPhone, однако так и не перешел на горизонтальное взаимодействие — не разделял софтвер и хардвер. Чтобы улучшить потребительский опыт, Джобс даже открыл Apple Store, который стал одним из самых успешных розничных бизнесов в мире.

Когда Стив Джобс вернулся в Apple, компании грозило банкротство через 90 дней. На момент написания этой книги она признана самой дорогой компанией в мире.

Когда Apple превратилась в посмешище всей отрасли, наверняка возникло искушение полностью искоренить старую культуру. Предшественник Джобса, Джил Амелио, как раз это и пытался сделать. Но, подобно Лувертюру, бывшему рабу, который сохранил в своей армии лучшее из рабской культуры, Джобс, бывший основатель, знал, что изначальная сила Apple и должна стать фундаментом ее новой миссии.

Введите шокирующие правила

Как сформулировать правило настолько мощное, что оно определит сущность вашей культуры на много лет вперед?

• Правило должно быть запоминающимся. Если люди забудут его, то они забудут и культуру.

• Правило должно вызывать вопрос «Почему?». Ваше правило должно быть настолько неожиданным и шокирующим, чтобы каждый, кто услышит его, воскликнул: «Вы шутите?»

• Правило должно оказывать прямое влияние на культуру. Ответ на вопрос «Почему?» должен четко объяснять культурную концепцию.

• Люди должны сталкиваться с этим правилом практически ежедневно. Если ваше фантастически запоминающееся правило применяется только к ситуациям, которые возникают раз в год, оно не актуально.

Когда Том Кофлин тренировал команду New York Giants с 2004 по 2015 год, СМИ как с цепи сорвались, узнав о его новом шокирующем правиле: Если ты пришел вовремя, ты опоздал. Каждую тренировку он начинал на пять минут раньше и штрафовал игроков на $1000, если они опаздывали. Иными словами, приходили вовремя. Что-что?

Сначала «график Кофлина» не прижился. Несколько игроков подали жалобу в Национальную футбольную лигу, а New York Times написала едкий отзыв:

Если говорить об отношениях с игроками, Том Кофлин начал с неудачной ноты и уже показывает все признаки полного фиаско.

Вслед за поражением в игре с Eagles 31–17 Ассоциация игроков НФЛ подтвердила, что три «Гиганта» подали жалобу на Кофлина, который оштрафовал их за то, что они появились на тренировке недостаточно рано.

Несколько недель назад лайнбекеров Карлоса Эммонса и Баррета Грина, а также корнербека Терри Казна — все они свободные агенты — оштрафовали на $1000 каждого за то, что пришли на тренировку на несколько минут раньше официального времени. Им велели в следующий раз приходить еще раньше.

Ответ Кофлина репортеру не смягчил отношение к нему, однако закрепил новое правило: «Игроки должны приходить вовремя, и точка, — сказал он. — Вовремя — значит вовремя. Тренировки начинаются на пять минут раньше».

Запоминающееся правило? Конечно. Оно вызвало вопрос «Почему?». Игроки спрашивали об этом у всех — от лиги до New York Times, так что сомнений быть не может. Они встречались с этим правилом каждый день? Да, они сталкивались с ним каждый раз, когда нужно было куда-то идти. Но чего же добивался тренер?

Через одиннадцать лет и две победы в Суперкубке запасной квотербек Райан Нассиб объяснил смысл этого правила в интервью Wall Street Journal:

График Кофлина — это особое мышление, способ дисциплинировать себя, гарантировать, что все придут вовремя, будут внимательны и готовы к работе, когда начнется тренировка. На самом деле это замечательно, потому что, когда попадаешь в реальный мир, у тебя уже выработалась привычка быть на пять минут раньше — всегда и во всем.

В бизнесе создавать эффективные партнерства — непростое искусство. Успешные примеры, такие как сотрудничество Microsoft и Intel или Siebel Systems и Accenture, превращаются в легенду, но на каждый успех приходятся сотни неудач. Сложно находить общие интересы даже в рамках одной организации, где все работают на вас, а делать это между компаниями практически невозможно.

В 1980-е годы деловая литература продвигала концепцию взаимовыгодных партнерств. К сожалению, слишком абстрактная идея. Как узнать, что соглашение взаимовыгодное? Можно ли рассчитать соотношение 50 на 50? К тому же эта идея не учитывала необходимые культурные изменения: если вся деловая культура нацелена на победу, как скорректировать поведение, чтобы добиться взаимовыгодных результатов? Наконец, смысл этой идеи легко исказить. Нечистые на руку предприниматели обожают повторять: «Мы гарантируем взаимовыгодное сотрудничество».

В 1998 году Диана Грин основала компанию VMware (производитель виртуализированной операционной системы), чей успех целиком и полностью зависел от партнерских стратегий. Однако она вступила на рынок, где наблюдалось самое масштабное неравноправное партнерство: Microsoft добилась безоговорочного доминирования через «партнерство» с IBM в секторе настольных операционных систем. Потенциальные партнеры VMware с большим сомнением отнеслись бы к любому разработчику операционной системы, который предложил бы схожие «взаимовыгодные» отношения.

Так что Грин сформулировала шокирующее правило: партнерства должны составлять 49/51, где VMware получает 49 %. Неужели это означает, что ее команда должна проиграть? Тут точно не обойтись без вопроса «Почему?».

Грин объясняет: «Мне нужно было дать нашим людям, которые занимались привлечением новых клиентов, право заботиться о партнерах и действовать в их интересах, потому что односторонние партнерства не годились». Оказалось, что сотрудники встретили это правило не с возмущением, а с большим облегчением. Они жаждали развивать взаимовыгодные партнерства, и правило Грин развязало им руки. Конечно, измерить 49/51 не легче, чем 50/50, но сотрудники Грин понимали смысл новой стратегии: «На переговорах нет ничего страшного, если мы уступим что-то клиентам». VMware удалось выстроить удивительно плодотворные партнерские отношения с Intel, Dell, HP и IBM, которые повысили рыночную стоимость компании до $60 млрд.

Одну из самых выдающихся культур среди крупных компаний можно найти в Amazon. Компания внедряет свои четырнадцать культурных ценностей самыми разными способами и самый эффективный из них — шокирующие правила. Одна из ценностей — экономность — формулируется следующим образом: Добиться большего с меньшими затратами. Ограничения стимулируют находчивость, самодостаточность и изобретательность. Никого не премируют за рост персонала, бюджета и постоянных издержек.

Прекрасное определение, но как донести до людей, что это не пустые слова? Вот как: письменные столы в Amazon собрали из дешевых дверей из магазина Home Depot, к которым прибили ножки. Эти дверные столы не отличались особой эргономичностью, но каждый раз, когда новый сотрудник удивленно спрашивал, почему ему приходится работать за таким самодельным столом, ответ звучал: «Мы используем любую возможность сэкономить, чтобы доставлять товары наивысшего качества по самой низкой цене». (Сейчас Amazon отказался от дверных столов, поскольку культура уже утвердилась — и можно найти альтернативы дешевле.)

Некоторые ценности Amazon совершенно абстрактны. К примеру, глубокое погружение поощряет лидеров работать на всех уровнях, разбираться во всех деталях, регулярно проводить аудит и тщательно изучать случаи, когда показатели на бумаге и неофициальные данные не совпадают.

Прекрасная идея — но как внедрить такую вдумчивость и внимательность в культуру? Здесь помогает другое шокирующее правило — никаких презентаций PowerPoint на собраниях. В отрасли, где без презентаций не обходится ни один шаг, это правило совершенно точно можно назвать шокирующим. Чтобы созвать собрание в Amazon, нужно подготовить короткий текст с описанием вопросов, которые вы хотите обсудить, и вашу позицию по ним. В начале собрания все молча читают этот документ. Затем приступают к дискуссии, опираясь на общую информацию.

Топ-менеджер Amazon Ариэль Кельман объясняет, что благодаря этому правилу собрания стали намного эффективнее:

Если нужно обсудить сложный вопрос, лучше донести информацию до людей как можно быстрее, чтобы провести плодотворную дискуссию и принять необходимые решения.

Допустим, вы созвали собрание, чтобы определить ценовую политику по новому продукту, и нужно обсудить структуру расходов — постоянные и переменные затраты — и, к примеру, три разные ценовые модели, каждая со своими плюсами и минусами. Проще говоря, информации много. Можно посидеть и послушать, как кто-то зачитает эту информацию, но большинство людей не отличаются терпением, им сложно так долго концентрировать внимание и усвоить столько данных, к тому же это, как правило, занимает слишком много времени. Исследования показывают, что большинство людей поглощают новую информацию в несколько раз быстрее и эффективнее через зрение, а не через слух. К тому же когда люди представляют свои планы в письменном формате, они выражают идеи намного подробнее.

Культура — это конкретные действия. Требуя обдуманных действий перед каждым собранием, Amazon развивает свою культуру в нужном направлении каждый день.

В первые годы существования Facebook Марк Цукерберг прекрасно понимал: чем больше людей он привлечет в свою сеть, тем лучше будет его продукт. У MySpace было намного больше пользователей, и Facebook пришлось сделать ставку на более качественный софт — с лучшими характеристиками, простой в использовании, с функцией поиска новых пользователей. Цукерберг понимал, что времени у него мало: если MySpace вырастет еще больше, оно превратится из развлекательного приложения в непобедимого конкурента.

Срочность стояла на первом месте, поэтому Цукерберг ввел шокирующее правило: Действовать быстро и крушить все на своем пути. Представьте, что вы инженер, который впервые в жизни слышит: круши все на своем пути. Я-то думал, что нужно создавать, а не крушить. Почему Марк велит нам все крушить? Потому что когда у тебя появляется инновационная идея и ты не уверен, стоит ли ради нее переиначивать исходный код и продвигать продукт, ответ уже есть. Нужно действовать быстро, это всегда плюс; а крушить все на своем пути — это приемлемый побочный продукт. Позже Цукерберг отметил, что это правило оказалось невероятно эффективным, потому что показало не только то, чего хочет компания, но и то, чем она готова пожертвовать ради этого.

После того как Facebook догнал и обогнал MySpace, появились новые цели, например превратить социальную сеть в платформу. На тот момент принцип «действовать быстро» стал обязанностью, а не плюсом. Когда внешние разработчики пытались создать приложения на Facebook, платформа начинала сбоить, а это никак не устраивало бизнес-партнеров Facebook. Именно поэтому в 2014 году Цукерберг заменил свое правило скучным, но соответствующим данному этапу развития компании девизом: Действовать быстро и поддерживать стабильную инфраструктуру. Культура должна развиваться и меняться вместе с миссией.

Когда в 2012 году Марисса Майер стала CEO Yahoo! сотрудники компании слыли людьми, которые не вкладываются в работу. Майер понимала, что для успешной конкуренции с прежним работодателем, Google, ей понадобится более активное участие команды. Она решила в первую очередь подать собственный пример и стала работать сверхурочно каждый день. Однако ситуация не изменилась: она приезжала на работу и видела пустую парковку.

По этой причине в 2013 году Майер ввела настолько шокирующее правило, что оно вызвало всеобщее возмущение не только внутри, но и вне компании: в рабочее время все должны быть на работе. Никому не разрешается работать из дома. Речь шла о технологической отрасли — отрасли, которая создала инструменты, позволяющие людям работать дома! Пока все негодовали и жаловались, Майер спокойно объяснила свою позицию. Она изучила виртуальные журналы событий тех сотрудников, которые работали дома (они пользовались сервисом VPN, чтобы получать безопасный доступ к своим рабочим файлам), и оказалось, что большинство на самом деле не работает.

Она шокировала людей, потому что ей предстояло радикально изменить культуру. К сожалению, хотя Майер удалось создать культуру усердия и прилежания, компания так и не добилась успеха. В этом вся суть культуры — она помогает вам лучше делать то, что вы делаете, но не гарантирует выигрышную стратегию и не ликвидирует доминирующего конкурента.

Одевайтесь как победитель

Когда Мэри Барра заняла пост CEO General Motors в 2014 году, она решила разрушить мощную бюрократическую систему компании. Эта система подавляла сотрудников, сдерживала их развитие и лишала менеджеров полномочий: вместо того чтобы лично общаться с персоналом и вести его в нужном направлении, менеджеры полагались на разветвленную систему правил, которая должна была выполнить эту работу за них. Дресс-код длиной в десять страниц — самый вопиющий пример. Чтобы встряхнуть систему и изменить культуру, Барра сократила десять страниц до двух слов: одевайтесь прилично.

На конференции по управлению персоналом Уортонской школы бизнеса она рассказала такую историю:

Отдел HR стал спорить со мной и доказывать, что можно, конечно, оставить «Одевайтесь прилично», но в инструкции для персонала нужно указать более подробное разъяснение. Они предлагали такие уточнения: «Не надевайте футболки с неприличными надписями или утверждениями, которые можно неверно понять».

Барра недоумевала.

«Что может быть неприличного в футболке?» — спросила она аудиторию в шутку.

Мне пришлось настоять на своем: «Оставим всего два слова, я приняла решение». То, что за этим последовало, помогло мне понять суть нашей компании.

Вскоре Барра получила имейл от одного из топ-менеджеров.

В письме говорилось: «Нужно доработать политику по дресс-коду, этого недостаточно». Я ему позвонила, чем сильно удивила его. Я попросила объяснить, почему он считает эту политику неуместной.

Он стал рассказывать, что некоторым сотрудникам его команды периодически приходится общаться с представителями правительства в срочном порядке, и им нужно одеваться соответствующим образом.

«Хорошо, почему бы вам не поговорить со своей командой?» — ответила я. Он был опытным лидером компании, руководил значимым подразделением с многомиллионным бюджетом. Через несколько минут он перезвонил мне и сказал: «Я поговорил с командой, мы обсудили этот вопрос и договорились, что четверо сотрудников, которые встречаются с представителями правительства, будут держать у себя в шкафчике костюм и переодеваться при необходимости». Проблема решена.

Это новшество стало мощным визуальным сообщением для всех менеджеров GM. Каждый раз, когда менеджер смотрел на сотрудника, он размышлял, одет ли тот прилично. Если нет, как мне решить этот вопрос? Мы достаточно хорошо знаем друг друга, чтобы общаться по этому деликатному вопросу? Новый дресс-код дал менеджерам возможность (и необходимость) выполнять свои прямые обязанности.

Когда Майкл Овиц возглавил Creative Artists Agency, ведущее агентство по поиску талантов в Голливуде, там отсутствовал дресс-код, несмотря на ряд негласных правил. «В середине семидесятых мы жили в мире, основанном на культуре шестидесятых, когда все носили джинсы и футболки, — вспоминает Овиц. — Вот что мне нужно было перебороть». Он предложил дресс-код, продиктованный культурой авторитета: «Если ты входишь в комнату в элегантном темном костюме, то сразу чувствуешь невероятную силу, авторитет. Если хочешь добиться доверия, то нужно выглядеть соответственно».

Овиц носил элегантные темные костюмы каждый день, подавая пример. Он никогда не просил никого делать то же самое. «Однажды в Лос-Анджелесе был страшный ливень, и некоторые сотрудники пришли в офис в резиновых сапогах и джинсах. Я подошел к одному из агентов и сказал: “Вот так наряд! У тебя сегодня съемки?” Это стало уроком для всех». Овиц поставил перед ним ультиматум: ты предприниматель или клиент? Ты агент мирового класса или начинающий актер? Этот суровый, но негласный подход вскоре изменил культуру агентства, и практически все сотрудники соблюдали дресс-код. «Единственное исключение — музыкальный отдел, потому что музыканты не любят людей в костюмах».

Влияние дресс-кода на культуру оказалось значительным.

Это стало частью нашей этики: мы были стильными, элегантными, консервативными предпринимателями. Это сразу показывало, какой имидж мы создаем, причем нам не приходилось ничего объяснять. Через культуру мы построили свой бизнес и добились уважения.

Манера одеваться — поскольку она сразу бросается в глаза — может стать мощной невидимой силой, определяющей поведение вашей организации. Овиц пришел к следующему выводу: «На культуру больше действует невидимое, чем видимое. Здесь важно сознательное усилие каждого сотрудника».

Привлекайте опыт других лидеров (твою ж мать!)

Когда я возглавлял LoudCloud, нам, чтобы выжить, пришлось перепрофилироваться из честолюбивого облачного сервиса в рутинное софтверное предприятие. После падения доткома и телекома в начале 2000-х годов рынок облачных услуг вмиг сузился с бесконечности до нуля. С трудом преобразовавшись в новую компанию под названием Opsware, мы балансировали на краю софтверного рынка из-за конкурента — BladeLogic. Я понимал, что нам не обойтись без серьезных культурных изменений.

Мы начали с неограниченного спроса и построили культуру, ориентированную на реализацию этого спроса. Иными словами, бросили все силы на развитие, устранение препятствий для роста и достижение лучших условий труда. Чтобы преуспеть как корпоративная софтверная компания, продающая свою платформу крупным предприятиям, мы нуждались в культуре, отличающейся оперативностью, конкурентоспособностью и точностью. Я искал лидера, обладавшего такими качествами.

На должность главы отдела продаж я нанял Марка Кренни, хотя он совершенно не вписывался в нашу культуру. Более того, был ее полной противоположностью. Подавляющее большинство наших сотрудников — нерелигиозные демократы с запада. Они одевались как хотели, отличались легким, добродушным характером, доверчивостью и благими намерениями. Кренни был мормоном, республиканцем родом из Бостона, носил костюм с галстуком, относился ко всем с подозрением и обожал выигрывать. Однако за четыре года он не только спас компанию, но и привел нас к результатам, в которые никто бы не поверил.

Я точно знал, почему я нанял Марка: на собеседовании я сразу заметил, что он обладает нужными качествами — целеустремленностью, креативностью и дисциплиной. Но я так и не понял, почему он согласился на эту работу. Он знал, что мы в проигрыше, и, учитывая молодость и неопытность нашего персонала, мы, скажем честно, были самыми настоящими лузерами. Так почему же он рискнул? Недавно я спросил его об этом и удивился, услышав ответ:

Я работал в компании PTC и в профессиональном плане многого достиг, мне уже некуда было расти; а без семейных и дружеских связей проникнуть в верхушку правления невозможно. Я посмотрел штук сорок вакансий в Бостоне и не нашел ничего интересного.

Конец ознакомительного фрагмента.