Стратегическое управление. Простым языком

Антон Викторович Шаповал, 2018

Книга предназначена для собственников коммерческих компаний малого и среднего размера. Предмет, считавшийся ранее предназначенным для крупных предприятий, стал применим для значительно меньших организаций. Книга написана практиками. Это результат исследований, которые длились более десяти лет. Издание является прикладным пособием по выходу из оперативного управления. Книга раскрывает способ, как собственник может управлять предприятием на расстоянии, концентрируя свое внимание на развитии и увеличении дохода.

Сложности с постановкой исполнительного директора

Когда³³ предприятие более или менее устоялось и заняло место среди конкурентов, возникает ощущение некоторой стабильности. Конечно, если вы как собственник усвоили алгоритм работы компании, появляется некоторая уверенность в том, что вы на рынке останетесь. Вы уже узнали, какие трудности могут возникнуть и как с ними справляться. Вы знаете, какие механизмы нужно задействовать при падении дохода или при легальной угрозе. У вас получилось выстоять, будучи во главе предприятия.

Далее совершенно закономерно возникает такая мысль: если всё стабильно развивается и в целом всё понятно, то почему бы не передать управление компанией наемному директору?

Вы взвешиваете, во сколько обойдётся директор, сколько стоит ваше личное время, ваша свобода. В итоге принимаете решение, что готовы делиться какой-то частью прибыли ради того, чтобы кто-то взял на себя оперативное управление, или, говоря проще, текучку.

Изначально идея поставить директора не таит в себе видимых угроз. Да, нужно делиться прибылью. Это неприятно, но терпимо. Да, нужно каким-то образом делегировать полномочия. Но ведь это вопрос поиска правильного человека, не так ли? Если найти правильного человека, то он подхватит бразды правления и ринется в бой с неистовой силой. Будет приумножать и преувеличивать всё, что у вас есть. Главное, чтобы способный попался.

После некоторых раздумий собственник принимает решение, что ему нужен директор. Далее, какое-то время длится поиск. Приходится задуматься: где его искать? По объявлению? Переманивать у конкурентов? По рекомендациям?

Тут уж кто на что горазд. По крайней мере, по объявлению приходят кандидаты. Но где гарантия, что среди них есть тот самый, нужный вам человек?

В процессе поиска к вам в дверь начинают стучаться астрологи, нумерологи, психологи и люди со всевозможными тестами. Каждый из них заявляет, что обладает единственной проверенной и всегда срабатывающей системой поиска правильного кандидата. Некоторые даже успокаивают, что если с первого раза не сработает, то вторая попытка — бесплатно.

В итоге оказывается, что вместо облегчения в поиске кандидата вы получаете только сложности и путаницу.

Вы пытаетесь возложить эти тяготы на директора по персоналу (в народе — HR³⁴), но и он не может с уверенностью сказать, какую систему нужно использовать при рассмотрении конкретного кандидата. По нумерологии вроде хорошо. Влияние Юпитера при учёте позиции Луны при рождении тоже благоприятное. По тестам он настоящий псих, хотя и напористый. Его резюме трудно подтвердить. В общении кандидат вызывает доверие, но кто его знает?

Вы, дорогой читатель, думаете, это ирония? Вовсе нет! Это реальные методы поиска персонала в современных организациях.

Не будем сейчас заострять внимание на самих методах. Нас интересует вопрос: где брать директора. С уверенностью можно только сказать, что ни один из этих методов гарантированно не даст ответ, подойдёт кандидат на должность директора или нет. Вы можете угадать, а можете не угадать. Иногда тесты бракуют кандидатов, которые через некоторое время зажигаются звёздами. А иногда по ним проходят действительно странные личности. Но точно так же по тесту может пройти вполне адекватный руководитель. Точно так же нельзя сказать, что все Козероги, рождённые в год Петуха, являются от природы руководителями. Некоторые из них становятся руководителями, другие — нет. Это факт.

Не хотелось бы вдаваться в полемику с астрологами, но мой личный опыт говорит, что Юпитер никак не влияет на то, станет человек руководителем или нет. Но вот некоторые другие факторы однозначно влияют. Мы подойдём к их рассмотрению.

Сейчас предположим, что в результате своих поисков вы остановились на одном или более кандидатов. Вероятно, вы как собственник просто решили, с кем готовы работать. Вероятно, вы увидели, что человек в чём-то ваш единомышленник, и вы остановили на нём свой выбор. Конечно, вы смотрели в резюме на его прошлые достижения.

Первый этап пройден. У вас есть кандидат.

Ваша следующая задача состоит в том, чтобы директор начал работать, а вы могли бы не работать. Да? Хотя бы иногда не работать. Скажем так, вы хотите, чтобы у вас появилось свободное время и чтобы перестать быть привязанным к своему бизнесу. Правильно?

Логично предположить, что для этого директор должен уметь делать то же самое, что делаете вы. Так что вы показываете ему всё. Знакомите с персоналом, руководителями отделов, разными поставщиками и говорите ему, что вы делаете, показываете систему своей работы. Он, как способный парень, всё перенимает, старается вжиться в роль и заслужить некоторый авторитет³⁵. Вы, конечно, его поддерживаете.

В какой-то момент вы понимаете, что рассказали ему обо всём. Но на душе ощущается беспокойство. Справится ли? Примут ли его как вас? Достаточно ли у него авторитета? Вы ведь видите, что кое-что он понимает не так, как вы.

Далее события развиваются по двум сценариям. Собственник либо так и не решается отойти от дел, потому что не уверен, что его директор справится. И это подтверждается падением дохода в моменты длительного отсутствия собственника. И получается, что директор вроде бы и есть, но на самом деле собственник продолжает работать в оперативке и продолжает управлять текучкой.

Либо собственник, словно сиганув в омут с головой, отдаёт бразды правления в компании директору, а сам старается максимально отдалиться от текущих дел. Иногда он просто уезжает подальше. В другую страну.

Иногда это сходит с рук, но не так часто. Иногда директор действительно берёт бразды правления организацией в свои руки. И здесь есть множество всяких «но».

Во-первых, это срабатывает в одном случае из десяти. Во-вторых, собственник во многом перестаёт понимать, что происходит у него в компании, и надеется, что понимает директор. Однако это далеко не всегда так.

Часто я наблюдал ситуацию³⁶: собственник приходит к директору и говорит: «Напиши мне видение развития компании на следующий год. Ты ж директор».

Это значит, что своего видения у него теперь нет. Очень вероятно, что в такой момент за организацию вообще по-настоящему не отвечает никто.

Вот ещё ситуация, которую я наблюдал много раз: собственник приходит к директору и говорит: «Нам нужны бизнес-процессы³⁷. Создай их».

Когда директора просят написать видение развития компании или создать бизнес-процессы, он чувствует: что-то не так с этим требованием. Он не может понять, что именно не так, и ему остаётся только согласиться и подчиниться.

Директор, конечно, не способен разработать хорошее видение развития компании, так как суть его работы — оперативка. Задание же относится к стратегическому управлению. Поэтому директор сочиняет какие-то отписки, полные клише типа «развить³⁸», «вывести на новый уровень», «компетентные сотрудники», «поднять доход», «довольные клиенты». Его задача в этот момент — не разработать видение развития, а сделать так, чтобы от него отвязался собственник.

Теперь, когда собственник читает, что написал директор, странное ощущение посещает и его. Он понимает, что они с директором думают по-разному. То есть вдруг оказывается, что думают по-разному! Собственник ведь думал, что в лице директора он нанял единомышленника. Он видит, что план директора упускает множество важных элементов и зачастую вообще бьёт мимо цели. В нём недостаточно инициативы, нет полёта фантазии, или, наоборот, он слишком нереальный. Он какой-то… не то, что ожидал увидеть собственник.

Но может случиться и так, что директор защитит свой план, убедит собственника, что всё в нём логично и обдуманно. И теперь у компании есть план развития, который ведёт куда угодно, но не к тем достижениям, которые хотел бы видеть собственник.

Почему столько проблем с поиском и постановкой директора? Почему так сложно, почти нереально поставить и наладить³⁹ стабильную работу этого руководителя? Наверное, есть причина.

Если мы разгадаем эту дилемму и ответим на эти вопросы, то сделаем значительный шаг вперёд. Если наша задача состоит в том, чтобы наладить правильное управление компанией, то вопрос с директором однозначно нужно решить, ибо директор хоть и не самый большой, но достаточно важный элемент управления.

Рассмотрим это решение с точки зрения стратегического управления и подойдём ко всему по порядку.

Основная ошибка с постановкой исполнительного директора заключается в том, что собственник ищет замену себе. На самом деле он ищет не директора, а человека, которого можно поставить вместо себя и сгрузить на него тяжесть всех проблем, которые валятся со стороны организации.

Собственник ставит директора и думает, что его предназначение — разгрузить собственника, в то время как предназначением директора является заставить предприятие производить. Видите, если дать кому-то иное, не естественное для него предназначение, он обязательно начнёт сбоить.

Если попытаетесь сделать из миксера дрель, он начнёт сбоить. Если попробуете сделать из сторожа продавца, он тоже начнёт сбоить. У всего есть своё предназначение. Директор — не вторая копия собственника, не его клон и не его продолжение.

Почему возникает такая ошибка? Потому что мы не смотрим на собственника как на должность. Чтобы решить проблему с постановкой директора, нужно понять, что собственник — это конкретный круг обязанностей. В этот круг входит управление учредительными документами, контроль финансовой системы, постановка целей, создание стратегий, выбор и развитие продукта и так далее. Это довольно большой круг. Если проанализировать все обязанности собственника, то увидим, что они относятся к управлению будущим.

Теперь посмотрим на директора. Это тоже должность, а не человек. Ведь ошибочно думать, что должность и человек — одно и то же. Технически это совершенно разные понятия. У нас может быть сотрудник, и он может занимать ту или иную должность. Сотрудник может быть перемещён с одной должности на другую. Он может занимать сразу несколько должностей. Так что, когда мы думаем о собственнике или о директоре, нужно приучить себя думать именно о должности как о круге обязанностей с конкретным предназначением.

Итак, в обязанности директора входит: координировать организацию, контролировать работоспособность её отделов, добиваться результатов производства, следить, чтобы организация сохраняла свою форму, не разваливалась. Это совершенно другой круг обязанностей, и все они относятся к управлению настоящим.

Если проанализировать обязанности собственника и обязанности директора, то получится, что между ними нет почти ничего общего. Они нигде не дублируют друг друга. Их необходимо разделить. Но вот если мы их смешаем, то получится взрывная смесь. И слово «взрывная» здесь употреблено в негативном смысле.

Если посмотрим на работу большинства собственников сегодня, в год, когда пишется эта книга — а у меня есть большая надежда, что через некоторое время это изменится, — то увидим, что собственник сам работает директором и думает, что он выполняет свои обязанности.

Давайте осознаем кое-что. Если вы увидите, что ваш руководитель отдела продаж работает грузчиком, то вы сделаете однозначный вывод, что он занимается не своим делом. Если у вас нет грузчика, вы исправите это быстро. Ведь, понятно, руководитель отдела продаж важнее, чем грузчик. Вы быстро вернёте его на свою должность.

Если вы хороший руководитель, то будете исправлять любую подобную ситуацию. Если ваш кассир протирает прилавки, вместо того чтобы обслуживать клиентов, кладовщик торчит в налоговой, а слесарь развозит товар вместо курьера, вы это исправите в самые быстрые сроки.

То есть вы, будучи собственником, работаете директором и считаете, что занимаетесь своим делом. Вы настолько себя недооцениваете как собственник? Считаете, что ваша должность собственника настолько не важна, что можно без последствий год за годом работать директором?

Я бы сказал, что должность собственника многократно важнее должности директора. Это можно рассчитать из количества пользы, которую приносит собственник для организации, занимаясь исключительно своим делом. Это элементарно рассчитывается в заработанных деньгах. Работая директором, вы и зарабатываете на уровне директора. Грамотно работая собственником, вы способны заработать гораздо больше. Это подтверждённый факт.

Примечания

33

Исполнительный [от ст.-сл. плънити — «исполнить» (от плънъ «полный»)] — приводящий в исполнение законы, решения, постановления и т. п., принятые законодательными органами; практически осуществляющий управление чем-либо.

34

HR [от англ. human resources — человеческие ресурсы] — совокупность сотрудников, работающих в организации; персонал компании. В последние годы аббревиатура HR (эйчар) также стала синонимом профессиональной специализации: «эйчаром» называют себя специалисты в области управления персоналом (менеджеры по персоналу, рекрутеры, специалисты по оплате труда, бизнес-тренеры и т. п.).

35

Авторитет [от лат. auctoritas — «суждение, мнение, взгляд; желание; власть»] — общепризнанное значение, влияние.

36

Ситуация [от ср.-лат. situātiō — «расположение»] — совокупность условий и обстоятельств, создающих те или иные отношения; обстановка, положение.

37

Бизнес-процесс — это совокупность взаимосвязанных мероприятий или работ, направленных на создание определённого продукта или услуги для потребителей. В качестве графического описания деятельности применяются блок-схемы бизнес-процессов.

38

Развить [калька нем. Entwicklung] — дать чему-нибудь разрастись, расшириться, помочь чему-нибудь приобрести силу, большие размеры.

39

Наладить [от русск., укр. лад — «порядок, согласие»] — устроить, организовать.