Стратегическое управление. Простым языком

Антон Викторович Шаповал, 2018

Книга предназначена для собственников коммерческих компаний малого и среднего размера. Предмет, считавшийся ранее предназначенным для крупных предприятий, стал применим для значительно меньших организаций. Книга написана практиками. Это результат исследований, которые длились более десяти лет. Издание является прикладным пособием по выходу из оперативного управления. Книга раскрывает способ, как собственник может управлять предприятием на расстоянии, концентрируя свое внимание на развитии и увеличении дохода.

Введение

Рад приветствовать вас, дорогой читатель! Возможно, вы уже слышали о таком предмете, как стратегическое управление¹, а может быть, решили прочитать эту книгу для расширения своего кругозора.

Книга создана в первую очередь для собственников малых и средних предприятий. Тех предприятий, которые уже встали на ноги и развились до уровня полноценных организаций с офисными помещениями, сотрудниками и отделами. Впрочем, как недавно выяснилось, предмет стратегического управления зачастую полезен и для несформировавшихся компаний, которые ещё находятся на этапе стартапа. Кстати, недавно я успешно протестировал стратегическое управление² именно в компании-стартапе.

Позвольте первым делом представиться. Ведь может возникнуть вопрос: а кто такой автор, чтобы писать о стратегическом управлении, да ещё и простым языком? Имеет он на это моральное право? Чем он его заслужил? Или это просто очередной выскочка?

Как следует из надписи на обложке книги, меня зовут Антон Шаповал. Несмотря на относительно молодой возраст, вопросами управления я профессионально занимаюсь последние 23 года. Первые 12 лет из этого срока я работал в управлении сам и параллельно интенсивно обучался теории в разных образовательных учреждениях как в России, так и за рубежом. Затем остальные 11 лет работал специалистом по внедрению систем³ управления. Иными словами, я с коллегами заходил на предприятие, мы подробно его изучали, затем составляли план реорганизации предприятия и сопровождали реализацию плана.

Если провести аналогию, то представьте, что у вас есть старый автомобильный мотор, который едва работает. Он тарахтит, из него летит копоть, и он способен сдвинуть машину с места с большой натугой. Затем этот мотор попадает в руки опытного механика, который полностью его разбирает, все смазывает, меняет изношенные детали, сальники и даже клапаны, в чём-то оптимизирует двигатель, затем заново собирает, и через некоторое время двигатель работает лучше, чем новый. Автомобиль просто рвёт с места с таким двигателем!

Вот примерно этим же мы с коллегами занимались по отношению к организациям. Мы брали кое-как сформированную компанию либо холдинговую структуру⁴, разбирали эту структуру на части, совершенствовали систему в целом, внедряли недостающие функции, оптимизировали каждый отдел. Мы работали с руководителями и персоналом, распутывали самые разные ситуации и добивались того, чтобы предприятие выходило на совершенно новый уровень эффективности. Часто это был капитальный ремонт, а иногда приходилось менять всю архитектуру.

Затем предприятие начинало расти по разным показателям, не только по прибыли и доходу. Оно давало собственнику именно то, что тот хотел получать от бизнеса: свободу отделяться от своего предприятия, свободу от проблем, стабильность и рост.

Мы, разумеется, всегда мониторили рост прибыли и дохода, но также нам был важен уровень боевого духа в компании, способность предприятия жить долгие годы и возможность уверенно двигаться к своим целям.

За более чем десять лет работы нашей группы мы сумели отстроить таких товарных ниш.

Мы работали с производственными и логистическими компаниями, розничными сетями, сельскохозяйственными фермами, крупнооптовыми поставщиками. На нашем счету есть холдинги из разных сфер деятельности и просто небольшие компании локальных рынков.

Год за годом мы решали разные проблемы разных предприятий, и нам это было интересно. Жизнь чем-то напоминала детективный сериал, в котором главный герой каждую серию разгадывает очередную головоломку. Вот так и у нас: каждый раз — новая ситуация, новая проблема, новые задачи. Каждый раз нам приходилось с головой уходить в теорию, заново изучать материалы, искать решения, а затем атаковать проблемы далеко не теоретической природы.

Теперь, по прошествии стольких лет, оказалось, что в разных бизнесах⁵ не осталось проблем, которые мы не решили бы множество раз. Разные организации и ситуации перестали быть загадками, а в ответ на любую сложность у нас уже есть отработанная процедура⁶ решения.

В один день мы с коллегами поняли, что пора делиться знаниями. Проблем больше, чем мы физически можем решить, если брать сумму всех трудностей всех компаний. А с другой стороны, все сталкиваются примерно с одинаковыми ситуациями. Грабли вокруг раскиданы одни и те же.

Если вернуться к нашей аналогии, то представьте, что вокруг много машин с едва работающими двигателями, и есть только одна мастерская, которая их ремонтирует. Настало время решить и эту проблему.

Таким образом, уважаемый читатель, я хочу вас заверить: эта книга создана практиками с большим стажем. Практиками, которые хорошо знают и теорию своего дела.

Про нас можно сказать, что мы — те люди, которые совершили, вероятно, все возможные ошибки, существующие в сфере управления. Но мы штурмовали эти трудности до тех пор, пока не находили все проверенные, гарантированные решения.

В этой книге я познакомлю вас с САМОЙ-САМОЙ важной информацией, которая касается бизнеса и управления им.

Вообще в сфере бизнеса существует много важных данных. Есть данные, при помощи которых можно быстро поднять доход. Это хорошие данные. Другие данные подскажут, как правильно делегировать⁷ полномочия или как создать мотивированную на результат команду⁸. Есть неплохие данные о том, как контролировать организацию извне. Всё это хорошие данные.

Мы в этой книге не будем делать акцент на подобных данных. Потому что они не самые главные. Есть данные более высокого порядка, которые являются для нас жизненно важными. Иными словами, они могут наиболее существенно повлиять на нашу жизнь, на жизнь наших руководителей и сотрудников. Их незнание может угробить компанию и разрушить жизнь так же просто, как кризис или происки конкурентов.

Двадцать три года практики, изучения всей возможной теории и работы с сотнями компаний дали мне возможность проанализировать всю доступную информацию относительно управления и бизнеса достаточно тщательно, чтобы понять, что же в управлении самое важное. Именно эту информацию я изложу в книге. Вполне вероятно, что сэкономлю вам 23 года поисков и ненужных экспериментов.

Проблема собственника, решившего получить знания об управлении бизнесом заключается не в том, что они недоступны. Наоборот — информации по бизнесу настолько много, и она настолько разнообразна, что в ней легко утонуть. Более того, информация из разных источников зачастую противоречит друг другу. И даже если собственник нашел автора или методику, которые помогли ему в чем-то, то остаются вопросы, не охваченные этим автором. Поэтому можно смело сказать, что основная проблема собственника, решившего разобраться с управлением бизнесом — это проблема выбора и проверки информации.

Мы взяли основу классического менеджмента, и усовершенствовали её, адаптировав к малым и средним предприятиям. Пришлось по кусочкам выискивать нужные данные из многих тысяч страниц, и подобно мозаике, собирать эти данные в единую картину. Поскольку мы работаем с собственниками, то отобрали именно те данные, которые нужно знать собственнику в первую очередь. Наработали опыт использования этих данных в самых разных сферах бизнеса, в разных регионах. На практике выстроили наиболее удобную последовательность ознакомления и внедрения этих данных в компании. И сейчас у нас есть полная уверенность, что любой бизнесмен может их изучить и использовать стратегическое управление в своем бизнесе.

Примечания

1

Управление [от др.-русск. правлєниѥ — «управление чем-либо»] — это труд людей, направленный на организацию и координацию деятельности трудовых коллективов и отдельных работников в процессе производства продукции, оказания услуг. Оно связано, прежде всего, с организацией совместной деятельности людей, с налаживанием согласованных действий в рамках предприятия, с регулированием отношений между личностью и предприятием.

2

Стратегическое управление (стратегический менеджмент) — функция управления организацией, распространяется на долгосрочные цели и действия организации, взаимосвязанный комплекс долгосрочных мер или подходов во имя укрепления жизнеспособности и мощи организации по отношению к её конкурентам.

3

Система [от др.-греч. σύστημα — «составленное»] — множество элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, которое образует определенную целостность, единство.

4

Структура [от лат. structura — «строение»] — определенная взаимосвязь, взаиморасположение составных частей, строение, устройство чего-либо.

5

Бизнес [от англ. business — «дело, занятие, предприятие»] — деятельность, направленная на систематическое получение прибыли.

6

Процедура [от лат. procedere — «выходить; продвигаться»] — порядок выполнения, ряд последовательных действий, необходимых для выполнения чего-нибудь.

7

Делегировать [от фр. déléguer — «передавать, поручать, вверять, доверять»] — это процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации. Используется для улучшения и оптимизации рабочей силы руководителя.

8

Команда [от итал. comando — «команда, приказ, командование»] — рабочая группа, коллектив, выполняющий какую-либо работу, занятый какой-либо деятельностью.