Управление в стиле коучинг. Настольная книга руководителя

Анна Лим, 2022

Это книга не про чудодейственность коучинга или волшебную таблетку. Она про практические инструменты, показавшие свою эффективность у многих руководителей. Автор книги, практикующий коуч ICF, бизнес-тренер и руководитель функции обучения и развития в крупной ИТ- компании, рассказывает простым языком о том, какие коучинговые инструменты можно уже сегодня взять в работу руководителям разных уровней и значительно повысить свою управленческую экспертность.

Почему коучинг не работает?

Вернемся к первой строчке во введении — «Коучинг не работает». Да, бывает и такое, что он не сработает. Произойти это может в следующих случаях:

1) У сотрудника нет запроса.

Его все устраивает или он знает, как решить тот или иной вопрос и не хочет искать других вариантов. Насильно мил не будешь. Вот с коучингом такая же ситуация — просто прокоучить всех и вся, без всякой на то потребности, не получится. Как минимум разбирать нечего. Как максимум — без желания что-то разобрать вы превращаетесь в навязчивого и занудного руководителя, от которого хочется побыстрей сбежать.

2) Сотрудник в позиции «ребенка» и пытается переложить ответственность.

Немного углубимся в теорию Эрика Берна про транзактный анализ. Его суть в следующем: в один момент времени в какой-либо ситуации мы можем занимать одну из трех ролей:

● ребенка (сделай сам, ты лучше все знаешь);

● родителя (делай, как я скажу, мне виднее);

● взрослого (каждый ответственный за свою часть работы и жизнь).

Если сотрудник перекладывает ответственность с себя на руководителя или просто хочет пожаловаться на свою нелегкую судьбу, ничего не получится, т. к. коучинг — это партнерство и равенство, а не принятие решений вместо кого-то.

3) Руководитель не готов принять ответы сотрудника.

Однажды ко мне подошла участница моего тренинга и спросила: «А как, применяя коучинг, подтолкнуть подчиненного к нужному решению?». Ответ прост: «Никак». Если мы работаем в таком формате, то должны принимать любые решения сотрудника. Да, вы можете понимать, что ничего из той задумки не выйдет. Но только так вы сможете вырастить сотрудника. Это как с ребенком, когда он учится ходить. Если не давать ему упасть и все время носить на руках, то он привыкнет и точно перестанет пытаться что-либо сделать. Ведь из пункта А в пункт Б его доставят без лишних усилий.

Такая же ситуация и в life-коучинге (жизненный коучинг, где разбираются внерабочие темы: отношения, предназначение и т. д). Если у вас нет запроса на проработку, готовности взять на себя ответственность и что-то делать, то тоже ничего не выйдет.

4) Запрос сотрудника не решится с помощью коучинга.

Если у сотрудника есть определенные проблемы, например, зависимость, депрессия или какая-то психологическая травма, то коучинг тоже не поможет. В этом случае на помощь придут профессиональные врачи, психологи и психиатры. Коучинг может дать небольшой краткосрочный эффект, но полностью не «вылечит».

Это же касается ситуаций, когда цель бизнеса намного выше, чем потребность вырастить компетенции сотрудника. Не стоит в самом начале применения управления в стиле коучинг практиковаться на самых крупных и важных клиентах.

5) Сотрудник не имеет достаточной квалификации для решения рабочего вопроса.

Если сотрудник-новичок приходит к вам с рабочей задачей и вообще не знает, как ее решить и выполнить, то… сколько вопросов ему ни задавай, он все равно не найдет нужный инструмент. Не зная ответов, он только сильней будет убеждаться в собственной некомпетентности. Поэтому именно по рабочим задачам с неопытным сотрудником лучше коучинг не использовать.

Это только несколько пунктов, когда коучинг точно не сработает. Во всех остальных случаях, т. е. если вы готовы принять любое решение сотрудника, у него есть запрос и он не требует участия профильных специалистов, то, применяя специальные методы и инструменты, можно получить очень высокие результаты.