Следующий уровень. Стратегический менеджмент новой эпохи

Андрей Коляда, 2023

В XX веке менеджеры пользовались такими широко известными инструментами, как PESTEL, пять сил Портера, SWOT, матрицы BCG, McKinsey и т. п. Автор книги «Следующий уровень. Стратегический менеджмент новой эпохи. Передовые методы и инструменты бизнес-стратегии для роста вашего бизнеса» Андрей Александрович Коляда, ректор российской бизнес-школы EMAS, утверждает, что в стенах его учреждения удалось разработать методику, которая намного превосходит все эти устаревшие инструменты. Не раскрывая здесь секретов новой методики, скажем только, что в книге содержатся реальные кейсы и примеры расчетов, которые помогут освоить прогнозирование и анализ рынков, составление сценариев развития событий на внешнем и внутреннем уровне, а также моделирование. Примеры подобраны так, что их легко приложить к бизнесу в любой сфере. На этой теме автор останавливается особо, говоря о том, как повестку конкретного рынка можно обобщить и проанализировать с более глобальной точки зрения. Особенно интересно, что автор готов поделиться своей методикой с преподавателями вузов бесплатно и даже без согласования с ним (однако преподавателям бизнес-школ нужно все же согласовать использование методики с автором). Понятно, что частные лица могут свободно применять методику на благо собственного бизнеса. Думается, что книга «Следующий уровень. Стратегический менеджмент новой эпохи. Передовые методы и инструменты бизнес-стратегии для роста вашего бизнеса» представляет своего рода вызов традиционной науке о менеджменте – кто же победит?! Забудьте рассказы о том, что люди – это ключевая ценность вашего бизнеса. Это либо наивный и дилетантский, либо лукавый взгляд на реалии бизнеса. Опытные мудрые руководители и HR знают, что это совершенно не так: люди не должны быть главной ценностью компании. Вы узнаете • Как отличить тактику от стратегии в менеджменте; • Как составить эффективную бизнес-модель для вашего предприятия; • Как составить систему мотивации персонала; • Чем хорошая бизнес-стратегия отличается от плохой; • Как управлять корпоративной культурой предприятия. В целом ваша стратегия должна быть нацелена на наращивание прибыли, а не выручки. Если в каком-то из годов в течение горизонта планирования вы допускаете снижение прибыли, это должно иметь внятное стратегическое обоснование и компенсироваться прибылями в будущих периодах. Для кого Для менеджеров и консультантов, для владельцев бизнеса, для студентов экономических специальностей, для всех, кому интересен менеджмент.

Рецензенты: В.П. Горшенин, д.э.н., профессор, советник генерального директора по проектам АО «НПО Лавочкина»;

Ю.О. Плехова, д.э.н., профессор, заведующий кафедрой правового обеспечения экономической и инновационной деятельности Института экономики и предпринимательства ННГУ им. Н.И. Лобачевского

Редактор Е. Деревянко

Руководитель проекта Е. Киричек

Дизайн обложки Н. Морозова

Корректоры О. Смирнова, Е. Иванова, Н. Казакова

Компьютерная верстка Т. Миронова, Б. Руссо

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

© Коляда А. А., 2023

© Оформление. ООО «Альпина ПРО», 2023.

* * *

От автора

О чём и зачем эта книга

Я рад, уважаемый читатель, что вас заинтересовал новый уровень бизнес-стратегии и стратегического менеджмента, о котором рассказывается в этой книге. Вероятно, вы уже задумываетесь о том, как перевести управление вашей компанией на новый уровень и обеспечить её рост в эпоху современного бизнеса. Эта книга послужит вам хорошим подспорьем. В ней сконцентрирован мой более чем 20-летний опыт руководителя, консультанта и бизнес-тренера по стратегическому менеджменту и бизнес-стратегии, а также практика многих тысяч управленцев со всего мира, которые обучались на моих занятиях. Я поделюсь с вами знаниями, которые получил, работая на российском и глобальном рынках, в том числе в жёстких кризисных условиях.

Я обещаю научить вас новому стратегическому менеджменту и работе с инструментами бизнес-стратегии, которые обеспечат быстрый рост вашей компании. Это не пустые слова. Методика, представленная в книге, не просто отвечает требованиям современной эпохи, но и на голову превосходит общеизвестный инструментарий прошлого века (PESTEL, пять сил Портера, SWOT, матрицы BCG, McKinsey и т. п.). Я уверен, что он давно и безнадёжно устарел и не решает большинство задач, с которыми ежедневно сталкиваются управленцы.

Значительная часть инструментов, о которых пойдёт речь, и сама методика были созданы мною и прошли многолетнюю апробацию во множестве отраслей на российском и зарубежном рынках. Обучение стратегическому менеджменту и практической работе с инструментами бизнес-стратегии, которые описываются в книге, обеспечило EMAS^[1] статус единственной в России глобальной бизнес-школы и ведущего эксперта по этой дисциплине. Руководители со всего мира поступают в EMAS на программы MBA, Executive MBA, DBA и отдельные тренинги, чтобы овладеть этой методикой. Они выбирают EMAS, так как подавляющее большинство других школ бизнеса не дают сопоставимый уровень знаний по этой дисциплине, используя общеизвестные, но устаревшие инструменты.

Новые инструменты были созданы для решения современных задач. Их главное преимущество — алгоритмичность и методическая цельность. Являясь неотъемлемой частью авторской методики, они призваны обеспечить опережающий рост компании на рынке и победу над конкурентами. Это утверждение справедливо для всех рынков, включая кризисные, подверженные воздействию санкций и прочих негативных внешних обстоятельств.

Практика показывает, что первые 10–15 лет с момента запуска бизнес развивается по наитию, интуитивно. Чаще всего прогнозированием, стратегическим планированием, анализом рынка и самой компании занимается её основатель или кто-то из его ближайших помощников. Полноценного системного стратегического менеджмента на предприятии не существует. Иногда, понимая, что это неправильно, руководство пытается имитировать стратегический процесс с помощью так называемых стратегических сессий. Обычно они продолжаются два-три дня и сопровождаются выездами на природу или в тёплые края. Но умные люди прекрасно понимают, что это не более чем имитация.

Рано или поздно интуитивный подход себя исчерпывает. На это есть несколько причин. Во-первых, устаёт основатель компании. У него истощается запас идей и появляется желание заняться чем-то новым. Во-вторых, на предприятии трудится много людей, они производят и продают целый ряд товаров и услуг. Бизнес становится слишком громоздким, чтобы один человек или несколько могли удерживать в голове столько информации и эффективно определять пути развития компании. Вдобавок ежегодно усложняются внешние условия работы — растёт конкуренция, наступают кризисы, вводятся санкции и случаются другие неприятности. Это также обесценивает интуитивный способ планирования бизнеса.

Главная проблема заключается в том, что такая незамысловатая практика у многих компаний из временной превращается в постоянную. Это происходит на предприятиях малого, среднего и крупного бизнеса. На самом деле размер не имеет значения. Сплошь и рядом встречаются примеры, когда в крупной корпорации настолько примитивные бизнес-стратегия и уровень стратегического менеджмента, что по этим показателям она недалеко ушла от киоска, торгующего овощами и фруктами. Особенно ярко это продемонстрировали кризисы, вызванные COVID-19 и противостоянием России и Запада.

В итоге большинство компаний, ранее успешных, быстро заходят в тупик. Проверить, находится ваше предприятие в тупиковом положении или нет, очень просто. Достаточно хотя бы одного из нижеперечисленных признаков:

1. Продажи растут не быстрее рынка и, очевидно, зависят от его динамики.

2. Высший менеджмент понимает, что рост предприятия в последнее время — не его заслуга, что он стал возможен благодаря рыночному росту.

3. Руководство чувствует, что конкуренты не отстают или даже опережают компанию в её развитии.

4. Управленец высшего звена ощущает себя белкой в колесе, он видит, что тратит время на множество мелких несерьёзных вопросов, которые не влияют на долгосрочное развитие организации, тогда как по-настоящему важные задачи не решаются вовремя.

5. Попытка собственника передать дела наёмному топ-менеджеру и отойти от бизнеса заканчивается провалом, развитие предприятия замедляется или идёт по другому пути, владелец недоволен и вынужден вернуться к непосредственному управлению.

Шансы возобновить рост у таких компаний минимальные. Зайдя в тупик, они будут медленно и незаметно угасать, а затем прекратят существование. Всегда найдутся конкуренты, которые не угодят в эту ловушку или преодолеют её. Они задавят отставших, на освободившееся место придут новые эффективные игроки и перекроят рынок в свою пользу.

Я уверен, вы, уважаемый читатель, не раз видели подобные примеры. Казалось бы, предприятие было успешным и быстро растущим, а через несколько лет, смотришь, оно уже зачахло. Такое происходит, когда нет грамотного управленца, который сумел бы внедрить эффективную систему стратегического менеджмента и обеспечить процветание организации на высококонкурентном рынке. Единственным виновником случившегося является менеджер высшего звена, руководитель компании. Зачастую тот же человек, который некогда обеспечил быстрый взлёт бизнеса. Почему так происходит, я подробно объясню в главе 1. Если случай не самый запущенный, дело поправимо — надо лишь внедрить в компании грамотный современный стратегический менеджмент.

Книга, которую вы держите в руках, даст вам проверенный алгоритм внедрения современной системы стратегического менеджмента и стратегического планирования. Хочу отметить, что описанная методика и инструментарий применимы в компаниях любого размера и любых областей деятельности без исключения! Это утверждение доказано многолетней консалтинговой и преподавательской практикой, которая охватывает сотни предприятий из разных отраслей экономики в десятках стран на всех континентах. Прочитав эту книгу, вы получите исчерпывающий управленческий инструментарий, который необходим для внедрения передовых бизнес-стратегии и стратегического менеджмента в деятельность компании, которая вас интересует.

Хочу сразу предупредить, что изучение методики и её отдельных инструментов потребует от вас усидчивости и внимания. Вместе с тем я сделал всё от меня зависящее, чтобы объяснить сложные вещи простым языком. Иногда для разрядки атмосферы я даже стараюсь шутить. Изначально я даже вставил в рукопись смайлики, чтобы подсказать вам, где нужно улыбаться. Но издательство объяснило мне, что серьёзные авторы так не делают, и всё удалило. Поэтому вам придётся находить шутки и улыбаться им без подсказки с моей стороны.

Уверен, что книга окажется полезной и самым благотворным образом скажется на вашей карьере и на судьбе вашей компании. Она поможет вам перейти на следующий уровень. Чтобы это произошло, давайте перейдём к делу и начнём изучение стратегического менеджмента новой эпохи.

Примечания

1

EMAS — Eurasian Management and Administration School, Евразийская Школа Менеджмента и Администрирования (Бизнес-школа EMAS). Автор является создателем и научным руководителем EMAS.