6 универсальных компетенций. Как быть актуальным в меняющемся мире

Анатолий Бахметьев

В книге описаны система развития универсальных компетенций и опыт ее применения в работе с подростками. В первую очередь она адресована педагогу, стремящемуся воспитать самостоятельного человека, востребованного в современной действительности. Также эта технология может быть интересна предпринимателям с точки зрения создания эффективной команды, способной сохранять актуальность на меняющемся рынке. Развитие универсальных компетенций может стать эффективной стратегией личностного роста.

Глава 1. Универсальные компетенции

Откуда взялись компетенции

Как мы уже упоминали, изначально, если нужно было описать предмет работы с воспитанниками, мы, как и наши комиссары, использовали понятие «организаторско-управленческие умения и навыки». Именно их так или иначе развивает у школьников и студентов вот уже более 50 лет педотряд «Юность» и почти 20 лет — ГУСС. У школьного актива, как когда-то и у комсомольского, тематика занятий, практика и результаты деятельности связаны с развитием именно организаторско-управленческих умений. Но когда мы приступили к формулированию системы, к попыткам четко описать ее методологическим языком, то столкнулись с несколькими проблемами.

Первая: понятие организационно-управленческих умений имеет очень большое количество трактовок¹. Каждый автор, занимающийся этой темой, по-своему определяет его составные части, особенности, шкалу измерений, дает свою классификацию этих умений. Нет единого общепринятого понимания, на которое мы могли бы опереться.

Вторая проблема обнаружилась, когда мы пытались найти инструмент измерения навыков, которые развиваем. Чтобы понять, насколько эффективна система работы, необходимо оценить и сравнить исходное состояние пришедшего к нам ребенка и уровень его умений при выпуске.

Оказалось, что подавляющая часть исследований по организационно-управленческим навыкам сосредоточена в профессиональной зоне, а методики их оценки² предназначены для взрослого человека, который имеет опыт управленческой деятельности. И если взять тест на проверку этих умений, действительно емкий, которому можно доверять (а это значит, что он содержит от 80 до 200 вопросов), то он будет изобиловать профессиональными терминами: подчиненный, начальник, сотрудник, горизонтальный сотрудник, вертикальное подчинение, клиент, партнер, производственный процесс и т. д. Да, они не кажутся нам терминами и, в общем, понятны любому взрослому человеку, но не нашей возрастной категории — ребятам 14—20 лет: у них нет трудового опыта, нет начальника и подчиненных, нет субординации в делах. То есть на вопросы такого теста подросток, только что пришедший в общественную организацию и ничего раньше не организовывавший, адекватно ответить не сможет. При этом сами формулировки вопросов менять категорически нельзя — они выверены с точки зрения тестовой методики, нарушить ее — значит лишить достоверности результат.

Более того, постепенно стало понятно, что мы выходим за рамки организаторско-управленческих умений, что работа педагогов с подростками в наших общественных объединениях включает в себя и другие области. Поэтому мы начали искать другое понятие, более широкое и применимое к подростковой аудитории. И тут, как ни странно, на помощь пришел бизнес и применяемая в нем техника ассессмент-центра.

В бизнесе при оценке персонала используют понятие компетенции, что, по сути, значит сфера деятельности. Продажа, планирование, администрирование — все это разные компетенции. Но не путайте их с компетентностью — уровнем владения компетенцией, то есть насколько хорошо человек умеет продавать, планировать, администрировать.

Компетенции в бизнесе привязаны к производственному процессу. Например, в компетенцию продавца входит знание продукта, логистики, самого предприятия, того, как нужно оформить продажу.

Чтобы оценить, насколько хорошо сотрудник владеет компетенцией, кадровые службы используют особый метод — ассессмент-центр. Он заключается в том, что работники проходят систему тестов, деловых игр и тренингов, в которых проявляют свои компетенции. Насколько успешно это у них получается, оценивают наблюдатели — асессоры. Они пользуются шкалой оценки, где четко прописано, какому уровню компетенции соответствуют те или иные действия участников.

Возьмем снова компетенцию продажи. Асессор видит: в сконструированной условной ситуации продавец ничего не рассказывает о продукте, похоже, что ничего о нем не знает, не отвечает на вопросы о компании. Это явно самый низкий, нулевой уровень. Другой рассказывает основные факты — его уровень компетенции выше. А третий не только легко выдает главную информацию, но отвечает и на сложные вопросы «покупателя» — значит, его оценка будет еще выше.

При помощи ассессмент-центра можно оценить любые компетенции, например, насколько хорошо человек может договариваться, способен ли анализировать свои поступки, находить нестандартные решения и т. д.

Нам понравился этот метод оценки, не требующий от участников знания терминологии, а значит, вполне применимый даже к детской аудитории. Подробному описанию этой процедуры в нашей практике будет посвящена одна из следующих глав, а сейчас обратимся к понятию компетенции, заимствованному из ассессмент-центра и уточненному нами. Также разберемся, какие шесть компетенций мы называем универсальными и почему.

Что такое компетенция. Принцип айсберга. Буллиты

Итак, как мы уже писали, в общем смысле под компетенцией обычно понимают сферу деятельности. Но на практике этого определения нам оказалось недостаточно, необходимо было четко понимать, из чего складывается компетенция. В процессе работы мы получили следующее уточненное определение.

Компетенция — это комплекс знаний, умений, навыков, автоматических моделей поведения, мотивов, ценностных ориентиров, устойчивых представлений о мире, проявленных в действии, поведении и результате.

В этой, на первый взгляд сложной, формулировке есть две логические части. Первая — перечисление внутренних составных элементов компетенции (знания, умения, навыки, модели поведения, мотивы, ценности, представления о мире), вторая — то, в чем они проявляются вовне (действие, поведение и результат).

Структура компетенции

Для наглядности представим компетенцию в виде айсберга. Его видимая часть — это наблюдаемые проявления компетенции: то, как человек действует в той или иной ситуации и какой получает результат; так называемые поведенческие маркеры. Но это только вершина айсберга, основная его часть скрыта под водой, в нашем случае это знания, ценности, мотивы, которыми руководствуется человек. Их мы не видим, но можем судить об их существовании по действиям человека.

Поскольку мы видим только вершину айсберга, то именно по ней оцениваем компетенцию. Если воспитанник знает, как планировать, но не применяет это знание на практике, мы делаем вывод, что эта компетенция находится у него на низком уровне. Почему он не планирует? Для этого, вероятно, есть свои причины: возможно, он считает это занятие бесполезным, никогда не получал от него хороших результатов. Но на стадии оценки мы просто констатируем факт: пользуется человек компетенцией или нет. Такой подход продиктован самой жизнью, ведь и в реальности происходит именно так: если задача не решена, то, какие бы ни были на то причины, факт остается фактом — задача не решена.

Скрытая часть айсберга важна не для оценки компетенции, но для ее развития. Тогда действительно необходимо учитывать максимальное число факторов, влияющих на ее проявление у воспитанника. Об этом будем подробно говорить в следующих главах, а пока сосредоточимся на вершине айсберга.

Итак, правило: компетенция оценивается по видимым проявлениям — действиям человека, его поведению и получаемым результатам. Рассмотрим на примере компетенции «Креативность», как выглядит оценочный лист, как в нем описаны поведенческие маркеры.

Компетенция «Креативность» — комплекс знаний, умений, навыков, осознанных и автоматических моделей поведения, мотивов, ценностных ориентиров, устойчивых представлений о мире, относящихся к сфере поиска и разработки решения задачи в случае, если в опыте человека и в доступных источниках информации этого решения нет.

Уровень «0»:

• не участвует в генерации идей (говорит: «Я не знаю»);

• мыслит стереотипно и не признает этого;

• эффективность сгенерированных решений нулевая.

Уровень «1»:

• в комфортной среде участвует в генерации идей, но часто возникают ситуации, когда боится высказываться либо генерирует много идей, не относящихся к задаче;

• выдвигает стереотипные идеи, но если указать на это, соглашается и выходит за рамки стереотипа;

• продуктивность сгенерированных решений низкая, оценивает идеи исходя из собственных предпочтений, проявляет непринятие чужих идей, потому что они чужие.

Уровень «2»:

• воспринимает креативность как инструмент деятельности, в стандартных ситуациях участвует в генерации идей, выдвигает свои, принимает и развивает чужие;

• владеет базовыми техниками постановки задач, генерации решений и отбора;

• ведет работу со стереотипами, целенаправленно стремится избежать их в процессе генерации идей;

• оценивает идеи, исходя из комбинации эффективности и собственных предпочтений.

Уровень «3»:

• генерирует идеи решения задач в стрессовых и нестандартных ситуациях;

• использует технологии генерации и освобождения от стереотипов;

• оценивает идеи, исходя из эффективности достижения результата, может принять идею, которая эмоционально неприятна (в том числе и «наименьшее зло»).

Уровень «4»:

• имеет навык мышления, основанный на учете максимально доступного числа элементов и синтезе их в решение текущей задачи.

Если внимательно посмотреть, то можно заметить, что в описании разных уровней регулярно встречаются одни и те же фразы — про генерацию идей, стереотипы и продуктивность. И это неслучайно: на всех уровнях компетенция «Креативность» имеет одинаковую четкую структуру, включающую три составляющих, а именно: генерацию идей, работу со стереотипами и продуктивность сгенерированных решений. Мы называем эти составляющие буллитами. В нашей системе каждая компетенция включает, как правило, 3—4 буллита.

Буллиты

Слово «бу́ллит» заимствовано из английского языка (bullet) в значении «маркер списка, типографский знак, используемый для выделения элементов списка». В нашей системе буллит — элемент компетенции, ее функциональная составляющая, действие, которое необходимо выполнять для проявления компетенции, либо характеристика качества этих действий. Научиться эффективно выполнять все буллиты определенной компетенции — значит освоить ее, стать компетентным в этой сфере.

Предвидим ваше удивление и, может быть, даже возмущение: как, креативность — и всего три составляющие?! Почему именно они, и не слишком ли узко вы смотрите? Это громкое заявление, на чем оно основано?

Отвечаем: ровно столько и именно такие буллиты необходимы нам с точки зрения функционального подхода к развитию креативности. Мы ни в коем случае не претендуем на академичность получающихся определений, будь то креативность или другая из шести компетенций. Но мы заявляем, что если человек разовьет каждый из выделенных нами буллитов хотя бы до 2-го уровня, то он овладеет этой компетенцией, будет достигать результата в этой сфере.

Конец ознакомительного фрагмента.

Примечания

1

Были рассмотрены работы следующих авторов: Т. Джонсон, Н. Д. Колетвинова, Г. Г. Кравцов, Е. С. Кубрякова, Н. Хомский, Ю. А. Малиновская, Р. Б. Кэттелл, Г. Ю. Айзенк, Дж. П. Гилфорд, Л. А. Лепихова.

2

Мы изучили более 30 методик, в том числе такие как: опросник К. Л. Вилсона «Цикл управленческих умений», диагностика коммуникативных и организаторских склонностей (КОС-2), психологическая оценка организаторских способностей личности в рамках организуемой группы (Л. И. Уманский, А. Н. Лутошкин, А. С. Чернышов, Н. П. Фетискин).