Голодные псы. Роман-тренинг о преодолении личностных и корпоративных кризисов

Алексей Слободянюк, 2022

Главный герой романа Роберт пытается решить личные проблемы и вернуть к жизни собственную компанию, сотрудники которой опустили ее почти на самое дно. Внимая практическим рекомендациям наставника и опытного бизнес-коуча, Роберт преодолевает не только личностный, но и корпоративный кризис. Он перестраивает компанию, определяет для нее новые ценности и создает новые отделы с высокоэффективными сотрудниками. Автор романа Алексей Слободянюк – эксперт по оценке и развитию команд, коуч, бизнес-тренер, ведущий специалист в В2В-про-дажах, основатель консалтингового агентства ASTRA. В формате PDF A4 сохранен издательский макет книги.

Глава 2

Бег по кругу

— Роберт Эдуардович, к вам Виктория Орлова, — раздался голос Ларисы — секретаря Роберта.

— Пусть заходит, — ответил он.

В кабинет вошла стройная, подтянутая женщина с выразительными чертами лица и пронзительным взглядом. Виктории было немного за сорок, и она ничуть не утратила женской привлекательности и притягательного холодного обаяния. Когда Роберт увидел ее в первый раз, подумал, что она похожа на Снежную королеву из советского мультфильма, и не смог представить ее плачущей. В компании «Интеллект-Безопасность» она занимала пост HR-директора, выступала доверенным лицом Роберта и была, по сути, таким же, как и он сам, одержимым трудоголиком, с головой погруженным в работу. Он знал, что у Виктории есть муж и двое детей, но даже не представлял, как и когда она занимается семьей.

За относительно небольшой период она ввела новую организационную систему в компании, составила должностные инструкции, а на ключевых позициях теперь были действительно стоящие сотрудники. За четыре года совместной работы они научились доверять друг другу и говорить открыто на самые острые темы.

— Что скажешь? — спросил Роберт без лишних церемоний и ткнул пальцем в распечатку плана на второе полугодие.

— Почти такая же ситуация, что и в прошлом году, ты же помнишь.

— Тогда как объяснить это? — Роберт показал на диаграмму. — Я не понимаю, почему мы только сейчас их заметили? Сегодня они забрали у нас 7 %, а что будет через год или два?

— Роберт, но наши люди план-то за первое полугодие выполнили… — тихо проговорила Виктория.

— Да, выполнили! Я им еще и премию за это дал! Мы оба знаем, за счет чего — «Продмашстрой» закупил оборудование. А дальше-то что? Сейчас уже сентябрь, и такой крупный клиент до конца года точно не появится. Давай подумаем, что можно сделать.

На самом деле Роберт был далек от того, чтобы в чем-то обвинять Викторию. Он прекрасно понимал, как сильно его бизнес зависит от постоянного обновления технологий, поэтому ему нужны были энергичные люди, способные работать в изменяющихся условиях. Виктория тоже это прекрасно понимала и, придя в компанию, начала работу как раз с внутреннего аудита.

Проверка показала, что у Роберта работают люди двух типов: сотрудники старой формации и новое клиентоориентированное поколение. Первых можно было сравнить с матерыми волками: они использовали любой шанс заработать и получить быстрый доход прямо сейчас. Они давно работали в компании, мгновенно оценивали потенциал клиента по внешнему виду и действовали, только когда «чуяли добычу». Их не особо интересовала психология, восприятие и мотивы пришедшего в офис человека. Они все переводили в деньги, минимизировали любые «лишние» движения и фактически обеспечивали текущие доходы компании.

Другая категория менеджеров была полной противоположностью первой: они развивали отношения с клиентами и заботились о каждом, кто входил в двери шоурума. Для них было важно, какие у пришедшего человека приоритеты, чем он руководствуется при выборе оборудования и как собирается его эксплуатировать. Эта группа сотрудников работала на перспективу.

После аудита вместе с Викторией Роберт радикально реорганизовал компанию, сменив почти весь управляющий состав. Виктории понадобилось немало усилий, чтобы найти подходящих кандидатов, познакомиться с ними и убедить перейти в новую для них сферу. Они согласились именно благодаря Виктории, хотя большинство топов были выходцами из компаний федерального уровня, где сеть насчитывала десятки филиалов по всей стране. Позже она устраняла все возникшие нестыковки, разрешала конфликтные ситуации и выстраивала рабочую систему взаимоотношений в большом разношерстном коллективе. Можно с уверенностью сказать, что за все время работы Виктория не допустила ни одной серьезной ошибки или просчета. И уж кому угодно, но только не ей можно было запудрить мозги несбыточными обещаниями и небом в алмазах. Деятельная, амбициозная и умная, ее трудно было упрекнуть в каких-либо личных пристрастиях.

Роберт в те дни уверенно смотрел в будущее, ведь они сделали все, что могли: работа велась, продажи не останавливались ни на день. Проводились изменения регламентов, подходов, отчетности, составлялись графики и детализированные планы. Структура усложнялась, совершенствовалась, хотя результат по-прежнему был незначительным. Порой Роберт останавливался и думал: «Неужели они достигли потолка и дальше некуда идти?» Но нет, он был уверен, что его компания накопила необходимые ресурсы и готова к новому качественному скачку. Вот только его не происходило.

Новые сотрудники, так замечательно работавшие в крупных корпорациях, почему-то не обеспечивали прорывных показателей и теряли инициативу. Со временем Роберт все больше ощущал себя участником невероятно утомительного театра абсурда, где и зрители, и сами актеры уже не понимали, какой должна быть развязка затянувшегося сюжета. Из его жизни непостижимым образом ушел драйв, все стало рутинным, и казалось, что уже ничто не могло его взбодрить.

Ситуация последних дней изменила все: на первый взгляд она была далека от катастрофы, но внутренний голос подсказывал Роберту, что нынешнее положение дел сильно отличается от подобных случаев в прошлом. Надвигающаяся опасность требовала срочных решений. Роберт знал абсолютно точно, что бездействие и страх ошибиться несут куда более тяжелые последствия, чем неправильный выбор: ошибку можно исправить, а потерянное время уже не вернуть.

Оттого, что Роберт никак не мог найти логичного объяснения происходящему, он стал нервным и раздражительным. Ему очень не хотелось, чтобы его состояние отражалось на Виктории, но он ничего не мог с собой поделать. Сейчас он говорил громче и резче обычного.

— Я пытаюсь понять, что мы сделали не так? Почему люди не хотят работать? Ведь мы даже зарплату подняли выше рыночной… В чем дело?!

— Роберт, материальная мотивация не панацея. Как правило, ее хватает месяца на три, а потом люди привыкают.

— И что ты хочешь этим сказать? Мы вместе с тобой разрабатывали мотивационную схему. А теперь выходит, что она не работает? — Роберт встал из-за стола и подошел к окну.

— Дело не в этом. Помнишь, мы говорили, что люди хорошо делают свое дело, только когда не озабочены тем, что не хватает денег на их потребности?

— Я-то помню! Но лучше работать они не стали! Вот, смотри, — Роберт положил перед Викторией лист с диаграммой, — наверное, в этой маленькой конторе лучше работают, раз за полгода они оттяпали у меня 7 %? И что мне делать? Уволить всех к чертовой матери?! Провести очередную реорганизацию?!

— Нет, думаю, проблема гораздо глубже, — спокойно ответила Виктория, — поверь моему опыту, в любой большой компании рано или поздно возникают болезни роста. Я сделала все, чтобы минимизировать бюрократию отчетов, уменьшить количество совещаний и наладить информационную логистику. Но, видимо, этого недостаточно. Это как в живом организме: застойные явления предвещают серьезные болезни.

Роберт помолчал, сел за стол и глубоко вздохнул.

— Что ты предлагаешь? — устало выдохнул он.

— Смотри, мы уже попробовали много вариантов. Результат есть, но он нас не устраивает. Давай попробуем зайти с другой стороны, — Виктория заговорила азартно и энергично.

— Что ты имеешь в виду?

— Есть такая методика прогноза успешности руководителей на рабочем месте — опросники Hogan. Их активно применяют ведущие корпорации в США и Европе. Они дают невероятно точные данные о том, какой человек работает в компании, каковы его приоритеты, сильные и слабые стороны…

— Ближе к делу. Чем это поможет нам? — перебил ее Роберт.

— Как это «чем»?! Понимая, с кем ты на самом деле работаешь, ты будешь точно знать, насколько эффективен человек на своем месте! — Виктория подалась вперед.

— И кто проводит это тестирование? Психологи, оторванные от реалий? Нищеброды, которые приезжают на метро, чтобы проконсультировать человека с многомиллионным бизнесом? Астрологи, маги, звездочеты… Ты прекрасно знаешь, как я отношусь ко всем этим «умным» советчикам со стороны! — раздраженно сказал Роберт.

— Я понимаю твои опасения, но я сама прошла Hogan на прошлом месте работы, когда рефлексировала из-за своей нереализованности. Я тогда получила точную характеристику сильных сторон и четкий профессиональный профиль. И по-другому посмотрела на себя, на свои действия и вообще на свое отношение к работе.

— Ну не знаю… А какова цена вопроса? — Роберт сомневался.

— Чуть больше шестисот долларов за человека.

— То есть ты предлагаешь потратить почти четырнадцать штук баксов, чтобы узнать, что привлекает моих топ-менеджеров в работе? — такая перспектива потерять деньги его не радовала.

— Ты ведь знаешь, я бы никогда не предложила то, в чем не была бы уверена, — твердо произнесла Виктория. — Мы с тобой провели реорганизацию, но результата не получили. Я предполагаю, что мы где-то ошиблись в расстановке людей, а Hogan позволит это исправить.

Роберт задумался. Он знал, что как раз в такие моменты и рождаются самые перспективные идеи. Он вспомнил, что с приходом Виктории в компанию почувствовал новый прилив энергии. С ней он советовался, спорил, не соглашался, как с давно знакомым, проверенным человеком, заслужившим доверие. Именно она генерировала новые идеи в момент, когда Роберт впервые ощутил усталость от непрерывной гонки. Вместе с ней он создал новый плацдарм будущего успеха, подобрал необходимых людей и структурировал работу. По ее инициативе проводились новые тренинги, семинары и обучающие воркшопы. Роберт уже не раз убеждался, что Виктория никогда не потратит лишней копейки, она ни разу не выходила за рамки бюджета. Теперь она предлагала опросники Hogan.

— А знаешь что, — продолжала Виктория, — давай ты сам для начала пройдешь их. Я уверяю, ты узнаешь о себе много нового и полезного. Мне лично они очень помогли. Кстати, если бы не они, я бы не оказалась здесь. Именно в твоей компании я почувствовала себя на своем месте и поняла, что реализую свой потенциал.

Звучало интересно. Роберт вспомнил о собственных проблемах, в которые не хотел посвящать Викторию. Он требовал от нее повысить вовлеченность сотрудников, но сам давно не чувствовал удовлетворения от работы.

— Хорошо, давай попробуем.

Личный водитель Алексей вез Роберта привычной дорогой. И вдруг в глаза бросилась яркая кислотно-зеленая вывеска кафе — «Яблоко» — ровно в том месте, где еще вчера стояло заграждение, которое говорило о реставрации. Смутное желание избавиться от остатков рабочих проблем заставило Роберта попросить водителя остановиться. Он не хотел везти домой плохое настроение.

Роберт вошел в маленькое уютное помещение и, заказав капучино, стал рассматривать интерьер: обилие зелени, люстры в виде сочных зеленых и желтых яблок, нежно-салатовые дерматиновые диванчики — цвета радовали глаз и бодрили. Нет, это, конечно, не «Сыр» на Садовой-Самотечной, где из-за желто-песочного цвета зала создавалось ощущение, что находишься внутри головки сыра, а приветливый повар Мирко Дзаго всегда сам готовил для него любимые блюда, но Роберт оценил старания владельцев. Еще раз оглядевшись, Роберт с удивлением заметил, что на кофейных столиках художник каллиграфически вывел разные фразы, словно в китайских печеньях с предсказаниями. Он посмотрел на свой столик и прочел: «Лучшее время для изменений — сегодня, ведь бегущие по кругу не приходят к финишу».

Слова задели его за живое. Будто кто-то специально для него сформулировал мысль, которая никак не могла обрести четкие очертания. Именно так он себя и чувствовал — ему надоело бежать по кругу. Роберту хотелось изменить мир, как бы пафосно это ни звучало, но он не знал, что нужно для этого сделать. Пока же только мир менял его: пропала уверенность в себе, в собственном бизнесе, росло ощущение, что сотрудники бойкотируют и блокируют его проекты, конкуренты растут за счет его доли, а он сам сидит на карусели, которая набирает ход. В глубокой задумчивости Роберт выбросил стаканчик из-под кофе в мусорный контейнер и распахнул дверь. Раздался пронзительный визг: Роберт случайно зашиб дверью бродячего пса. Поджимая придавленную лапу, пес пытался убежать, но не смог и сел, прижавшись к стене.

— Что случилось, Роберт Эдуардович? — Алексей вышел из машины и поспешил к Роберту.

— Да вот, зашиб дверью беднягу, — ответил он.

Алексей подошел к собаке. Пес ощерился и зарычал. Он был грязный, тощий, с проплешинами на спине.

— Да все с ним в порядке. Интересная псина, кажется, помесь хаски и акита-ину, — сказал водитель, сев на корточки перед псом.

Собака еще больше вжалась в стену — похоже, ей было страшно. Из-за угла выскочил точно такой же пес и с лаем бросился на Алексея.

— Тихо-тихо, я вас не обижу, — отступил водитель и, покачав головой, добавил: — Жалко их.

Конец ознакомительного фрагмента.