Холодные звонки. От знакомства до сделки за 50 дней

Алексей Рязанцев, 2017

Рано или поздно продажи в любом бизнесе «замирают». Чтобы не сдать позиции конкурентам, необходимо ежедневно завоевывать и удерживать клиентов. Активные продажи – двигатель бизнеса, а клиентская база – его главный актив. Применение методики холодных звонков, которая пошагово описана в этой книге, поможет вам успешно завоевывать клиентов и удерживать их. Простые инструменты – скрипты продаж и чек-листы, автоматизация и точечный контроль – сразу же докажут свою результативность. Книга будет полезна топ-менеджерам и владельцам бизнеса, руководителям отделов продаж, начинающим менеджерам по продажам и опытным продавцам.

Глава 1. Пара слов о найме

1.1. Наем «продающего» руководителя

Кто ищет волшебника — получит сказочника.

HR-пословица

Проекты по построению эффективного отдела продаж, которые я веду, требуют в среднем 3–4 месяца. Почти всегда моим клиентам хочется увидеть высокий результат в более короткие сроки, например за месяц. За такой период можно нанять лучших из худших менеджеров, посадить их за телефон и получать стихийные, финансово невыгодные продажи. Но результативную автоматизированную систему построить за месяц нельзя. Это объясняется тем, что процесс построения отдела продаж ведется по определенным этапам.

Если вы организуете отдел продаж с нуля, то первое, с чего следует начать, — это регламентация рабочих процессов. Второе — заняться наймом персонала.

Начинать наем сотрудников в отдел продаж необходимо с руководителя. Подходить к найму руководителя следует очень серьезно, ведь именно он задает вектор развития отдела, организует работу максимально эффективно, обеспечивает реализацию планов и выполняет ряд других функций. Особенно требовательно нужно подбирать руководителя, если отдел продаж не отстроен. В таком случае лучше брать человека с необходимым опытом.

Одно из главных требований, которое я^[3] предъявляю к руководителю, — это умение продавать. Я уверен, что руководитель отдела продаж сам должен продавать наравне с менеджерами. Именно он должен служить примером для подчиненных, показывая, как правильно продавать, задавать вектор продаж и «дотягивать» план продаж. Лишь в этом случае он будет иметь авторитет, а к его советам будут прислушиваться.

Как правило, услышав данное утверждение, владелец компании и руководитель отдела продаж удивляются. Должность «руководитель» ассоциируется у них исключительно с управленческими функциями. Многие говорят, что уже «напродавались», доказали свой профессионализм и имеют достаточно опыта. Кроме того, бытует мнение, что если руководитель начнет продавать, то не останется времени управлять.

Повторюсь, по моему мнению, пусть руководитель будет лучшим продажником, чем управленцем. Постоянная практика позволит ему не терять навык и быть осведомленным о новых техниках продаж. Однако это не значит, что работа руководителя должна состоять исключительно из продаж. Управленческие функции заключаются преимущественно в постановке задач и контроле их выполнения. Эти функции можно настроить. Например, прописать в функционал руководителя обязательность организации утренних летучек, на которых ставятся задачи, а в конце рабочего дня выделять 30 мин на «разбор полетов»: что получилось, что — нет, по каким причинам и как ситуацию исправить. Проще всего это делать с помощью систем постановки задач, таких как «Мегаплан», «Битрикс24» и др. Это очень удобные ресурсы, которые позволяют ставить задачи, определять дедлайны, назначать исполнителей и ответственных лиц, автоматизировать цикличные и повторяющиеся задачи и т. д. Продуманный функционал не позволит забыть про задачу или сроки ее выполнения. Кроме того, как для менеджеров, так и для руководителя отдела продаж должна быть разработана система отчетности. По ее результатам вы отследите эффективность работы руководителя на управленческой и продажной позиции.

Хочу обратить ваше внимание на следующее: если ваш руководитель отдела продаж работает исключительно с VIP-клиентами, то он не продает. VIP-клиенты — это постоянные клиенты, которые приходят сами и с одной сделки дают высокие продажи. Выставить счет такому клиенту — это не продажа.

1.2. Наем менеджеров

После того как руководитель отдела, умеющий продавать, найден, наступает очередь найма менеджера.

Не секрет, что вакансия «менеджер по продажам» уже не первый год в лидерах по степени востребованности. В то же время рынок труда беден на хороших продажников.

Вспомните, как происходит отбор менеджеров в вашей компании. Скорее всего, вы поручаете эту задачу штатному HR-менеджеру или дорогому рекрутинговому агентству. Специалист за 2–3 дня закрывает вакантное место, нового сотрудника наскоро вводят в курс дела и сажают продавать. Он продает «как умеет», получает фиксированную плату и через непродолжительное время увольняется. И процесс скорого найма повторяется вновь. К сожалению, такой подход к найму распространен повсеместно.

Рассмотрим, в чем его основные ошибки.

HR-менеджеры

Главную роль в подборе менеджеров по продажам должен играть… руководитель отдела продаж, а не специалисты по HR!

Почему руководитель отдела продаж должен не только управлять, продавать, контролировать, но и нанимать? На мой взгляд, это очевидно: хорошего продажника сможет разглядеть лишь тот, кто сам умеет продавать. Согласитесь, вы не сможете определить ценность почтовой марки на конверте входящей почты, если не являетесь филателистом. В то же время вы сможете увлеченно и с использованием профессиональных терминов беседовать с другим фалеристом, если интересуетесь значками. Аналогично и с наймом. HR-менеджер сделает выборку людей с желательными качествами, но не сможет определить истинные способности продавать, в то время как продающий руководитель за десять минут способен разглядеть потенциал. Именно поэтому он должен принимать активное участие в отборе соискателей. И последнее слово при найме также принадлежит ему.

Периодически в проектах возникают разногласия между моим мнением и мнением руководителя отдела. Я, исходя из опыта, рекомендую одного соискателя. Руководитель, опираясь на субъективное мнение или иные основания, склоняется к выбору другого. Я даю проверенные рекомендации и обосновываю свое мнение, но никогда не настаиваю на окончательном выборе лишь потому, что работать с этими людьми в дальнейшем будет руководитель, а не я.

Таким образом, при найме менеджеров по продажам я не советую прибегать к помощи рекрутинговых агентств. Во-первых, по уже указанной выше причине. Во-вторых, они используют те же самые инструменты поиска и отбора кандидатов, что и вы, в связи с чем рациональнее бюджетировать в базы резюме, чем в агентство. Если у вас штатный HR-менеджер, то отбор соискателей необходимо проводить в союзе с руководителем отдела.

Горящие дедлайны

В большинстве известных мне случаев вакантное место менеджера по продажам закрывается за 5–14 дней. Это вызвано тем, что поиски начинаются в последний момент. В итоге HR-менеджер привлечет на собеседование несколько человек и остановится на наиболее «достойном», принимающем условия компании.

Как думаете вы, сколько человек следует просмотреть, чтобы найти профессионала?

Не гадайте. Эта цифра определяется с помощью замеров и рассмотренной ниже воронки продаж. У каждой компании эта статистика индивидуальна. Однако очевидно: чем больше соискателей посетит собеседование, тем больше шансов найти сильнейшего. Поэтому важная цель найма персонала — это привлечение максимального количества кандидатов на должность. И здесь кроется еще одна распространенная ошибка найма.

Каналы поиска соискателей

Существует два подхода к поиску кандидатов на место: активный и пассивный. Чаще всего встречается второй, так как он проще. Вы разместили вакансию на соответствующем ресурсе и ожидаете большой поток кандидатов. На практике это не работает. При таком подходе вы будете вынуждены либо долго искать, либо трудоустраивать лучшего из худших. В последние несколько лет результативность пассивных каналов привлечения соискателей снизилась в 1,5–2,5 раза.

Активный канал поиска соискателей предполагает, что вы сами будете обзванивать заинтересованных в работе людей. Для этой цели можно покупать базы резюме сайтов работы, таких как HeadHunter, Superjob, «Работа. ру» и т. д. Совершая по 30–40 звонков в день, вы организуете достойный конкурс.

Заниматься активным поиском кандидатов можно поручить даже секретарю. Достаточно составить скрипт приблизительно следующего содержания (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Пример скрипта разговора с соискателем вакансии

Составление скрипта не займет много времени, но его наличие станет шагом к регламентации процесса поиска менеджеров и проведению качественного конкурса. Достаточно единожды поработать над скриптом, чтобы в будущем этот процесс был результативен независимо от того, кем выполняется.

Кроме одновременного использования активного и пассивного каналов привлечения соискателей, важно, чтобы таких каналов было несколько. Оптимальное число — это десять. Без преувеличения десять, так как рынок слишком размыт и соискатели используют удобные для себя каналы. Поэтому вам следует охватить несколько из них.

Воронка подбора персонала

Воронка подбора персонала — это информационная таблица, которая позволит понять, сколько человек необходимо заинтересовать собеседованием, чтобы принять на работу одного. Воронка строится на основе статистического материала, собранного по итогу нескольких конкурсов по подбору персонала (рис. 1.2).

С помощью воронки вы можете оценить, сколько материальных и временных затрат требуется для трудоустройства одного менеджера, а также узнать эффективность своих конкурсов.

Наем как бизнес-процесс

Я рекомендую упаковывать процесс найма персонала в бизнес-процесс. В результате, если у вас будут меняться секретари, HR-менеджер и т. д., вам не придется каждый раз объяснять новым сотрудникам, как нанимать, потому что все шаги будут прописаны, и смена ответственных не скажется на качестве процесса. Много шаблонов по части найма менеджеров по продажам, а также другие проверенные рекомендации можно найти в моей книге «Повышение эффективности отдела продаж за 50 дней».

Рис. 1.2. Воронка подбора персонала

Автоматизировать процесс можно следующим образом.

1. Формируем шаблоны.

• Скрипт разговора с соискателем для активного поиска.

• Доски объявлений для пассивного поиска.

Систематизировать множество площадок, на которых вам интересно размещать вакансии, можно с помощью обычной элементарной таблицы (табл. 1.1).

Таблица 1.1. Источники размещения вакансии

Кроме общеизвестных интернет-площадок, используйте для рекламы свой сайт, доски объявлений, рассылки партнерам и др. В наше время массовым каналом являются социальные сети. Их преимущество в вирусности: запись о свободной вакансии могут увидеть не только ваши друзья, но и знакомые друзей.

Вы должны четко представлять портрет вашего идеального сотрудника, как прописываете портрет клиента. Это поможет понять, где рациональнее размещать объявление. Однако никогда не опирайтесь исключительно на свои ощущения. Пробуйте разные площадки и ведите замеры их эффективности.

• Шаблоны объявлений о вакансии, анкеты для соискателей, тестовые задания и т. д.

2. Проведение собеседования.

Хорошее собеседование проводится в два этапа. Задача первого этапа — привлечь как можно большее количество соискателей и отсеять тех, кто вам однозначно не подходит. К первому этапу относится в том числе анкетирование, которое поможет понять, есть ли у человека опыт и тот ли это опыт, который будет выгоден вам, совпадают ли ценности кандидата с ценностями компании и т. д.

Цель второго этапа — это отбор наиболее достойных. Он представляет собой живое общение, то есть интервью. Комиссия должна состоять из нескольких человек. Это поможет принять объективное, а не субъективное решение.

3. Испытательный срок.

Стандартный испытательный срок устанавливается от одного до трех месяцев. За это время новички должны проявить себя. На основании практических результатов вы примете решение, подходит вам такой сотрудник или нет. Я рекомендую брать на испытательный срок всегда больше людей, чем есть вакантных мест. Не только вам может не понравиться соискатель, но и соискателю — компания. Как правило, один из трех человек после испытательного срока увольняется сам.

1.3. Система адаптации «Курс молодого бойца»

Обязательный процесс, который должен быть включен в наем, — это система обучения. Я называю ее системой адаптации «Курс молодого бойца».

Занимаясь консалтинговой деятельностью уже более шести лет, я по-прежнему очень редко встречаю компании, где предусмотрена и настроена система обучения новых сотрудников. На семинарах положительный ответ на вопрос о наличии системы обучения дают 1–3 человека из 100. И я уверен, что это рыхлые системы, требующие доработки. Как правило, все ждут людей с опытом. Все хотят, чтобы научил продавать кто-то другой, а в их компанию менеджеры пришли уже высококлассными специалистами. Учитывая, как чаще всего нанимают сотрудников (как мы рассмотрели выше: срочно и из минимального числа кандидатов), несложно сделать выводы, что на поиск таких специалистов просто нет времени. В итоге менеджеры продают как умеют или берут пример с таких же самоучек-коллег. Если вы полагаете, что обучение — это сложно, долго, дорого и нерационально, так как затраты могут оказаться пустыми, потому что человек уйдет, я попробую вас переубедить.

Конец ознакомительного фрагмента.

Примечания

3

Глава написана А. Рязанцевым.