Дистанционный менеджмент

Алексей Аболмасов

Сотрудник, который работает с вами в одном офисе, и с которым вы в течение дня не встретились физически – уже сотрудник на удаленке. Расстояние 20 метров или 2 000 километров не имеет значения. Вам уже нужно использовать практики дистанционного менеджмента. Это ирония только отчасти. Реальность в том, что дистанционный менеджмент – это не тот же самый привычный очный менеджмент с приставкой «дистанс».

Редактор Топорова Инна

Иллюстратор Екатерина Кирилова

© Алексей Аболмасов, 2021

© Алексей Новак, 2021

© Екатерина Кирилова, иллюстрации, 2021

ISBN 978-5-0055-1550-6

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Нашей компании «T&D Technologies» 15 лет. На 12 сотрудников у нас в сумме приходится 84 года дистанционной работы: от 6 месяцев до 25 лет на человека. Последние 3 года мы работаем без офиса в разных городах страны, проводя проекты по всей России. При этом ежедневно мы работаем друг с другом по несколько часов в составе виртуальной команды. Именно поэтому мы считаем себя экспертами в дистанционной работе и пишем эту книгу.

Местоимение «мы» в книге используется не от мании величия, а лишь как отражение факта коллективного творчества. У этой книги авторский тандем из двух Алексеев — Аболмасова и Новака, которые вместе уже написали две книги: «Бизнес-квесты. Весело с умом» в 2017 и «Мобильный тренинг от А до Ё» в 2018 году. Кроме того, в работе над книгой нам помогали наши коллеги из «T&D Technologies» и члены нашего профессионального сообщества, в котором мы впервые выкладывали главы этой книги.

ГЛАВА 1. Условия, необходимые для дистанционной работы

1. Чем дистанционная работа отличается от очной

Дистанционная работа — далеко не новое изобретение человечества. Люди работали так испокон века. Только раньше для связи друг с другом использовали почтовых голубей, а сейчас — смартфоны и мессенджеры. Творческий отпуск для написания книги или диссертации — ещё один пример дистанционной работы из советского прошлого. Некоторые люди из такого отпуска возвращались с диссертациями или рукописями, но их было немного. Гораздо чаще отпускники по разным причинам терпели творческое фиаско. О его причинах мы расскажем ниже.

В дистанционной деятельности есть очевидные особенности, которые хорошо заметны. В ней же есть неочевидные нюансы, понимание которых может сделать дистанционную работу в разы эффективнее. Собственно, задача нашей книги — помочь вам работать более продуктивно.

Чтобы понять принципиальное отличие привычной офисной работы, в которой мы всегда окружены коллегами, от индивидуальной дистанционной, давайте вспомним роль и функцию трудового коллектива в жизни человека.

Зачем нам другие люди? Коллектив «строит», воспитывает, контролирует, мотивирует человека, и для большинства людей это единственная возможность стать и оставаться человеком. Вспомним детей-маугли, которые из-за отсутствия социализации в раннем детстве так и не смогли превратиться в полноценных людей.

История настоящих маугли — это человеческая трагедия, далекая от романтизма человеческого детеныша Киплинга. Люди, воспитанные животными, а затем вернувшиеся в человеческое общество, становятся чужими и для тех и для других.

Первый исторически достоверный случай с «волчьим мальчиком» зарегистрирован в Гессене (Германия) в 1341 году. Ребенок, которого охотники нашли в стае волков, бегал на четвереньках и очень далеко прыгал. Когда его извлекали из волчьего логова, он проявил поистине звериную свирепость: визжал, кусался и царапался. Вскоре он умер, потому что его заставляли есть человеческую пищу.

Несмотря на продолжающиеся споры ученых и отсутствие единой классификации, для синдрома маугли характерны следующие признаки:

— отсутствие речи;

— отсутствие человеческих эмоций;

— неразвитое мышление.

И эти изменения необратимы, потому что был пропущен самый главный сенситивный период в жизни ребенка — выбор между царством животных и миром людей.

Маугли — жестокий эксперимент, поставленный жизнью, который доказывает, что только в сообществе мы можем стать и оставаться людьми.

При дистанционной работе все социальные костыли и подпорки исчезают, и человек на длительное время остаётся наедине с собой, то есть становится индивидом. А он, как известно, биологически запрограммирован лишь на удовольствие и экономию энергии.

Только у личности есть высшие человеческие потребности и воля для их достижения.

Раскроем этот тезис подробнее:

— Личность как более высокая надстройка над биологическим индивидом формируется лишь в социуме. Сначала таким социумом является семья, родители и родственники, потом друзья и образовательные коллективы: детский сад, школа, институт. А затем уже сформированная личность получает окончательную огранку в труде, в составе разных рабочих коллективов.

— В коллективной деятельности формируются и профессионалы высокого уровня. Это происходит за счет живого наблюдения за поведением более опытных коллег, моментальной обратной связи от них, за счет перцептивно-насыщенного наставничества, когда очень многое в знаниях, умениях, установках передается не на словах, а «воздушно-капельным» путем. На удалёнке полезны уже состоявшиеся специалисты, но их профессиональное развитие из-за отсутствия постоянного взаимодействия с коллегами и экспертами в лучшем случае приостанавливается, а чаще неуклонно замедляется. Для развития профессионализма нужна среда, очное общение.

— Человек — существо коллективное. Поэтому социальная информация для мозга в приоритете, чувства рулят, отношения никто не отменял. А всего этого не хватает в дистанционной работе. Недостаток живого общения вызывает социальную депривацию (сокращение возможностей для удовлетворения потребности), которая чревата стрессом, ощущением собственной ненужности, сбоями механизмов мотивации и самоконтроля. Именно поэтому не все могут написать книгу в творческом отпуске.

Вернёмся к названию этой главы. У очной и дистанционной работы лишь одно принципиальное отличие — наличие или отсутствие коллектива. Банально, правда? Всё остальное — следствия, а вот они уже не так очевидны.

— Если социальные потребности занимают у человека ведущее место в структуре потребностей и мотивов, то такой человек в дистанционной работе будет малоэффективным, более того, она для него вредна.

— Если терминальная ценность человека — созидательная деятельность, то у него есть шанс подобно настоящим писателям, учёным, философам приучить себя к напряженной содержательной работе вдали от суеты, людей и информационных потоков.

— При дистанционной работе ключевым фактором успеха становится воля человека, в первую очередь целеустремленность и организованность. Целеустремленность позволяет длительное время удерживать мотив на цель, а организованность помогает тягость индивидуальной деятельности со временем превратить в привычку, невзирая на отвлекающие факторы быта.

ВЫВОД:

Очная работа в коллективе предпочтительна для статистического большинства людей. Дистанционная на 100 процентов работа вредна для всех.

2. Плюсы и минусы дистанционной работы

Дистанционная работа сильнее, чем очная, проявляет дефициты как руководителей, так и сотрудников. Потому что единственным критерием её оценки становится результат, а он не врёт.

Работа в офисе и коллективе нивелирует многие профессиональные дефициты человеческими отношениями. Мы терпимее относимся к недостаткам «очных» коллег, потому что нужно «уважать ближних», «быть толерантными» и т. д. Это законы человеческого общежития и одновременно причины терпимости к неэффективной работе соседа по офису, которые хороши для души, но плохи для бизнеса.

Продолжая сравнивать дистанционную работу с очной, мы составили таблицу из плюсов и минусов для человека и организации.

Согласитесь, что некоторые из пунктов таблицы звучат неожиданно или не очень понятно. Поэтому разворачиваем их для вас, уважаемый читатель.

Начнём со своеобразного закона сохранения энергии. Дистанционная работа временно отключает те области мозга, которые отвечают за обработку социальной и эмоциональной информации в силу её минимизации, а также те нейроны, которые заняты обслуживанием бесконечного процесса фатического (то есть фонового, ритуального, ради самого процесса) общения. Значит, человек сможет потратить больше сил на мышление и содержательную работу. Для хорошо организованного и целеустремлённого человека дистанционная работа — это инструмент, заметно повышающий интеллектуальную производительность.

Но стоит помнить и обратное. Концентрация на содержательных задачах забирает энергию от нейронной сети, отвечающей за социальное взаимодействие. То есть, когда сотрудник погружается в работу, он ограничивает общение с близкими. Членам семьи начинает его не хватать, возникает ревность к работе, и это ещё один непростой аспект, который разрешается лишь осознанным лайф-менеджментом.

Фатическое (контактоустанавливающее) общение — это процесс коммуникации, в котором высказывания направлены на установление контакта с собеседником и не несут в себе никакой смысловой нагрузки. Также это построение коммуникационного процесса, с помощью которого можно «опознать» в сообщении собеседника собственные идеи, ценности, ожидания.

Фатическая функция является основополагающей в приветствиях (в том числе невербальных, например, рукопожатии), поздравлениях, дежурных разговорах о погоде, городском транспорте и других общеизвестных вещах. Правила, используемые собеседниками, определяются интуитивно. Сюда можно отнести искренний обмен мнениями и чувствами, необязательно логичный. Поэтому собеседники не особо соизмеряют и контролируют сказанное, не очень стараются подбирать «уместные» слова и фразы, почти не перебивают друг друга: например, упоминание о вчерашней телевизионной передаче не перерастает в разговор о содержании или художественном решении программы. Иначе говоря, общение происходит ради самого общения, оно сознательно или обычно неосознанно направлено на установление, поддержание контакта или их регулирование.

Существует конфронтация двух противоположных речевых замыслов — «фатики» и «информатики».

«Фатика» рассматривается как удовлетворение потребности в общении — кооперативном или конфликтном, с различными формами, тональностью, отношениями между собеседниками.

«Информатика» понимается как общение с целью передачи информации.

Дефицит информации в общении отнюдь не означает, что эти разговоры не нужны или не важны. Сама непринужденность, поверхностность и легкость таких разговоров помогает преодолевать разобщенность и некоммуникабельность. Например, трехлетние дети еще не знают, что бы такое им сказать или услышать друг от друга, да и понять они друг друга еще не в состоянии, но тем не менее энергично лопочут каждый о своем, потому что стремятся к контакту. Детская речь в самом начале общения выполняет именно фатическую функцию¹.

В нашей таблице упомянута Большая Команда, и почему-то написаны слова с заглавных букв. Что это такое?

Современный бизнес стал настолько сложным, что способностей одного даже гениального руководителя уже не хватает, чтобы компания стабильно была успешной и эффективной. В этом случае выручает групповой разум, при котором думает, принимает решения, совершенствует работу уже не один человек, а все сотрудники организации. Но это возможно лишь в том случае, если они работают одной командой.

Большая Команда в некоторых компаниях — уже реальность. Она нужна, чтобы:

1. сотрудники гармонично совмещали жизнь и работу;

2. люди в компании трудились вместе с соратниками;

3. вы «строили храм», а не просто «таскали кирпичи» и «зарабатывали на хлеб».

Теперь разберёмся с синдромом и эффектом. Для подавляющего большинства удалённых сотрудников характерно поведение, описываемое присказкой «от сессии до сессии живут студенты весело». То есть начало работы откладывается вплоть до дедлайна. Со всеми вытекающими последствиями по части качества такой работы. Кроме того, в дистанционке явно проявляется эффект «запаса». На вопрос руководителя, «что тебе нужно для выполнения задания», исполнитель просит времени и ресурсов с запасом, чтобы гарантированно его выполнить. Иногда это время и ресурсы в разы больше реально необходимых. А так как возможности контроля при дистанционке ограничены, то проверить, насколько эти запросы обоснованы, зачастую просто невозможно.

Пришла пора парадокса. Дистанционная работа подразумевает близость к семье, социальной ячейке общества. Тогда почему же человек, работая дома, должен испытывать дефицит общения и социальной информации? Дело в том, что личность формируется только в социуме, а её развитие возможно только в групповой деятельности. (Мы говорили об этом ранее.) Поэтому, когда человек выпадает из широкого социального контекста, «усыхают» его социальный интеллект и навыки, необходимые именно в коллективе, команде. Прежде всего, деградируют его коммуникативные и социальные компетенции от навыка переговоров до социального интеллекта. Яркая иллюстрация этого — сложности в общении, которые испытывает женщина, возвращаясь на работу из отпуска по уходу за ребёнком. Она ведь не в лесу жила, с родственниками общалась, а сложности абсолютно реальные.

Так что же делать, спросим мы вслед за Чернышевским? Дистанционная на 100 процентов работа вредна. Поэтому социально ориентированный бизнес и руководители должны выработать оптимальные практики сочетания очных и дистанционных форматов работы и взаимодействия. Вспомните из личного опыта: каждый из нас скучал по друзьям и с нетерпением ждал встречи, а потом феерично проводил с ними вечер и был также счастлив, расставаясь, чтобы отдохнуть друг от друга и дать возможность заново соскучиться. И это правильно. «Разлука для любви то же, что ветер для огня: маленькую любовь она тушит, а большую раздувает еще сильнее».

Немного триллера в завершении. Даже для тренированного и подготовленного человека индивидуальная дистанционная работа — большой стресс. Вспомним примеры из социальной психологии. Космонавты во время экспериментов по длительному нахождению в замкнутом пространстве начинали буквально травить и унижать друг друга, деградируя до состояния подростковой банды. Синоптики, полярные исследователи, находясь в ситуации длительной социальной депривации, страдали от галлюцинаций и личностно менялись не в лучшую сторону.

Космонавты в сурдокамере

Подготовка человека к полету в космос включает различные испытания, в том числе пребывание в сурдокамере в течение 10—15 суток. При этом моделируются сложные условия обитания, такие как навязанный ритм деятельности, звукоизоляция, замкнутое пространство ограниченного объёма, постоянное искусственное освещение, отсутствие двусторонней речевой связи, непрерывная деятельность (бодрствование) и другие.

О своем пребывании в сурдокамере спустя годы вспоминают в мельчайших подробностях многие космонавты. И это понятно: эмоций там хватало через край. Случались и галлюцинации. Например, одному казалось, что стены смыкаются и размыкаются перед его глазами, другой отчетливо увидел… стаю белок, марширующих по снежному полю с мешками через плечо, третий слышал музыку Баха и Бетховена… Валерий Быковский, первым прошедший испытания одиночеством в сурдокамере 6 апреля 1960 года, успокаивал сослуживцев: «Ничего особенного». Но Павел Попович потом признался: «Нелегко». Андриян Николаев вспоминал: «Хотелось услышать хотя бы тонюсенький птичий писк, увидеть что-нибудь живое. И вдруг меня словно кто-то в спину толкнул. Поворачиваюсь — и в малюсеньком обзорном кружочке вижу глаз. Живой человеческий глаз. Он сразу исчез, но я его запомнил: от табачного цвета глаза до каждого волоска рыжеватых ресниц…». Нечто подобное испытал Борис Волынов: «Живое слово, только одно слово — что бы я отдал тогда за него!»²

ВЫВОД:

Для того чтобы не навредить своим сотрудникам, организациям и руководителям нужно сознательно сочетать различные форматы и практики очной и дистанционной работы.

3. Стол-факторы для дистанционной работы, или кто не сможет эффективно трудиться удаленно

Этот раздел предназначен, прежде всего, для руководителя. Предупрежден, значит, вооружен. Не все сотрудники смогут эффективно работать дистанционно. Поэтому мы составили ещё одну таблицу, позволяющую отделить тех, кто «годен», от тех, у кого «белый билет».

Прокомментируем содержание ячеек. Что такое терминальная ценность?

Терминальная ценность — это категоричное требование к себе и миру, которое определяет жизненную позицию человека и характер его ведущей деятельности. Терминальные ценности определяют ответы на вопросы: «как я должен/не должен жить» и «какой мир „правильный“».

Они закладываются в детстве и обычно слабо осознаются человеком. Поэтому ценности устойчивы и почти автоматически определяют поведение человека в типичных ситуациях, подталкивая его к определённым выборам и задавая программу поведения «по умолчанию». В частности, люди с определёнными терминальными ценностями чаще выбирают организации с «родственными» корпоративными культурами.

Нас здесь интересуют не терминальные ценности человека вообще, а прежде всего связанные с его деятельностью. Таких ценностей как минимум четыре:

1. Власть — стремление к влиянию, навязыванию своей воли другим людям, даже вопреки их сопротивлению.

Людям с этой ведущей ценностью комфортнее всего будет в организациях с корпоративной культурой силы: армии, полиции, государственных структурах, крупных, вертикально интегрированных компаниях. Для них характерны авторитарный стиль руководства, конкуренция среди сотрудников за счёт их желания подняться наверх, требования верности (а порой и жертвенности) от сотрудников за принадлежность к организации.

Вряд ли в культуре силы дистанционная работа в нормальных условиях возможна в принципе. Как говорится, «кто ж её позволит?!» Но даже если вертикально интегрированная компания или, страшно сказать, полиция с армией решат перевести часть сотрудников на удалёнку, то как те станут работать без приказа сверху? И это не ирония. У взрослого человека невозможно за неделю и даже за месяц восстановить инициативность, которая годами до этого «придерживалась» начальством.

2. Достижение — направленность на успех, стремление быть первым, лучшим и единственным.

Если у человека доминирует эта ценность, то ему «зелёная улица» в организации с корпоративной культурой успеха: торговые компании, шоу-бизнес, профессиональный спорт и так далее, где ценятся персональный результат, уникальность и личные достижения.

Не будем всерьёз говорить про спорт и шоу-бизнес в дистанционном и индивидуальном формате, это как-то странно и напоминает свадьбу по Skype. Драки точно не будет, но и рюмкой чокнуться не с кем. Возьмём стандартную коммерческую компанию, в которой есть удалённые торговые представители. Насколько хватит пороху — мотивации человеку, который работает в одиночестве, успешен, но не может похвастаться своими достижениями перед коллегами, получить законную порцию признания за личную победу? Вопрос риторический, поэтому можно не отвечать. Не случайно во всех торговых компаниях есть практика очных митингов, мотивирующих собраний и тому подобных мероприятий, где «поправляют» пошатнувшуюся в полях мотивацию продавцов.

3. Определённость — стремление к стабильности, ясности, неизменности, постоянству, предсказуемости

Если для человека важнее всего надёжность и устойчивость, то ему комфортнее всего будет работать в корпоративной культуре порядка (правил). В компаниях, где соблюдение технологий, инструкций и регламентов является основой сложного и опасного производства: на многих заводах, в атомной энергетике, химической промышленности, авиации, точном машиностроении и т. п. В таких организациях ценятся пунктуальность, организованность, предусмотрительность.

Но ведь именно эти же качества нужны и для дистанционной работы. И если она является типовой, стандартной, то многие сотрудники из компаний с культурой порядка будут в такой работе вполне успешны. Главное, чтобы им дали понятные технологии и объяснили новые правила игры, в смысле работы.

4. Созидательная деятельность — стремление к творчеству, экспериментам, освоению нового, созданию ценностей: открытий, изобретений, теорий, идей, продуктов.

Для человека, стремящегося к постоянному развитию, комфортнее всего будет в корпоративной культуре партнёрства и результата. Ему подойдёт работа в исследовательском институте, креативной компании, стартапе и т. п., то есть там, где ценятся командная работа, максимальное использование своих возможностей и способностей в продуктивной деятельности. А от сотрудников ждут новаторства и ответственности за результат.

Многие сотрудники таких компаний тоже будут продуктивны на дистанционке, особенно в составе виртуальных команд. Удалённая работа позволяет сконцентрироваться на сложных содержательных задачах, а групповой интеллект — искать нестандартные решения. Правда, их сложность и уникальность предполагает достаточно высокий профессионализм, для большинства новичков они просто не по зубам.

Продолжаем «копаться в головах» наших сотрудников. Кроме ценностей, у каждого человека есть ещё и потребности, то есть нужда в чём-либо. И если его ведущие потребности социальные, то есть человек нуждается в широком круге интенсивного и разнообразного общения, то дистанционная работа ему противопоказана. Точнее, она должна быть строго дозированной. Как говорит одна наша коллега: «Если я раз в две недели не проведу тренинг, то начинаю дома лезть на стены. И мне не помогает ни муж, ни дочка, ни друзья». Общение для неё как отдушина, луч света, глоток свежего воздуха. А иначе тоска и депрессия.

Кстати, модная у фрилансеров работа в кафе и коворкинге, как метко выразился наш сотрудник, — это «сублимация офисной жизни», с помощью которой экстраверты пытаются компенсировать недостаток общения. Приятно за чашечкой кофе потрындеть «про работу», особенно в компании с симпатичными девушками. Только при чём здесь работа, которая предполагает фокус внимания на задаче?

А теперь наша любимая тема — лайф-менеджмент, то есть сознательное управление различными аспектами собственной жизни. Задача, с которой столкнётся каждый удалённый сотрудник, если он не живёт в гордом одиночестве, — совмещение «дома» и «работы». В сутках всегда 24 часа, которых должно хватить на всё: работу, семью, сон, физкультуру, магазины, уборку и т. д., нужное подчеркнуть. Если времени хронически не хватает, значит, у вас что-то неладно с приоритетами. Как сказал кто-то из мудрых: «В жизни нужно делать лишь то, чего не делать не в состоянии». Собственно, расстановка приоритетов — это и есть основа лайф-менеджмента. На важное время всегда найдётся.

Одним из ключевых показателей успешного «управления жизнью» является отсутствие конфликтов, во-первых, с собой, во-вторых, с окружающими. Поэтому присмотритесь к сотрудникам, которые в постоянных контрах со своими коллегами. Наивно предполагать, что дистанционка сделает их белыми и пушистыми. Скорее всего, эти люди не смогут эффективно работать дистанционно. Им бы сначала с собой разобраться.

Вот любопытная иллюстрация того, что происходит с супругами, когда они длительное время проводят вместе.

Любовь и испытание изоляцией, или вспышка разводов в Китае после эпидемии

Более 12 недель в карантине, в изоляции, в 4 стенах не прошли даром для сотен китайских семей. Эпидемия коронавируса в Китае в начале 2020 года привела к лавине разводов.

В городке Дачжоу, провинция Сычуань, за месяц более 300 пар подали на развод. В городе Сиань, провинция Шэньси, за один только день поступило 14 заявок на расторжение брака, что превысило возможный суточный лимит, сотрудники просто не смогли принять всех желающих. Это невиданные для Китая цифры. У загсов выстраиваются очереди людей в масках, которые, уткнувшись в телефоны, демонстративно не замечают друг друга. Как тут не вспомнить Владимира Владимировича Маяковского с его сакраментальным: «Любовная лодка разбилась о быт».

Совместное времяпрепровождение 24 часа в сутки 7 дней в неделю стало для китайских супругов невыносимым: обострились конфликты по любому поводу, посыпались взаимные претензии, обнажились проблемы, которые раньше можно было замалчивать, уходя на работу, по делам, на встречу с друзьями. «Ты телефон из рук не выпускаешь», «ты не играешь с ребенком», «валяешься целыми днями, ужин не приготовлен», «ты даже не пытаешься найти заработок» и множество других до боли знакомых сюжетов. Люди столкнулись с трудностями, которые пережить вместе оказалось сложнее, чем поодиночке.³

С высокого уровня ценностей, потребностей и жизненных приоритетов спустимся к личностным особенностям. Очень важным, а возможно, и критическим фактором для дистанционной работы является локус контроля — устойчивое свойство личности, характеризующее представления человека о своих способностях управлять собственной жизнью и степени ответственности за её развитие. Есть два полюса, к одному из которых тяготеет каждый человек.

Интернальность (внутренний локус контроля — «всё зависит от меня») проявляется в оптимистичных представлениях человека о своих возможностях, ответственности за свои действия, стремлении к достижениям, инициативе, активности и т. д.

Интернальный человек считает, что происходящие с ним события в первую очередь зависят от него самого: его компетентности, целеустремленности, способностей и являются закономерным результатом его собственной деятельности. Интерналы более уверены в себе, последовательны и настойчивы в достижении целей, уравновешены, доброжелательны и независимы.

Экстернальность (внешний локус контроля — «от меня ничего не зависит») связана с приписыванием ответственности за жизненные события внешним факторам и обстоятельствам. Она проявляется в пессимистичных представлениях человека о своих способностях и возможностях, безынициативности и выжидательной позиции.

Такой человек искренно убежден, что его успехи или неудачи являются результатом действия внешних сил, везения, случайностей, Бога, фатума, других людей и т. д. Экстерналы в целом менее уравновешены, более тревожны, подозрительны, конформны и агрессивны.

Внешний локус контроля отрицательно коррелирует с волевыми качествами (прежде всего, с целеустремленностью и решительностью). В самом деле, если человек считает, что ответственность за события его жизни лежит вовне (жизнью «рулят» судьба, рок, случай, окружающие и т. д.), то к чему особо напрягаться. Зачем ставить цели и принимать решения?! Пусть это делают другие, или всё течёт само собой.

В общем, в пределе всё очень просто: «я живу» или «меня живут». Понятно, что во втором случае шансов на успех в дистанционной работе у сотрудника немного. Он с лёгкостью завалит любой проект и будет искренно изумляться недовольству руководителя: «За что меня так?! Я же старался!»

Немного из личного опыта руководителя. Мы несколько раз обжигались на сотрудниках экстерналах, они в нашей компании просто не выживают. Поэтому теперь мы тестируем всех кандидатов.

Опросник Роттера занимает всего 5—7 минут и позволяет принять оперативное кадровое решение по поводу кандидата.

Если уж речь пошла о психодиагностике. Мы в обязательном порядке тестируем кандидатов еще на интеллект и волю. В чём смысл?

Во-первых, дистанционная работа требует интеллекта не ниже среднего. Невозможно согласовывать каждый шаг или операцию с руководителем или удалённым наставником. Сотруднику нужно принимать самостоятельные решения, не допуская при этом серьёзных ошибок. Без «мышц в голове» это едва ли возможно.

Во-вторых, дистанционная работа базируется на самомотивации, которая, в свою очередь, требует развития воли (целеустремлённости, настойчивости, инициативности) на уровне хотя бы статистической нормы. Так что «лучше перебдеть, чем сожалеть» и увольнять человека, который просто не сможет работать без чуткой руки Большого брата. (Это мы имеем в виду непосредственного руководителя.)

Будем подводить итоги. Если из 6 показателей, включённых в Таблицу №2, у вашего сотрудника негативный прогноз по 1 или 2, то у вас есть три варианта:

1. оставить его на очной работе в офисе;

2. использовать его в дистанционной работе, но при управлении учитывать индивидуальные особенности такого сотрудника;

3. оставить человека на очной работе, но разработать вместе с ним ИПР (индивидуальный план развития), чтобы обе стороны понимали, когда и при каких условиях сотрудник может перейти на удаленку.

Если у сотрудника негативный прогноз по 3 и более показателям, то не мучайте ни себя, ни человека. Пусть работает очно.

ВЫВОД:

У дистанционной работы существуют несколько стоп-факторов, которые легко поддаются диагностике. При отрицательном прогнозе экспериментировать не стоит.

4. Дистанционная работа как специфический вид деятельности

Коллективная очная работа предпочтительна для статистического большинства людей, однако развитие технологий, а также складывающаяся экономическая и экологическая ситуация (наверняка на смену коронавирусу придёт ещё какая-нибудь зараза) подталкивают всё большее число организаций и сотрудников к удалённой работе.

Задача компаний и их руководителей на уровне бизнес-процессов — найти оптимальный баланс между очной и дистанционной работой для каждой должностной позиции. Самые прогрессивные организации будут искать и найдут устраивающий и работодателя, и сотрудника вариант сочетания этих разных форматов деятельности.

Дистанционная работа — это не просто обычная работа, в которой отсутствует очный контакт сотрудников, это отдельный и специфический вид деятельности. Поэтому, чтобы такая работа была эффективной, нужна и соответствующая методика, включающая в себя специальные механики и приемы.

Дистанционная работа, особенно групповая, эффективна лишь в том случае, если она целенаправленна. Например, задачи и инструкции сотрудникам готовятся заранее, а сама работа постоянно канализируется, направляется. Это предъявляет и к руководителю, и к сотруднику принципиально новые требования и более высокую осмысленность по сравнению с очной работой.

Дистанционно мы лишены роскоши человеческого общения и, значит, можем максимально сконцентрироваться на содержательной задаче. Но ненадолго. Без «человеческой» составляющей работать тяжело, а для многих и невозможно. Поэтому секрет эффективности в балансе человеческого и делового в процессе работы, а для этого руководителю (чаще всего именно он модерирует дистанционную работу) нужно владеть разными приемами. Ведь дистанционная работа «отрезает» много человеческих феноменов, а его невербальная часть — взгляды, позы и жесты, вздохи, контексты — практически исчезают. И руководитель должен как-то компенсировать эти дефициты.

Принадлежность индивида к группе оказывает на его поведение и мышление значительное влияние. Результаты этого влияния провоцируют межгрупповую конфликтность, или социально-психологические групповые феномены.

Дэвид Майерс в книге «Социальная психология» выделяет 6 социально-психологических групповых феноменов.

1. Социальная фасилитация (от англ. facility — легкость, благоприятные условия) — эффект усиления доминирующих реакций в присутствии других.

2. Социальная леность — тенденция людей уменьшать свои усилия, если они объединяются с другими для дости жения общей цели, но не отвечают персонально за конечный результат.

3. Деиндивидуализация — утрата индивидом в групповых ситуациях чувства индивидуальности и сдерживающих норм самоконтроля.

4. Групповая поляризация — вызванное влиянием группы усиление первоначального мнения индивида, склонного под влиянием эффекта фасилитации принять не лучшее, а, например, рискованное решение.

5. Огруппление мышления — тенденция к единообразию мнений в группе, которая часто мешает группе реалистично оценивать противоположную точку зрения.

6. Феномен влияния меньшинства — меньшинство группы наиболее влиятельно при условиях последовательности в своих взглядах, уверенности в своей правоте и способности привлекать сторонников из числа большинства. Некоторые авторы дополнительно выделяют еще 2 феномена.

7. Групповой фаворитизм — предпочтение своей группы и ее членов только по факту принадлежности к ней.

8. Конформизм как результат группового давления — тенденция изменять поведение или убеждения в результате реального или воображаемого воздействия группы.

Опишем пример групповой поляризации. Представим человека, который пришел на собрание будущих вкладчиков выгодной, как ему сказали, системы. Человек планировал вложить 1000 рублей и не стал бы горевать, если они пропадут. На собрании он увидел, как присутствующие один за другим делали вложения в 10 000 и даже в 100 000 рублей. На этом фоне человек решил вложить 50 000. На самом деле человек оказался на хорошо срежиссированном спектакле организаторов финансовой пирамиды — и деньги его пропали⁴.

В дистанционной работе, чтобы удерживать внимание сотрудников, необходимо постоянно использовать разнообразные приемы: эвристические (пишем с чистого листа); групповую динамику (говорим по одному); уникальные схемы работы (планерка, совещание, креативная сессия и т. д.). Секрет успеха и сфокусированности группы также в едином интерфейсе, который в режиме реального времени объединяет группу и содержит все подсказки, навигаторы, формулировки целей и задачи.

Мы уже говорили, что длительная дистанционная работа часто служит источником стресса. Исследования психологов и психиатров показали, что защитой от хронического стресса служат такие факторы, как ощущение контроля, юмор, социальная поддержка. Дистанционному руководителю важно использовать эти антистрессовые механизмы.

Например:

— максимально воссоздавать ощущение живого социального взаимо — действия: использовать видео, смайлы в чате, разговоры «за жизнь», командные ритуалы;

— сознательно запускать неформальное общение: обмен новостями, слухами, поздравления с днем рождения, рабочими успехами и т. д.;

— как можно чаще и четче информировать сотрудников о рабочей ситуации, своих решениях, делиться планами на будущее, вовлекать сотрудников в их составление.

В следующих главах мы подробно остановимся на приёмах и механиках, которыми может пользоваться руководитель в работе со своей командой. А сейчас назовём три специфических компетенции, которые требуются в дистанционной работе руководителям и подчинённым.

Начнём с ключевой и самой сложной компетенции.

Самоменеджмент — это готовность управлять собой, своей работой и жизнью, которая проявляется в целеустремленности, организованности, а также самомотивации.

Без самоменеджмента даже умный и опытный человек не сможет долго и продуктивно работать дистанционно. То есть это необходимое, но недостаточное условие для удалённой работы. В офисе функции контроля и мотивации исполняет руководитель, а дома его нет. Поэтому никто не будет ограничивать тебе время чаепития, общения с друзьями, а также поднимать «упавшее» настроение. Придётся делать это самому. Мы не знаем ни одного человека, который бы научился искусству управлять собой (а это и есть самоменеджмент) мгновенно или даже за неделю. У наших коллег на это уходит в среднем от 6 до 12 месяцев.

Компетенция сo-creation — это готовность и способность к совместной интеллектуальной (творческой и содержательной) работе, в процессе которой создаются новые идеи, решения, ценности; умение быть продуктивным в составе креативной команды; способность управлять работой команды (быть лидером, модератором); умение эффективно проходить креативный процесс и управлять процессом разработки.

Мы используем понятие сo-creation⁵ в более узком, чем в Википедии, смысле и буквальном переводе.

Для нас сo-creation — это совместное творчество, групповая интеллектуальная деятельность в процессе решения задач.

Коллективный разум — это не вымысел фантаста, а реальность. В большинстве случаев он мощнее, чем индивидуальный интеллект. Поэтому почему бы не воспользоваться этим инструментом на благо себе и компании?

Как видно из Таблицы 3, данной компетенцией в равной мере нужно владеть и сотруднику, и руководителю. Мы за распределённое лидерство, при котором каждый член команды руководит тем фронтом работ, на котором у него это лучше всего получается. Это хорошо заметно в правильной семье, где муж не командует на кухне, а жена в гараже. Кстати, семья — эта самая распространённая на Земле команда.

И, наконец, компетенция руководителя

Управление дистанционной командой — готовность выстраивать опосредованную техническими средствами систему партнерского общения и взаимодействия с сотрудниками; умение реализовывать базовые функции стратегического, оперативного и тактического управления в делегирующем стиле.

Дистанционному менеджменту будет посвящена основная часть этой книги. Поэтому здесь мы обратим ваше внимание лишь на одну его особенность. Дистанционное управление командой предполагает делегирующий стиль руководства и партнёрское (на равных) общение с сотрудниками. Поэтому стать эффективным дистанционным руководителем смогут далеко не все.

В качестве иллюстрации приведем несколько правил командной работы, которые мы услышали на одном из вебинаров, посвящённых дистанционной работе:

— сотрудник должен быть в сети за 5 минут до начала утреннего митинга;

— во время митинга камеры всех сотрудников должны быть включены;

— рабочий день ровно 8 часов, с 09:00 до 18:00; в это время сотрудник должен немедленно отвечать на запросы руководителя.

И смех и грех, как говорится (клоуны в публичном доме). Всего три строчки, а стремление контролировать каждый шаг и вдох подчинённых налицо. Так и хочется спросить того, кто придумал эти правила, зачем они вам? Впрочем, снова вопрос риторический. Чтобы чувствовать свою власть и удалённо.

ВЫВОД:

Дистанционная работа — это отдельный и специфический вид деятельности, требующий специальной методики, приёмов и компетенций.

Примечания

1

Горбачева Е. Ю. Реализация фатической функции в деловых переговорах. URL: https://moluch.ru/archive/102/23364/

2

История первого отряда космонавтов. URL:https://pikabu.ru/story/istoriya_pervogo_otryada_kosmonavtov_5840894

3

Семейная лодка разбилась о коронавирус: в Китае возросло количество разводов. URL: https://www.1tv.ru/news/2020-03-25/382623-semeynaya_lodka_razbilas_o_koronavirus_v_kitae_vozroslo_ kolichestvo_razvodov

4

Социально-психологические феномены групп. URL: https://psy.wikireading.ru/59845

5

Co-creation или совместное создание стоимости (ценности) — это создание продуктов, услуг или систем совместными усилиями разработчиков и заинтересованных сторон (например, компаниями и клиентами, или менеджерами и работниками).