Видеть. Действовать. Побеждать. Настольная книга толкового руководителя

Александр Ширинкин, 2021

В этой книге собраны приемы и методы, проверенные на практике. С их помощью получены желаемые результаты во многих компаниях страны. Автор книги – предприниматель, руководитель и бизнес-тренер с 20-ти летним опытом внедрения инструментов бережливого производства, разработчик авторских учебных программ и участник национального проекта повышения производительности в РФ с 2018 года. Принципы Lean-технологии давно известны всем. Но вот приемы эффективного внедрения – это искусство и опыт, которые можно найти на страницах этой книги. Здесь вы получите мощные инструменты, помогающие достичь результатов уже через шесть месяцев. Узнаете, как избежать минимум девять из десяти ошибок, которые совершаются сегодня при работе по повышению эффективности бизнеса. Книга будет полезна и тем, кто только начинает свой бизнес, и тем, кто ищет пути его дальнейшего развития и стремится к совершенствованию. В формате PDF A4 сохранен издательский макет.

Глава 3. Попытка не пытка

Практический опыт мы получаем в результате проб и ошибок. Часто не знаем, каким будет результат, но искренне верим в хороший итог. Уверенность дает нам силы провести ряд экспериментов и убедиться в правильности гипотезы или получить отрицательный результат. Обе ситуации делают нас сильнее в знании. При этом наша ценность увеличивается.

Здорово, когда в начале пути нас направляют более опытные наставники. Важно впитывать информацию как губка и не отказываться от возможностей познать что-то новое. Так было и в этот раз.

На мгновение представьте отдел главного технолога. Опытное конструкторское бюро авиационного двигателестроения. Предприятие занимается разработкой, ремонтом и серийным производством. При ремонте одного из узлов авиационной аппаратуры специалисты обратили внимание на то, что каждый месяц заводу приходится ремонтировать в насосе золотниковую пару — бронзовую втулку и металлический золотник. Во втулке необходимо заменить только резиновое кольцо, так как у резины короткий срок эксплуатации. Просто достать и поставить новое резиновое кольцо нельзя. Оно прижато металлической шайбой и завальцовано. Конструкция неразборная. Поэтому завод вынужден был делать новую втулку, новое металлическое кольцо, спаривать новую втулку по диаметру с золотником. И только потом завальцовывать новое кольцо и вновь собирать отремонтированный насос. При ремонте очередного насоса на сборке не оказалось готового узла. Позиция попала в дефицит, и этот вопрос вылез на совещание. Надавили на производство и, защищаясь, начальник цеха предложил идею:

— Давайте вырежем металлическое кольцо, достанем резиновое и снова развальцуем посадочный диаметр для установки нового резинового кольца. В этом случае втулка золотниковой пары останется старая. Новыми деталями будут только резиновое и металлическое кольца. Нам не нужно будет тратить на изготовление партии новых втулок почти месяц. Высвобождается время у станочников, будет экономия по материалу. Производственный цикл втулки — около 20 дней, а металлического и резинового кольца всего два. Мы сможем сократить время на ремонт.

— Интересная идея! — поддержал главный инженер.

— Но есть важный вопрос, — включился в обсуждение заместитель главного металлурга. — Чтобы изменить технологию ремонта, необходимо убедиться, что после этого на поверхности не будет трещин, а золотниковая пара будет работать надежно весь период ресурса насоса.

— Давайте проведем экспериментальные работы, — предложил начальник цеха.

— Решено. ОГТ подготовить задание на проведение экспериментальных работ. Убедиться в качестве и надежности идеи по изменению существующей ремонтной технологии золотниковой пары, — утвердительно сказал главный инженер. — А дефицит когда закроете? Насос ждет!

— Через два дня будет. Снимем с плана втулку и обеспечим ремонт, — ответил начальник цеха.

Изменением технологии можно добиться сокращения времени ремонта золотниковой пары минимум в три раза и снижения себестоимости ремонта на величину стоимости изготовления новой втулки.

После совещания главный технолог вызвал меня к себе. Я в это время был ведущим инженером-технологом. Мне поручили оформить и согласовать со всеми подразделениями задание на проведение экспериментальных работ. Его утвердили и включили в план на следующий месяц.

Цех изготовил партию частей от втулки под резиновое кольцо. Для чистоты эксперимента изготовили пять втулок-образцов и пять резиновых и металлических колец.

По основной технологии завальцевали кольцо — смоделировали состояние втулок, в котором они поступают на предприятие для ремонта. Через неделю образцы для проведения первого этапа эксперимента были готовы.

Сначала одну втулку отдали в отдел главного металлурга на пресс. Выдавили металлическое кольцо, чтобы определить усилие, с которым его держит кромка втулки в месте вальцовки. У остальных втулок вырезали на токарном станке металлическое кольцо и развальцевали кромку до необходимого диаметра. Потом все отдали на контроль трещин. Трещин не обнаружили.

Первая маленькая победа. Вырезать и развальцовывать можно!

На втором этапе в развальцованные втулки установили новые резиновые и металлические кольца и снова завальцевали кромку. Отправили на контроль наличия трещин по кромке. Результат — 100 % годных.

Последний тест — определение усилия после повторной вальцовки. Эффект удивил всех. Бронза увеличила свою прочность повторной вальцовкой минимум в два раза.

По результатам эксперимента была отработана и утверждена новая ремонтная технология. Эффект — сокращение времени производственного цикла ремонта золотниковой пары в три раза и уменьшение себестоимости на стоимость новой бронзовой втулки. От идеи до выпуска этой технологии прошло четыре месяца. Для полной оценки экономического эффекта необходимо посчитать по итогам отчетного периода, например, за год, затраты на экспериментальные работы и подготовку нового варианта технологического процесса и вычесть их из суммы экономии. Нам такую задачу не ставили. Все работы были проведены в плановом режиме за счет текущих затрат.

Видеть

Идеи по улучшению есть всегда. Сложность в том, чтобы дать им жизнь. Есть предложения, которые ясно и понятно как реализовать, а есть те, которые требуют проверки. Если эффект больше чем трудозатраты, необходимые на его реализацию, то есть смысл действовать незамедлительно.

Действовать

Стратегии по внедрению инструментов бережливого производства создают условия для вовлечения в процесс сотрудников. Чем больше компания внедряет идей, тем больше рождается новых предложений. Эти два важных процесса взаимосвязаны.

Побеждать

Каждая победа приносит удовлетворение, когда получается то, что задумывалось. А отрицательный результат увеличивает опыт и расширяет кругозор. Чем больше людей участвует в поиске решений, тем больше вероятность успешности эксперимента.