Менеджмент. Человеческое измерение

Александр Лузин, 2023

О чём книга. О самом главном, о том, как максимально активизировать потенциал сотрудников, и чтобы при этом от напряжённой работы они получали удовлетворение; как сделать так, чтобы организационные изменения достигали цели и при этом порождали минимум сопротивления; чтобы организация непрерывно росла и совершенствовалась. Автор, консультант и международный эксперт по управлению, оказал практическую помощь в решении данных задач десяткам деловых организаций в России и других странах. Что отличает книгу и чем она поможет бизнесу. Книга включает 50 управленческих эссе и новелл по широкому кругу проблем управления и развития организации, в основе большинства из которых лежит конкретная, реальная ситуация – «стартовая площадка» для дальнейшего поиска читателем путей и способов решения своих уникальных проблем. Кому и где следует её читать. Книга адресована всем тем, кто озабочен решением двуединой задачи: повышением эффективности и результативности сотрудников и, одновременно, тем, чтобы они каждое утро хотели идти на работу. В книге много конкретных рекомендаций, но её основная цель сподвигнуть читателя на размышления и поиск собственных решений, что лучше всего получается у занятых людей в дороге и на отдыхе. Поэтому книга написана в лёгком разговорном жанре, с минимумом теоретических выкладок. Нет сомнения – юмористические диалоги «многострадального» Сидорова и его шефа позволят читателю получить ещё больше удовольствия от общения с этой книгой. Полезный совет. «Люди больше доверяют лидеру, не идущему впереди, а идущему рядом».

4. БЕНЧМАРКИНГ или ГОНКА ЗА ЛИДЕРОМ

Тот, кто знает врага и самого себя,

может не бояться сотен сражений.

Сунь-цзы, «Искусство войны»

Я был искренне удивлен тем, что маленькая производственная компания, больше похожая на мастерскую, затерянная в индустриальном комплексе в Мумбае (до 1995 г. — Бомбей), способна производить современное гидравлическое оборудование. Трудно было представить, как они изготавливают прецизионные детали на этом сильно изношенном универсальном металлорежущем оборудовании. Видя мое недоумение, молодой владелец компании Раджи пояснил: «Мы тоже поначалу думали, что это невозможно, но помог случай. Нашей команде удалось провести целый день на заводе — в индийском филиале ведущего британского производителя подобных изделий. Увиденное заставило нас полностью перестроить производственный процесс, отказаться от попыток самим выпускать некоторые прецизионные компоненты, ввести жесткую систему контроля качества и сделать многое другое. Но самое главное, оно породило страстное желание создать изделие, не хуже британского, и мы это уже почти сделали.

Прошло три года, у ребят сложилось мнение, что они уже достигли совершенства. Но это не так, есть еще куда двигаться вперед. На следующей неделе в Мадрасе проходит международная выставка гидравлического оборудования, где будет представлено много интересного. Я уже приобрел билеты, мы останавливаем на неделю производство, и все летим туда. Конечно, это сильный удар по бюджету, но я уверен, что затраты быстро окупятся. Ведь это уникальная возможность познакомиться с мировыми лидерами и осознать то, что путь до совершенства еще далек и нужно спешить».

Бизнес многое может перенять от спорта. Цель каждого спортсмена — оказаться на высшей ступени пьедестала почета, даже если пребывание на ней будет мимолетным. Чтобы побеждать, нужно хорошо знать соперника, его технику, приемы, режим. Недаром спортсмены и их тренеры фиксируют на видео и внимательно разбирают поэлементно технику и тактику основных соперников. То же и в бизнесе: компании используют все дозволенные, а порой и недозволенные методы, чтобы понять, посредством каких преимуществ конкуренты удерживают лидирующие позиции. Способность отслеживать динамику совершенствования отраслевых лидеров, заимствовать и оперативно внедрять все новшества, способствующие сокращению разрыва, становится определяющей для достижения успеха в конкурентной борьбе. Неудивительно, что всё большую популярность получают специальные управленческие инструменты по мониторингу конкурентов (benchmarking) и заимствованию передового опыта (best practices).

Появление бенчмаркинга

Термин «бенчмаркинг» приобрел нынешнюю трактовку лишь в конце 1970-х гг., когда терпящая огромные убытки компания Xerox направила ряд высших управляющих и экспертов в Японию, чтобы понять, как доселе малоизвестной компании Fuji удалось отобрать у нее, безусловного мирового лидера, значительную часть рынка копировальной аппаратуры. Кроме изучения технических достижений посланцы Xerox вникали в специфику организации труда и управления предприятиями как непосредственных конкурентов, так и компаний других отраслей. При этом в качестве базисной методологии бенчмаркинга использовались концептуальные наработки Бостонского института стратегического планирования (США). Всё это позволило корпорации Xerox значительно укрепить свои позиции за счет резкого снижения издержек и повышения производительности труда. С тех пор бенчмаркинг стал частью бизнес-стратегии Xerox, равно как и многих других компаний, перенявших ее опыт. Однако справедливости ради следует заметить, что японские предприятия широко использовали идеи бенчмаркинга задолго до высадки десанта экспертов Xerox. «Японское экономическое чудо» в значительной степени обязано именно бенчмаркингу — скрупулезному и доскональному изучению и копированию продуктов и технологий североамериканских и европейских компаний.

Ну, а если немного углубиться в историю, то пальму первенства, по-видимому, придётся отдать первому консультанту по управлению — Фредерику Тейлору, который еще 100 лет назад практиковал изучение и распространение наиболее совершенных форм организации труда. Однако только в последние 30 лет бенчмаркинг прочно вошел в арсенал важнейших инструментов бизнес-менеджмента и получил всемирное признание.

Зачем нужен бенчмаркинг

● Во-первых, и это самое важное, бенчмаркинг дает возможность увидеть себя со стороны — объективно проанализировать свои сильные и слабые стороны.

● Во-вторых, направленное изучение компаний — отраслевых лидеров позволяет определиться со стратегическими ориентирами для ликвидации отставания и выхода на лидирующие позиции.

● В-третьих, благодаря бенчмаркингу, можно почерпнуть новые идеи как в производственной сфере, так и в области сбыта.

● В-четвертых, регулярный бенчмаркинг позволяет держать руку на пульсе конкурентов и действовать проактивно.

● В-пятых, бенчмаркинг представляет альтернативу традиционному стратегическому планированию от достигнутого, открывая возможность перейти к планированию на основе анализа показателей конкурентов.

Основные типы бенчмаркинга

● Внутренний — сопоставление работы подразделений собственной компании, выявление передового опыта и его распространение.

● Конкурентный — отслеживание и анализ различий в ключевых показателях с предприятиями конкурентов, заимствование их опыта.

● Межотраслевой — сравнение компании с непрямыми конкурентами по определенным параметрам, функциям, процессам.

Следует помнить, что сопоставление с «эталонной» компанией не устраняет необходимость отраслевого мониторинга. Такой анализ дает представление об общей динамике отрасли, помогает выявить лидеров и рассчитать потенциальную прибыльность планируемых изменений.

Заимствование передового опыта

Что касается концепта лучшей практики, то можно повседневно убеждаться в его эффективности. Недаром говорят, что лучше один раз увидеть, чем десять раз услышать. Вот лишь один пример. Слияние автомобильных корпораций Daimler — Benz и Chrysler, к удивлению экспертов и руководства компании, принесло ощутимую выгоду не от объединения сбытовых сетей и унификации компонентов, а от обмена визитами на уровне инженерного и производственного состава. Внедрение «мелочей», таких как способ нанесения клея на уплотнитель двери и т. п., заимствованных у партнеров, вылилось в реальную экономию в миллионы долларов.

Это была хорошая новость, а теперь немного о проблемах

Во-первых, проводить конкурентный (по сути, наиболее важный) бенчмаркинг чрезвычайно сложно. За исключением тех случаев, когда компании договариваются о взаимном обмене конфиденциальной информацией, ее приходится добывать. Нередко это выливается в промышленный шпионаж. Большинству приходится довольствоваться скупой официальной информацией, содержащейся в открытых отчетах фирмы, и пытаться самостоятельно «расшифровать» ее по косвенным данным, получаемым от клиентов, дилеров, экспертов.

Во-вторых, прямое сопоставление — дело весьма иллюзорное. Различия в технологии, процессах, масштабах, уровне межфирменной кооперации и аутсорсинга, даже в формах бухгалтерского учета, фактически ставят под сомнение саму возможность проведения прямых сравнений по важнейшим параметрам.

В-третьих, сама по себе «гонка за лидером» в современном быстро меняющемся мире не является оптимальной стратегией для достижения успеха. Имитаторы, в т. ч. очень искусные, редко становятся победителями. Даже если им улыбнется фортуна и компания вырвется вперед, через некоторое время она неизбежно потеряет «украденный» инновационный заряд и распрощается с лидерством.

ИТОГИ

Бенчмаркинг необходим в первую очередь для того, чтобы держать руку на пульсе конкурентов и иметь реальное представление о своем месте в постоянно меняющемся деловом мире. Кроме того, бенчмаркинг может служить мощным мотивационным фактором, являясь источником информации для ваших сотрудников о результатах их коллег из компаний-конкурентов. Непосредственное знакомство с чужим опытом или даже опытом других подразделений вашей организации может служить важным источником новых идей. Так что вопросами бенчмаркинга следует заниматься серьезно.

Однако, при этом желательно руководствоваться больше здравым смыслом, нежели теоретическими измышлениями консультантов по бенчмаркингу, которые обязательно постараются навязать вам продолжительную, неимоверно запутанную и, соответственно, дорогую программу действий. Помните, что для успешной навигации в деловом мире намного важнее, чем доскональное сканирование деятельности конкурентов, иметь общее представление о тенденциях и динамике в вашем сегменте рынка, а для этого консультанты не требуются. Необходимую информацию можно найти в многочисленных исследованиях и аналитических отчетах. Наряду с этим полезно использовать любые возможности для развития формальных и неформальных контактов с партнерскими и конкурирующими компаниями. Прямое общение позволит вам открыть новые источники ценной информации для бенчмаркинга. Только помните, что движение на этой дороге — двухстороннее.

В заключение опять немного о спорте. Традиционно прыгуны в высоту преодолевали планку грудью вниз. Однако на летних Олимпийских играх 1968 г. Дик Фосбери дерзнул пролететь над ней спиной и совершил революцию в этом виде спорта. Этого бы никогда не произошло, если бы он следовал прописным правилам бенчмаркинга. Борясь за лидерство, не пытайтесь быть копией конкурента, каким бы великим он ни казался, — оставайтесь собой.

Мир покоряется оригиналу!