Менеджмент. Человеческое измерение

Александр Лузин, 2023

О чём книга. О самом главном, о том, как максимально активизировать потенциал сотрудников, и чтобы при этом от напряжённой работы они получали удовлетворение; как сделать так, чтобы организационные изменения достигали цели и при этом порождали минимум сопротивления; чтобы организация непрерывно росла и совершенствовалась. Автор, консультант и международный эксперт по управлению, оказал практическую помощь в решении данных задач десяткам деловых организаций в России и других странах. Что отличает книгу и чем она поможет бизнесу. Книга включает 50 управленческих эссе и новелл по широкому кругу проблем управления и развития организации, в основе большинства из которых лежит конкретная, реальная ситуация – «стартовая площадка» для дальнейшего поиска читателем путей и способов решения своих уникальных проблем. Кому и где следует её читать. Книга адресована всем тем, кто озабочен решением двуединой задачи: повышением эффективности и результативности сотрудников и, одновременно, тем, чтобы они каждое утро хотели идти на работу. В книге много конкретных рекомендаций, но её основная цель сподвигнуть читателя на размышления и поиск собственных решений, что лучше всего получается у занятых людей в дороге и на отдыхе. Поэтому книга написана в лёгком разговорном жанре, с минимумом теоретических выкладок. Нет сомнения – юмористические диалоги «многострадального» Сидорова и его шефа позволят читателю получить ещё больше удовольствия от общения с этой книгой. Полезный совет. «Люди больше доверяют лидеру, не идущему впереди, а идущему рядом».

3. АУТСОРСИНГ или ДЕЛЕГИРУЙТЕ ВСË ПРОВАЙДЕРУ, НО СОХРАНИТЕ «ДУШУ»

Есть несколько способов разбивать сады: лучший из них — поручить это дело садовнику.

Карел Чапек. Чешский писатель

Аутсорсинг! Аутсорсинг! «Отдайте на сторону все, кроме своей “души”!» — вторят Тому Питерсу консультанты по управлению. А знаете ли вы, что миллиардные потери, понесенные корпорацией IBM в 80-90-е гг., были прямым следствием того, что при разработке персонального компьютера корпорация изменила своему принципу «быть мастером на все руки» и делать все самим? Она впервые использовала только входящий в то время в моду «аутсорсинг» и делегировала значительную часть разработок таким в то время малоизвестным компаниям, как Microsoft и Intel. Результат известен каждому из нас — эти две компании, расцветшие под сенью непререкаемого авторитета IBM, создали собственные стандарты и сумели превратиться в мировых лидеров, a IBM трансформировалась на длительное время в заурядного производителя персональных компьютеров. Из сказанного не следует делать поспешный вывод о порочности «аутсорсинга» — это совсем не так: аутсорсинг — важнейший инструмент современного управления, однако, как любой инструмент, он эффективен лишь при правильном применении. На практике не менее важную роль играют две другие формы «сорсинга»: косорсинг и инсорсинг.

Аутсорсинг «outsourcing» — передача деловой организацией внешним провайдерам услуг выполнения работ, ранее выполняемых её собственными сотрудниками.

Семейство сорсингов (Аут-Ко-Ин)

Термин «аутсорсинг» вошел в словарь управленцев относительно недавно — лет 40 тому назад. Позднее были приняты на вооружение и термины «косорсинг» и «инсорсинг». Корневой основой всех трех терминов является английское слово source — источник, основа, база. Соответственно, аутсорсинг подразумевает делегирование, передачу на сторону некоторых операций, функций и компетенций. По аналогии, инсорсинг — приобретение новых и возвращение в компанию ранее переданных сторонней организации функций и процессов (если мы это можем делать лучше и эффективней, чем другие, зачем отдавать другим). Косорсинг подразумевает усиление определённых компетенций за счет временного привлечения помощи со стороны, объединение ресурсов с другими организациями для решения общей задачи.

Порой, как представляется, неправомерно ставят знак равенства между аутсорсингом и субконтрактными формами межфирменного взаимодействия. Субконтракт, подразумевающий временное привлечение для выполнения работ исполнителей-подрядчиков, реализуется, как правило, без каких-либо изменений в организационной структуре и базисных компетенциях вовлеченных организаций. В то время, как «аутсорсинг» подразумевает вычленение и делегирование части операций или функций, традиционно выполняемых персоналом компании. Последнее, само по себе, порождает целый каскад специфических проблем, не возникающих при традиционном субконтракте.

Что отдают на аутсорсинг

Первое, что отдают компании на аутсорсинг, — это сервисные функции и операции: уборка, обслуживание и ремонт оборудования, питание, первая медицинская помощь, юридические услуги и т. д. При этом преследуются две цели: снижение прямых затрат и сокращение персонала. Получаемая экономия может достигать 20–50 %.

Второе — это передача сторонним провайдерам таких жизненно важных операций и функций, как информационные системы и телекоммуникации; расчет и выплата зарплаты; закупки; подбор и обучение персонала. Абсолютное большинство компаний мирового класса используют в настоящее время все или часть указанных видов аутсорсинга.

Третье — делегирование внешним производственным структурам частичного или полного изготовления продукции. Сегодня уровень аутсорсинга, например, в автомобильной промышленности приближается к возможному максимуму (к 100 %). Так, ряд предприятий автоконцерна Volkswagen перешли на работу в рамках так называемого «модульного консорциума». При подобной системе организации производства непосредственную сборку автомобиля осуществляют операторы компаний — поставщиков базисных модулей. Такие лидеры в своих отраслях, как Nike (спортивные товары) и IKEA (мебель), даже не имеют собственной производственной базы.

Четвертое — быстрое развитие аутсорсинга в межконтинентальном измерении. Большая часть мирового производства одежды и потребительских товаров производится на условиях аутсорсинга в Китае. Индия фактически взяла на обслуживание (переработку информации) все основные банки и страховые компании США, равно как и колл-центры.

Необходим ли аутсорсинг?

Ответ однозначен — если компания хочет сохранить и упрочить свои позиции, она должна задуматься: что может и должно быть передано на аутсорсинг. Дело в том, что, как правило, профессионалы в состоянии предоставить услуги более высокого качества и значительно дешевле, чем обходится компании-клиенту содержание внутренних служб.

Но рекомендую подумать всерьез о том, как в процессе аутсорсинга не растерять свои ключевые компетенции и тем самым не лишиться своей «уникальности». Наращивание базисных компетенций посредством инсорсинга и косорсинга жизненно важно для любой компании. Интересно отметить, что сегодня в качестве провайдеров услуг выступают не только узкоспециализированные компании, но и крупные многопрофильные корпорации, такие, например, как General Electric или IBM. Работа в качестве провайдера услуг позволяет им не только иметь дополнительный источник дохода, но и расширять и углублять свои ключевые компетенции.

И в заключение

Размышляя о будущем своей компании, следует серьезно отнестись к решению о том, что следует делать самим, что совместно с партнерами, а что отдать на сторону. В этой связи полезно абстрагироваться от сегодняшней ситуации и задаться вопросом: «Если бы мы сегодня решили создавать компанию заново, что бы мы оставили себе и какие работы и функции передали на сторону? При этом не стоит забывать о законе Парето, гласящим, что мы получаем 80 % выгоды от 20 % осуществляемых операций и затрачиваем 80 % ресурсов на получение оставшихся 20 %. Есть над чем подумать.