Человеческий капитал. Как с помощью нейробиологии управлять профессиональными командами

Александр Енин, 2023

Человеческий капитал определяет, сможет ли компания пережить трудные времена, совершит ли прорыв в отрасли, станет ли лидером своей индустрии. Эта книга посвящена механизмам управления сотрудниками. Опираясь на законы нейробиологии, антропологии и физики, Александр Енин объясняет, как разные управленческие методики воздействуют на людей на физиологическом уровне, как, не ломая об колено, побуждать подчиненных к сверхусилиям. Александр Енин – топ-менеджер с 17-летним стажем, руководитель студии IT Territory, управляет штатом из 250 сотрудников. У проектов студии 110 миллионов пользователей в 202 странах. В формате a4.pdf сохранен издательский макет книги.

Глава 2

Управление человеческим капиталом

§ 2.1. Нематериальные ценности

Если мы посмотрим на процесс накопления человеческого капитала, то увидим, что в его основе, как и в основе любого аккумулирования, лежат две задачи. Первая — успешное привлечение ресурсов, вторая — эффективность их удержания. Если обе задачи выполняются с высоким КПД, то происходит накопление.

Задача привлечения выглядит достаточно понятной, так как человеческий капитал ничем не отличается от того же финансового. Если последний можно получить через ссуду в банке, то человеческий на ура привлекается красивыми историями и обещаниями лучшей жизни. Как говорит мой партнер Илья Карпинский — любого можно схантить, если узнать, что больше всего его не устраивает на нынешней работе, и пообещать отсутствие этого фактора на новом месте. Но одно дело обещать, другое — выполнять. Лозунгами можно эффективно привлекать, но не удерживать. А что лежит в основе удержания?

Чтобы лучше понять суть вопроса, давайте расскажу про обстоятельства, в которых я лично работаю.

В предыдущей главе я определил человеческий капитал как специалистов, имеющих ценность в условиях всевозрастающих автоматизации и глобализации. Моя команда создает цифровые продукты для пользователей всего мира, соответственно, каждый член коллектива имеет ценность, которую определяю не я, а глобальный рынок. А это сотни компаний, разбросанных по всему миру и также зарабатывающих на пользователях всего мира. И всем им мои специалисты нужны так же, как мне самому.

Расскажу, как происходит хантинг. Вы приходите утром на работу, и вам говорят:

«Ко мне вчера вечером постучались ребята из одной известной компании, предложили пообщаться, я ради интереса согласился. Они обещали более высокую должность и зарплату, а также возможность релокации в любую страну Европы. У меня возникли опасения, что я могу не справиться, но мне в тот же вечер организовали видеосозвон с их директором, и он обязался лично помогать в обучении. Я понимаю, что еще вчера меня все устраивало, но сейчас у меня на руках оффер, и я не понимаю, почему я не должен его принять?»

И фишка в том, что это рядовая ситуация. Для меня, как и для других руководителей, обладающих человеческим капиталом, это реальность, с которой мы сталкиваемся ежедневно. Нет ни одной причины, по которой рекрутеры со всего мира не должны встречаться с вашими специалистами, а те не должны с ними разговаривать. Соответственно, можно отпустить одного, второго, третьего, а потом встанет вопрос — а как делать бизнес-то? Кто работать будет и как тут конкурировать?

«Подождите… Зачем все усложнять?» — скажут тут некоторые читатели. «Люди приходят на работу за деньгами. Платите больше, и никаких проблем не будет».

Это очень распространенное мнение, особенно среди бедных людей, поэтому в нашей стране оно очень популярно. Но верно оно лишь отчасти, и я остановлюсь на нем подробнее.

Когда-то я сам приехал в Москву из Тамбова и зарабатывал ровно столько, чтобы можно было просто выжить. Хватало на аренду комнаты у метро «Теплый стан», проезд до работы и курицу-гриль в сырном лаваше в качестве пропитания на весь день. Денег на одежду и какие-то развлечения не было. Я помню, как меня вдохновила премия в 100 $, которую я потратил на пару зимней обуви. Деньги тогда были для меня высшим благом и единственным мерилом счастья. Но шли годы, мой достаток понемногу увеличивался. И однажды я поймал себя на мысли, что могу позволить себе не доедать чипсы, которые мне не нравятся… Прошло больше пятнадцати лет, а я до сих пор помню этот момент. Я стою возле входа в ТРЦ «Рио» на Черемушкинской, на дворе уже ночь. В руках у меня открытая пачка чипсов, а в голове мысль: «Может, не доедать?» Чипсы я тогда выбросил. Это был первый раз, когда я выкинул купленную еду, потому что остался ей недоволен. Сейчас мой доход вырос настолько, что долгое время я даже не знал, сколько получаю. Мне было это попросту неинтересно. Стало хватать на любую вещь, которую я хотел. Сначала я купил крутую аудиосистему, о которой мечтал с детства. Потом квартиру, машину, а позже выяснилось, что больше материальных желаний у меня и нет. Когда появились жена и дети, ситуация, конечно же, изменилась. Однако не настолько, чтобы решиться поменять работу, когда предложили оклад в два раза больше. Обдумывая это, я понял, что на самом деле деньги — это не решение всех проблем. Достойная оплата труда, несомненно, является крупным фрагментом в деле удержания человеческого капитала. Но все-таки это лишь фрагмент.

Пирамида Маслоу

Одним из первых описал эту концепцию американский психолог Абрахам Маслоу. В своей книге «Мотивация и личность», вышедшей в 1954 году, он предложил теорию человеческой мотивации, основанную на иерархии наших потребностей. Сейчас она известна как «пирамида Маслоу».

Эта пирамида включает основные потребности, расположенные по степени своей значимости для человека. Базовые связаны с физиологическими нуждами (еда, вода, сон) и потребностью в безопасности (жилье, средства на лечение, финансовая подушка). Удовлетворяются они в первую очередь с помощью денег, поэтому мотивация людей, находящихся на этом уровне, связана с размером зарплаты. Но что происходит, когда основные нужды удовлетворены? После этого запросы человека сдвигаются в сторону социального признания и самореализации. И тут деньги радуют уже не напрямую, а косвенно или вообще никак.

Работу этой пирамиды в действии мы можем наблюдать, когда сотрудник соглашается принять оффер, не подразумевающий серьезного повышения зарплаты. Это очень частая ситуация в случаях, когда работник неудовлетворен интересностью задач, коллективом, руководителем или своими перспективами. Эти аспекты не имеют прямого отношения к деньгам, но в то же время так же важны, как и достойная заработная плата.

Становится очевидно, что когда мы говорим про удержание человеческого капитала, то полагаться на одну лишь силу денег не можем. Если постоянно переплачивать сотрудникам, то есть риск скатиться в убыточность. Но и платить среднерыночную зарплату неправильно. В этом случае вы будете проигрывать борьбу за кадры тем, кто обладает более сильными нематериальными ценностями. По сути, они и есть та точка роста, которая определяет ваш потенциал в умении удерживать сотрудников. У меня получается конкурировать за талантливых людей, если те высоко ценят команду, в которой работают, верят в проекты, которыми занимаются, и любят задачи, определяющие их ежедневный труд. Это то, на что я могу влиять как руководитель, и в то же время — это те самые гирьки, которые позволяют сотрудникам уверенно отказываться от офферов конкурентов, даже когда те предлагают чуть большую зарплату.

Ключ к успешному удержанию человеческого капитала — степень неравнодушия сотрудника к выполняемой работе.

Логичным образом встает вопрос: как можно предсказуемо влиять на наше неравнодушие к работе? И вот мы подходим к сути проблемы человеческого капитала. Работу материальной мотивации человечество изучало на протяжении нескольких тысяч лет, а вот к признанию нематериальных ценностей корпоративный сегмент пришел только сейчас. Та же пирамида Маслоу впервые была сформулирована в 1954-м году, а внимание бизнес-сообщества привлекла лишь в начале 2000-х. Поэтому накопленных прикладных знаний по работе с нематериальной мотивацией у бизнесменов сейчас нет.

Первый компонент этой проблемы — то, что знания отсутствуют не просто так. Если деньги — объективный критерий, который поддается подсчету, оценке и сравнению, то нематериальные запросы у каждого свои. И, что самое сложное, далеко не каждый четко знает, чего хочет. Мы чувствуем пустоту от отсутствия самореализации и признания со стороны коллег, но превратить это ощущение в конкретные инструкции для работодателя не можем. А если бы смогли, то, согласитесь, наш путь к счастью стал бы не таким извилистым, как сейчас.

Второй важный компонент этой проблемы — стремительность изменений и отсутствие у работодателя времени для адаптации к ним. По сути, в один момент произошли сразу две революции. Первая — революция общественного сознания, ставшая следствием завершения движения «вовне» и началом движения «внутрь». Вторая — цифровая революция, несущаяся на рельсах автоматизации и глобализации. От первой нам достались человекоцентричность и гиперчувствительность к тонкостям человеческой натуры. От второй — обесценивание рутинного труда и возвышение талантов, способствующих продвижению цифрового мира. Несмотря на то что эти революции только набирают силу и еще далеки от завершения, даже их стартового импульса хватило, чтобы за несколько десятилетий разительно изменить нашу реальность, включая отношения работодателя с сотрудником.

Работодатель неожиданно оказался в условиях, когда ему нужно учиться делать то, что его сотрудник сам сделать не в силах, но чего отчаянно желает.

Мы хотим получать удовлетворение от работы, но сами до конца не знаем, чем желаем заниматься. Жаждем развития, но ленимся учиться новому и боимся признавать ошибки. Хотим уважения и признания, но не согласны брать на себя ответственность и выходить из зоны комфорта. Говорим о разрешении конфликтов, но не рвемся идти на компромиссы. Любим внимание к себе, но не готовы проявлять его к другим. Короче говоря, мы желаем изменений, но не хотим меняться сами. Из-за этого проблема нематериальных запросов тысячи лет висела в воздухе и каждый решал ее как получится. Но случившиеся революции вывели систему из равновесия, гирьки весов упали на чашу работодателя. Стало очевидным, что ответственность за удовлетворение нематериальных запросов теперь лежит на нем. Кто не сумеет это реализовать, не сможет привлекать и удерживать резко выросший в цене человеческий капитал.

Именно поэтому вопросы мотивации, вовлеченности, лояльности, витальности, eNPS — главные темы ведущих мировых конференций. Этим хвастаются перед конкурентами, об этом пишут деловые издания. Да и вряд ли сейчас найдется менеджер, который согласится с равноценностью обмена времени сотрудников на деньги, чтобы слыть привлекательным работодателем в 21-м веке. Другое дело, что мало кто до конца осознает всю тяжесть проблемы «неденежных» запросов человека. Поэтому неудивительно, что во многих компаниях вокруг нематериальной мотивации мы видим бурную деятельность, но, что печально, чаще за ней кроется пустая возня, отлично создающая видимость работы, но не результат.

Происходит своего рода подмена понятий, когда вместо результата образуется ритуал его достижения. Вы задумывались над тем, чем ритуал отличается от решения задачи?

У решения есть конечный результат, у ритуала — только процесс. Задача состоит в том, чтобы устранить конкретную проблему, поэтому имеет характеристики, позволяющие оценить успешность ее решения. Ритуал таких характеристик не имеет. Его необходимость определяется самим фактом его существования.

Очень хорошо суть ритуала демонстрирует следующий эксперимент. Пять обезьян сажают в клетку и вешают на крючок банан. Каждый раз, когда какая-то из обезьян пытается до него дотянуться, их всех поливают ледяной водой. Недовольные этим обезьяны прекращают попытки. Затем одну обезьянку заменяют. Новая, конечно, тоже хочет добраться до банана, но остальные сразу ее атакуют, боясь ледяного душа. Запуганная такой реакцией, она отказывается от своего намерения. Потом еще одну из обезьян заменяют новой. История повторяется. За исключением того, что та обезьяна, которую подсадили к остальным первой, так же остервенело защищает банан, хотя про холодную воду ничего не знает. Так по очереди заменяют всех. Теперь в клетке остались только обезьяны, которые ни разу не попадали под ледяной душ. И все они послушно игнорируют банан.

Почему эти обезьяны не посягают на приманку? Объективных причин нет, но так у них принято… Это ритуал. Такие же ритуалы сейчас окружают тему нематериальной мотивации. Скажем, внедряется какая-то инновация, например курсы по коммуникациям, но запускается она сама по себе, в отрыве от каких-либо индексов неудовлетворенности. Поэтому какой-то процесс идет, но степень его достаточности неизвестна. Вроде занимаемся важным и нужным делом, но какую именно проблему решаем и насколько успешно, не понимаем. Это ритуал.

Я прекрасно понимаю, почему так происходит. Когда задача одновременно сложная и важная, легко дать старт процессу ее решения, но очень сложно этот процесс развивать и еще сложней довести до ума. Нематериальная мотивация — именно такая задача. Ее нельзя решить с наскока, она требует участия огромного числа людей, их обучения и трансформации. А ритуалы манят, потому что их результатом является сам процесс, а не конкретные изменения. Раз внедрили какую-то новую инициативу — значит, сделали лучше, значит, приблизились к решению задачи. А приблизились ли? Это крайне неудобный вопрос, как и многие другие вопросы по существу. Стало ли лучше? Если да, то насколько? Может ли статься, что запуск инициативы ничего не изменил и мы просто переливаем из пустого в порожнее? Четких и однозначных ответов на эти вопросы у работодателя, как правило, нет.

Доходит до смешного. Запускаются в компании какие-нибудь курсы. Менеджеры гонят на них своих сотрудников, а потом выясняется, что никто из самих менеджеров эти курсы не проходил и понятия не имеет, насколько обучающий материал актуален. Как же так получается? А очень просто. Менеджеры же умные, им самим не надо, а что касается других, то ритуал не подразумевает оценки эффективности предложенных методик. Для ритуала важен процесс, поэтому важно организовать курсы и пригнать туда слушателей, а будет ли эффект — уже не принципиально. Это и есть ритуал во всей красе.

Но главный его порок даже не в бесплодности, а в замыливании темы и превращении ее в карго-культ^[12]. Дело в том, что для ритуала отсутствие результата не ошибка, и, соответственно, исправлять ее не нужно. Без работы же над ошибками докопаться до сути невозможно даже на большом отрезке времени.

Закономерный итог: у работодателей не происходит фиксации на том, что ключ к нематериальной мотивации лежит не в количестве дополнительных благ и возможностей, а в уровне «прочеловечности» их менеджеров.

Подумайте сами, какими бы нематериальными благами ни располагала ваша компания, проводниками любых положительных изменений могут быть только непосредственные руководители ваших сотрудников. Ведь это они ставят цели, объясняют их смысл, важность и взаимосвязь. Они определяют суть работы человека и дают обратную связь по итогам ее выполнения. Кто, как не руководители, влияют на заинтересованность сотрудника, его развитие и стремление к нему. Система здесь может только помогать, обеспечивать ресурсами и данными, разгружать от рутины и консультировать. Но если менеджер не чувствует внутренние запросы своего сотрудника и не считает важным на них отвечать, то любая, даже самая продвинутая система будет бессильна. Это подводит нас к пониманию того, что задачу накопления человеческого капитала нужно начинать решать с осмысленного реформирования образа менеджера: из специалиста, занятого контролем и управлением, в профессионала, способного накапливать человеческий капитал.

Чтобы стало понятнее, о чем речь, давайте посмотрим на пример отчета одной крупной компании об уровне удовлетворенности ее сотрудников. Он собирался из анонимных опросов и представляет собой «тепловую карту», на которой все запросы сотрудников упорядочены по категориям и оцифрованы по текущему уровню удовлетворенности. Так мы можем легко увидеть проблемные места, требующие первостепенного внимания. В настоящем примере это «Баланс», «Стресс», частота обратной связи и понятность карьерного пути.

Слева — категории, справа — их детализация. Цифры — уровень удовлетворенности

На цифры здесь обращать внимания не стоит, они приведены для примера, но вот детализацию запросов давайте изучим. Посмотрите, есть ли среди них те, которые не зависят от непосредственного руководителя? Таких нет, все они так или иначе упираются в него. Да, компания может увидеть и локализовать проблему, но на этом все, судьба дальнейших изменений зависит уже от менеджера и его готовности меняться самому. Потому что текущие процессы, регламенты, практики обратной связи, условия карьерного роста не упали с неба, а стали следствием действий или бездействия руководителя. И если люди недовольны «Балансом», как в этом примере, то они жалуются не на что-то абстрактное, а на конкретные условия труда. Кто, как не руководитель, может поменять их? Разберется ли в сути проблемы, сможет ли найти компромисс и захочет ли вообще что-то делать — все это зависит от него. Именно поэтому, когда мы говорим о накоплении человеческого капитала, мы подразумеваем не какие-то блага, процессы, инновации, а самих менеджеров, которые готовы покидать зону собственного комфорта ради достижения комфорта других.

За свою практику я видел множество подобных отчетов, которые приходили менеджерам, но никаких изменений не запускали. При этом я ни разу не встречал руководителя, который декларировал бы нежелание заботиться о своей команде. Налицо парадокс. Чем он объясняется? Конечно же, пропастью, которая разделяет «хотеть» и «мочь». Одно дело говорить, другое — претворять в жизнь. Для последнего нужно не только желание, но и способность к изменениям. А много ли мы знаем об этой «способности»?

На этот вопрос ответим, используя в качестве примера одну из важнейших задач менеджера — проработку целей сотрудника на год. Здесь есть два подхода. Первый — поставить цели сотруднику, исходя из потребностей бизнеса. Второй — сформировать их на пересечении задач бизнеса и внутреннего запроса конкретного подчиненного. Первый подход прост и понятен. Второй более сложный, так как дополнительно требует понимания, что мотивирует, а что демотивирует конкретного человека. Легко ли нам понять, какой менеджер способен работать в рамках второго подхода, а какой нет?

Кажется, что да, но это глубокое заблуждение. Мы не чувствуем объемности того, в чем не разбираемся. Вы легко можете убедиться в этом сами, если попробуете перечислить компетенции, которые позволяют менеджеру определить мотивационный профиль сотрудника. Скорее всего, вы их не назовете, а ограничитесь чем-то вроде «внимательности» или «опытности». Ни то, ни другое, конечно же, не относится к ним. Впрочем, это даже не компетенции.

Чтобы как-то продвинуться в этом вопросе, нам нужно познакомиться с таким понятием, как эмоциональный интеллект.

§ 2.2. Эмоциональный интеллект

Прежде чем говорить об эмоциональном интеллекте, давайте разберемся, а что такое вообще интеллект?

Может показаться, что у нас есть ответ на этот вопрос. Но при попытке дать определение, мы скорее всего поймем, что под интеллектом имеем в виду лишь набор ассоциаций, собирательный образ чего-то «умного». Интеллект, сознательность, ум, разум, мудрость, интуиция, рассудок — где границы, отделяющие одно от другого? Их нет. Как нет и единого исчерпывающего определения интеллекта, которое давало бы возможность его измерить.

«Но как же тот тест на IQ, который мы все проходили?» — спросите вы. Спешу заверить, он имеет к интеллекту опосредованное отношение. Его создали не для объективного измерения интеллекта, а чтобы выявлять умственные отклонения. Мериться баллами IQ люди стали за неимением лучших вариантов. Можно сказать, что такие тесты дают оценку не интеллекту в целом, а лишь определенной его стороне. Сами ученые называют IQ-тест измерением коэффициента интеллекта, то есть отношение вашей способности решать головоломки к соответствующим способностям среднестатистического человека.

Измерить же весь интеллект практически невозможно, потому что его не существует. Точнее будет сказать, что современная интерпретация не допускает наличия какого-то одного интеллекта. Ученые установили, что в нашем мозге более ста центров, каждый из которых специализируется на обработке определенного типа информации. За музыкальный слух отвечает один центр, за ориентирование в пространстве другой, за математические вычисления — третий, за красноречие — четвертый, и так далее. То же самое применимо и к умению управлять эмоциями. За это также отвечает определенный центр нашего мозга. Его мы и называем эмоциональным интеллектом.

Впервые о существовании эмоционального интеллекта заговорили в 1990-х годах, когда ученые попытались оценить влияние самосознания руководителя на успех в его работе. Сейчас установлено, что вдохновлять и заряжать энергией других людей невозможно без эмоционального интеллекта. Умение мотивировать — такое же свойство интеллекта, как способность перемножать сложные цифры в уме или определять сорт винограда по глотку вина. Каждый из нас выполняет эти задачи с разным успехом, но не потому, что мы глупые или умные, а потому, что разные виды интеллекта у нас развиты неодинаково. Мы уже привыкли к тому, что не у всех нас есть «музыкальный дар», поэтому абсолютно спокойно относимся к тому, что кто-то умеет безошибочно различать ноты на слух, а кто-то нет. Эмоциональный интеллект в этом плане ничем не отличается от музыкального — кто-то лучше различает эмоциональные оттенки, кто-то хуже.

Если мы разложим эмоциональный интеллект на составляющие, то увидим в нем сплав двух психических компонентов: эмпатии и сознательности.

Эмпатия — это способность распознавать и оценивать чувства, а также сопереживать эмоциональному состоянию других. Тут, я думаю, стоит сразу пояснить разницу между чувствами и эмоциями. Многие называют эмоциями все подряд, а слово, которое может обозначать что угодно, в конце концов утрачивает все значения. Так вот, чувство — это результат бессознательной работы мозга, которую мы не контролируем, а только воспринимаем. Если нам грустно, то нам грустно, если весело, то весело. Мы не имеем возможности переключать чувства по своему желанию, мы их можем только переживать. Что касается эмоции, то она является проекцией чувств, и ее мы в силах контролировать. Например, испытывая боль, мы можем улыбаться и делать вид, что нам все равно. Если ощущение боли — это наше внутреннее чувство, то внешняя реакция на эту боль — уже эмоция. Проще говоря, чувства первичны, их мы можем только испытывать, а эмоции вторичны и поддаются нашему контролю.

Для чего человеку нужны эмоции? Чтобы передавать информацию. Процесс коммуникации обычно выглядит как разговор, где сообщение транслируется с помощью слов — вербально. Но это верно лишь отчасти, потому что на вербальный канал приходится всего 10 % от общего объема передаваемой информации. Как же тогда «доставляется» основная часть? Как раз с помощью эмоций. Подумайте над словом «нет», которое может иметь десятки различных коннотаций в зависимости от эмоционального сопровождения (языка тела, мимики, интонации, пауз). Те же самые три буквы можно произнести игриво, резко, вдохновенно, обреченно, испуганно, радостно, вопросительно, категорично. И каждый раз у слова «нет» будет свое неповторимое значение.

Суть эмпатии в том, что она позволяет докопаться до истины, уловить тончайшие эмоции человека и распознать за ними реальные чувства. Но так как чувства существуют только во внутреннем мире человека, мы никогда не сможем их понять, если не прочувствуем то же самое. И здесь эмпатия раскрывает себя как способность сопереживать чувствам других людей, чтобы погружаться в их внутренний мир и видеть ситуацию их глазами.

Что касается сознательности, то это разговор о глубине восприятия мира. За счет нее мы можем не только получать исчерпывающую информацию, но и с разной эффективностью ее использовать. Например, вы задумывались над тем, чем манипуляция отличается от мотивации?

Понимание разницы этих понятий — очень хороший маркер для руководителей, который показывает их реальный уровень сознательности. Если они для себя не ответили на него, значит, прежде серьезно не задумывались над вопросом: «Допустимо ли руководителю использовать манипуляции?» Этот вопрос встает сразу, как только мы начинаем оценивать последствия своего волевого вмешательства в планы других людей. Но при этом на него не ответить, если четко не сформулировать различия между мотивацией и манипуляцией.

Большинство людей, которых я спрашивал, считали, что смогут легко эти отличия перечислить. Но быстро выяснялось, что это мало кому под силу. Этот феномен объясняется тем, что мы все одержимы иллюзией, будто обладаем знаниями, хотя на самом деле имеем лишь примитивный набор ассоциаций. Вспомните пример с клеем. То же самое происходит и с нашим пониманием мотивации и манипуляции. Мы думаем, что это простой вопрос, но с ходу сформулировать принципиальные отличия не можем, потому что вместо реальных знаний у нас лишь ассоциации.

Конец ознакомительного фрагмента.

Примечания

12

Имеется в виду поверхностная имитация чего-либо, без глубинного понимания причинно-следственных связей в надежде получить схожие с объектом копирования результаты. — Прим. ред.