Эпоха потрясений. Проблемы и перспективы мировой финансовой системы

Алан Гринспен, 2007

Книга Алана Гринспена, возглавлявшего Федеральную резервную систему США более 18 лет, не похожа на те мемуары, которые обычно пишут сошедшие со сцены политики и государственные деятели. Это скорее глобальный экономический анализ, в основе которого лежат личный опыт и мировоззрение последовательного защитника рыночной системы. Именно поэтому книга состоит из двух частей. Первая посвящена формированию личности автора и становлению его взглядов, а вторая – концептуальной основе понимания новой глобальной экономики, в которой мы живем сегодня. В книге рассматриваются важнейшие элементы развивающейся глобальной среды: принципы управления, восходящие к эпохе Просвещения; энергетическая инфраструктура; глобальные финансовые дисбалансы и коренные изменения мировой демографической ситуации, создающие угрозу дальнейшему развитию; обеспокоенность по поводу справедливости распределения результатов. В заключение автор пытается представить, каким будет характер мировой экономики в 2030 году. Издание дополнено эпилогом, посвященным мировому финансовому кризису. 3-е издание, дополненное.

2. Как я стал экономистом

Я часто работал при включенном радио. В 1950–1951 годах основной темой выпусков новостей была ситуация в Корее: ожесточенные бои с китайцами и отставка генерала Макартура за публичные призывы к широкомасштабной войне с КНР. Внутри страны внимание концентрировалось на переносе испытаний атомного оружия из Нью-Мексико в Неваду и на кампании против «красной угрозы» — в 1951 году супругов Розенберг приговорили за шпионаж к казни на электрическом стуле. Среди этого водоворота событий ничто так не будоражило мое воображение, как наступление ядерного века. В те времена уже начали рассекречивать некоторые материалы исследований, проводившихся в период Второй мировой войны, и в свободное время я с головой уходил в чтение литературы по ядерной физике. Первая прочитанная мной книга на эту тему называлась «Атомная энергия» (Sourcebook on Atomic Energy) — внушительный фолиант, содержавший открытые сведения по предмету. Позже я переключился на книги по астрономии, общей физике и философии науки.

Как и многие люди с научным складом ума, я был уверен, что овладение секретами атомной энергии станет самым значительным прорывом нашей эпохи. Это чувство отчасти компенсировало страх перед угрозой ядерной войны. Развитие науки сулило самые заманчивые перспективы. Покорение атома наделяло человечество неслыханным могуществом и открывало поистине безграничные возможности, но требовало нового мышления.

Из прочитанных книг я узнал, что некоторые из ученых, работавших над Манхэттенским проектом, были сторонниками философского течения, известного как «логический позитивизм» (одно из направлений эмпиризма). Это течение, основоположником которого был Людвиг Витгенштейн, признавало единственно возможным средством научного познания факты и цифры, ставя во главу угла строгое доказательство. Логический позитивизм отрицал существование абсолютных норм морали, считая нравственные ценности и поведенческие стереотипы не более чем атрибутом культуры. Эти понятия лежали за пределами формальной логики, а их содержание было настолько неопределенным, что не могло являться предметом серьезного научного исследования.

Сидевший во мне математик с энтузиазмом воспринял эту апологию непогрешимости аналитического метода. Данная концепция казалась максимально соответствующей требованиям эпохи. Насколько лучше стал бы мир, думал я, если бы наука сосредоточилась исключительно на «познании познаваемого», к чему как раз и призывал логический позитивизм.

К 1952 году я усиленно трудился над докторской диссертацией по экономике и зарабатывал более $6000 в год. Среди моих друзей и коллег не было по-настоящему богатых людей, и этой суммы мне с лихвой хватало на удовлетворение всех потребностей. Вместе с матерью мы переехали в пригород, правда не в Левиттаун, а в Форест-Хиллз в Куинсе. Наш новый дом, рассчитанный на две семьи, находился в зеленом районе неподалеку от станции пригородных поездов. Наконец-то я смог вырваться из сутолоки мегаполиса! Это событие стало для меня очень большим шагом вперед.

Если бы тогда мне сказали, что вскоре в моей жизни начнется самый запутанный и бурный этап, я вряд ли поверил этому. Однако в последующие два года я успел жениться и развестись, оставить работу над диссертацией, уволиться с должности, открыть собственное дело… и полностью пересмотреть свои взгляды на мир.

Моей женой стала Джоан Митчелл, искусствовед из Виннипега, административного центра канадской провинции Манитоба. Она училась в Институте изящных искусств Нью-Йоркского университета. Мы познакомились у нее дома на вечеринке. Когда я вошел, в квартире звучала одна из моих любимых записей. Как выяснилось, Джоан тоже обожала классическую музыку. Несколько месяцев мы встречались, в октябре 1952-го поженились, но уже через год после свадьбы расстались. Не вдаваясь в подробности, могу сказать, что проблема заключалась во мне. В то время я еще не осознавал, насколько ответственно нужно подходить к созданию семьи. В выборе я руководствовался не велением сердца, а голосом разума, убеждая себя: «Она очень умна, очень красива — лучшей жены не найти!» Джоан действительно оказалась замечательным человеком, и это сделало наш разрыв еще болезненнее. К счастью, мы до сих пор сохраняем дружеские отношения.

Джоан была близкой приятельницей жены Натаниела Брэндена — молодого поклонника творчества писательницы Айн Рэнд, а позднее ее любовника. Тогда-то я и познакомился с этой русской иммигранткой, чей роман «Источник» (The Fountainhead) в годы войны стал бестселлером. Незадолго до нашей встречи Айн Рэнд переехала из Голливуда в Нью-Йорк, где организовала небольшой, но активный кружок последователей своих идей. Я прочел ее роман, который показался мне очень увлекательным. Его главный герой, архитектор Говард Рорк, неистово борется за свое право на творческую индивидуальность — вплоть до того, что взрывает спроектированное им здание, обнаружив отклонения от проекта. В конце концов Рорк одерживает победу в этой борьбе. В романе «Источник» Рэнд наглядно представила принципы той философии, которую исповедовала, — философии рационального мышления, индивидуализма и неограниченной свободы личности. Позднее она обозначила свою доктрину как объективизм (сегодня это называется либертарианством).

Объективизм превозносит свободный капитализм как идеальную форму социального устройства. Неудивительно, что Айн Рэнд ненавидела советскую коммунистическую систему, о которой она знала не понаслышке. Рэнд расценивала ее как воплощение грубого коллективизма. В эпоху наивысшего расцвета советской власти писательница заявляла, что эта система внутренне порочна и неизбежно разрушится сама по себе.

Айн Рэнд и ее единомышленники в шутку называли себя коллективом — действительно в шутку, поскольку их взгляды были прямо противоположны философии коллективизма. Каждую неделю они собирались в квартире у Рэнд на Ист 34-й улице, где в разговорах нередко засиживались до утра. В тот вечер, когда Джоан пригласила меня на одну из таких встреч, присутствовавших было немного. В просто обставленной комнате сидели семь-восемь человек: Айн Рэнд, ее муж-художник Фрэнк О’Коннор, супруги Брэнден и еще несколько гостей. Писательница оказалась невысокой женщиной заурядной внешности в возрасте далеко за сорок. На ее строгом, почти суровом лице выделялись широкие брови, крупный рот и большие черные глаза. Выразительность глаз подчеркивали темные волосы и стрижка «под пажа». Хотя к тому времени Айн Рэнд прожила в США четверть века, она говорила с заметным русским акцентом. У нее были потрясающие аналитические способности, она легко препарировала любую идею и не признавала бессодержательных разговоров. И все же, несмотря на кажущуюся непреклонность, наша хозяйка всегда стремилась к открытому обсуждению проблем. Любое заявление, от кого бы оно ни исходило, Айн Рэнд воспринимала с живейшим интересом и сразу же переходила к сути дела, не отвлекаясь на мелочи.

Побыв несколько вечеров в роли слушателя, я наконец решился проявить свою приверженность идеям логического позитивизма. Не помню, о чем именно в тот раз шла речь, но в какой-то момент я высказал мысль, что абсолютных норм морали не существует. Айн Рэнд вмиг ухватилась за мою фразу.

— Это как же? — спросила она.

— С позиции истинного рационализма нельзя признать существование чего бы то ни было без достаточных эмпирических подтверждений, — пояснил я.

— Разве такое может быть? — переспросила Рэнд. — Ну а вы-то существуете?

— М-мм… Не могу утверждать это с уверенностью, — признался я.

— Значит, вы допускаете возможность того, что вы не существуете?

— Допускаю.

— А кто же тогда все это говорит?

Нужно было присутствовать при этом разговоре или, скорее, быть двадцатишестилетним фанатичным приверженцем математики, чтобы понять мою реакцию. Я был ошеломлен. Айн Рэнд блестяще продемонстрировала собравшимся внутреннюю противоречивость моей позиции.

Но главное было не в этом. Я гордился своими логическими способностями и считал, что могу одержать верх в любом интеллектуальном поединке. После этой беседы с Айн Рэнд я почувствовал себя шахматистом, который начал партию, не сомневаясь в своем мастерстве, и внезапно получил мат. До меня дошло, что многое из представлявшегося непреложной истиной может оказаться элементарным заблуждением. Но я был слишком упрям, чтобы сразу признать поражение, и попросту замолчал.

После того вечера Рэнд дала мне прозвище Похоронный агент — отчасти из-за моей непомерной серьезности, отчасти из-за манеры одеваться (неизменный темный костюм и галстук). Позже я узнал, что еще много дней спустя Рэнд время от времени интересовалась: «Ну, так что там решил наш Похоронный агент — существует он в действительности или нет?»

Зато в Совете конференции мои дела шли хорошо. Мне поручили работу над очень крупным проектом, в рамках которого анализировалась деятельность Пентагона по строительству реактивных истребителей, бомбардировщиков и другой авиатехники в условиях Корейской кампании и холодной войны. Для выполнения этого проекта требовалась поистине детективная работа. Когда началась война в Корее, Министерство обороны засекретило планы оборонных поставок. Структура соответствующих заказов была известна только авиастроительным компаниям, которые их выполняли. Для Уолл-стрит и других отраслей американской экономики эта информация оставалась тайной за семью печатями. Однако наращивание вооружений слишком ощутимо влияло на экономическую ситуацию, чтобы не принимать его во внимание: после послевоенного затишья оборонные расходы начали увеличиваться и к 1953 году достигли почти 14 % ВВП (для сравнения, в 2006 году они составили лишь 4 % ВВП). В результате началась лихорадка на рынках сырья и оборудования, возникла нехватка квалифицированных рабочих и инженеров, а перспективы развития экономики в целом оказались под вопросом. Сильнее всего авиастроительная гонка повлияла на положение производителей алюминия, меди и стали: эти материалы попали в категорию стратегических и подлежавших контролю.

К тому времени я уже неплохо разбирался в ситуации на металлургических рынках и потому добровольно вызвался провести исследование, на что мое руководство отреагировало положительно. Я начал с анализа открытых источников информации, но они оказались практически бесполезными: слушания в конгрессе по вопросам военного производства проводились в атмосфере секретности, и их стенограммы публиковались с многочисленными купюрами. Количество и типы новых самолетов, число самолетов в эскадрилье, число эскадрилий в авиакрыле, количество самолетов в резерве, количество и структура небоевых потерь — все эти сведения вымарывались цензурой. Тогда я решил изучить материалы слушаний конца 1940-х годов. В тот период интересующие меня данные еще не засекречивались: в Пентагоне шло сокращение, высшие военные чины регулярно отчитывались перед Подкомитетом по оборонным ассигнованиям и представляли детальные сметы расходов. Я исходил из того, что и в 1950 году эти сметы составлялись так же, как в 1949-м.

Полученную таким образом информацию я взял за основу. Теперь нужно было собрать воедино все сведения, имевшиеся в открытом доступе. Я начал изучать инженерно-техническую документацию и организационные схемы, объемные статистические данные федерального бюджета и головоломную терминологию оборонных заказов Пентагона. Постепенно разрозненные детали складывались в общую картину. Например, зная массу самолета, я мог оценить количество алюминия, меди и других материалов, необходимое для его изготовления. Это, в свою очередь, позволяло рассчитать общую потребность в сырье для авиастроительной промышленности.

Мой отчет был опубликован в ежемесячнике Business Record весной 1952 года в двух длинных статьях под общим заголовком «Экономика и ВВС». Позднее я случайно узнал, что некоторых пентагоновских специалистов по планированию удивила точность моих выводов. Но важнее всего для меня было признание аудитории. После публикации многие компании обратились ко мне с просьбой представить детальный расчет.

Примерно в то же время я начал получать независимые заказы на проведение исследований от своего коллеги по Совету конференции, аналитика Санфорда Паркера. Санди, как все его называли, вечно растрепанный энергичный коротышка лет на десять старше меня, уже создал себе имя публикацией еженедельных комментариев для журнала Business Week, с которым он сотрудничал с 1939 года. Теперь же, работая в Совете конференции, Санди писал экономические статьи для журнала Fortune. Когда он предложил мне взять часть его аналитической работы, я сразу же согласился.

Заказы, которые Санди получал от Fortune, были обусловлены стремлением журнала воспользоваться нарождавшейся, по мнению редакторов, тенденцией. Хотя тогдашний деловой мир не отличался образованностью, некоторые признаки указывали на рост интереса крупных промышленников и финансистов к вопросам экономики. В конце 1940-х годов членом редколлегии Fortune был Джон Кеннет Гэлбрейт, правда, я не думаю, что именно он первым уловил этот сдвиг в сознании.

Санди слыл авторитетом в своей области и обладал навыками, которых мне не хватало. Прежде всего он умел четко и кратко излагать мысли. Санди стал учить этому меня и почти достиг цели (на посту председателя ФРС мне пришлось отвыкать от этого умения). Редакторам журнала нравилась убедительность, с которой Санди писал на общеэкономические темы, и его нестандартный подход к выявлению и анализу тенденций.

Чем больше я работал с Санди, тем яснее видел, что его авторитет во многом обусловлен одним простым фактом: он знал об экономике больше, чем кто-либо другой. Хотя мои знания были не столь обширны, разрыв между нами не казался непреодолимым. Каждый день, выполняя любимую работу, я узнавал что-то новое. Если так пойдет и дальше, думал я, то когда-нибудь мы сравняемся.

В конце 1950 года Санди покинул Совет конференции и перешел на только что открывшуюся должность главного экономиста Fortune. Я надеялся получить место в том отделе, который он создавал, однако журнал предложил мне внештатное сотрудничество. Вместе с Санди и другими авторами я должен был работать над подготовкой серии статей под названием «Американский рынок: время перемен». Они публиковались в 12 выпусках на протяжении двух лет. С появлением этого нового источника дохода я почувствовал, что могу пойти на определенный риск.

Время от времени мне звонил некий инвестиционный консультант по имени Уильям Уоллес Таунсенд. Он был старшим партнером компании Townsend Skinner с Уолл-стрит, одного из самых мелких членов Совета конференции. Таунсенд читал мои работы и иногда обсуждал их со мной по телефону. Однажды, в начале 1953 года, он позвонил и предложил: «Может, пообедаем вместе в Bankers’ Club?» Я согласился.

Я добрался до центра на метро. Bankers’ Club занимал три этажа в верхней части небоскреба Equitable Building в финансовом районе города. Внизу находилось помещение для приемов, над которым располагались библиотека и ресторан. Из окон открывался чудесный вид, полы были устелены толстыми коврами, дорогая мебель сочеталась с роскошными шторами. По нашим разговорам у меня сложилось впечатление, что Таунсенду около 40 лет (он представлял меня таким же). Выйдя из лифта, я попросил служащего показать мне господина Таунсенда и обнаружил, что на вид ему не меньше шестидесяти пяти. Когда я подошел и представился, мы посмотрели друг на друга и рассмеялись. В общем, мы сразу же нашли общий язык.

Билл родился в 1888 году в северной части штата Нью-Йорк и за свою жизнь испытал немало взлетов и падений. В двадцатые годы, работая экспертом по корпоративным облигациям, он заработал $2 млн на Уолл-стрит, тогда же им была написана книга о торговле облигациями для Ассоциации независимых банкиров. Во время краха фондового рынка 1929 года Билл потерял все, но в 1930-е поднялся и создал небольшую компанию, которая занималась расчетом статистических индексов для прогнозирования динамики рынков акций и облигаций.

В то время, когда произошла наша встреча, Таунсенд издавал бюллетень Savings and Loan Letter, на который подписывались сберегательные учреждения. Его партнером был Ричард Дейна Скиннер, потомок поселенцев Новой Англии, праправнук Ричарда Генри Дейна-младшего, автора книги «Два года под мачтой» (Two Years Before the Mast). У компании Townsend Skinner было много известных клиентов, таких как пионер авиастроения и основатель компании Douglas Aircraft Дональд Дуглас и экс-президент Герберт Гувер, с которым Билл периодически встречался. Скиннер уже несколько лет как скончался, а зятю Таунсенда, также работавшему в его компании, предложили должность финансового агента в Федеральной системе банков жилищного кредита. Именно поэтому Таунсенд и пригласил меня пообедать. «Предлагаю вам работать вместе со мной», — сказал он.

Для меня принять это предложение было несложно. Помимо сотрудничества с Fortune я стабильно получал заказы на проведение исследований, и мне регулярно звонили новые клиенты. Никаких обязательств у меня не было — к тому времени мы с Джоан уже решили расстаться, и через несколько месяцев я переехал обратно на Манхэттен в квартиру на 35-й улице.

Компания Townsend-Greenspan фактически начала работу в сентябре 1953 года, а официально мы зарегистрировались в 1954 году. Наш офис находился на Бродвее, немного южнее здания Нью-Йоркской фондовой биржи. Мы занимали довольно скромное помещение с двумя кабинетами (для Билла и меня) и общей приемной, где располагались два ассистента-аналитика и секретарь.

Направления нашей с Биллом деятельности практически не пересекались. Таунсенд продолжал выпускать свой бюллетень и консультировать по вопросам инвестирования. А моими клиентами поначалу стали те, кто знал меня по Совету конференции. Первыми ко мне обратились представители фонда Wellington Fund, предшественника Vanguard Group. Вскоре я начал работать с Republic Steel, третьим по величине производителем стали в США. За два года к числу моих заказчиков прибавились еще десять производителей металлопродукции, включая U.S. Steel, Armco, Jones & Laughlin, Allegheny-Ludlum, Inland и Kaiser. Лучшей рекламы для Townsend-Greenspan нельзя было и пожелать. Производство стали являлось символом американского могущества, и в рейтинге Fortune 500, который впервые был опубликован в 1955 году, названия этих компаний занимали верхние строчки. Постепенно наша клиентура расширялась, в числе наших заказчиков оказались Alcoa, Reliance Electric, Burlington Industries, Mellon National Bank, Mobil Oil, Tenneco и многие другие.

От докторской диссертации мне пришлось отказаться — на нее попросту не хватало времени. По несколько раз в месяц я прыгал в самолет и летел в Питтсбург, Чикаго или Кливленд на встречу с клиентами, а в остальное время строчил отчеты. Мне очень не хотелось бросать диссертацию, тема которой была интересной — структура расходов и сбережений населения США. Но сдача устных экзаменов и завершение исследований требовали не меньше полугода и были несовместимыми с бизнесом. Я убеждал себя, что ничего не теряю, поскольку не собираюсь отказываться от чтения специальной литературы и изучения экономики в процессе работы. Однако, когда я сталкивался с профессором Бернсом и слышал его неизменный вопрос «Когда вы вернетесь к науке?», меня мучили угрызения совести. Диссертацию я все же защитил, но намного позже, уже в 1970-е годы.

Успех компании Townsend-Greenspan во многом был обусловлен нашим умением облекать экономический анализ в форму, пригодную для использования руководителями компаний в процессе принятия решений. Скажем, наступает подъем экономики. Типичный директор промышленной компании — это бывший торговый представитель, инженер или руководитель более низкого звена. Информация о динамике ВВП для него бесполезна. Но если вы скажете директору предприятия по производству автокомплектующих, что через полгода General Motors будет ставить на Chevrolet другие агрегаты, то это уже сигнал к действию.

Сегодня логистические цепочки настолько интегрированы, что обмен сведениями между поставщиками и производителями происходит беспрепятственно — как раз на этом основан современный метод «точно вовремя». Но в те годы взаимодействие между участниками процесса снабжения напоминало скорее игру в покер. Скажем, вы менеджер по закупкам в компании, выпускающей бытовую технику, и вам нужна тонколистовая сталь для изготовления холодильников. Так вот, если вы раскроете торговому представителю сталелитейной компании размер своих запасов, это лишь ухудшит вашу позицию на переговорах.

В связи с отсутствием такого рода информации сталелитейные компании вынуждены были планировать производство почти вслепую. Более того, многие из наших клиентов — производителей стали владели ситуацией только в своем сегменте рынка. Но перспективы металлургической отрасли могли кардинально измениться в связи с ростом или сокращением спроса на пассажирские вагоны, строительные конструкции, бурильные трубы и даже консервные банки. По существу динамика этого спроса в краткосрочной перспективе отражала изменение объема запасов и потребления металлопродукции.

Надежность прогнозов напрямую зависит от полноты данных, на которые они опираются. Я учитывал исторические уровни производства легковых и грузовых автомобилей, динамику производства авиакомпонентов и многое другое. Сведения об ассортименте и отраслевой структуре поставок металлопродукции я ежемесячно получал из Американского института сталелитейной промышленности, а данные об экспорте и импорте — из Министерства торговли (в то время США были крупнейшим экспортером стали, а импорт почти отсутствовал). Объединяя данные о внутреннем производстве стали с объемами экспорта и импорта, я рассчитывал объемы поставок в конкретные отрасли промышленности. Следующей проблемой было определение объема фактического потребления металла в том или ином квартале и соответствующего изменения запасов. Здесь мне опять помогали данные периода Второй мировой войны и Корейской кампании: правительство рассекретило значительную часть статистики по металлургии из архивов Управления военного производства, которое занималось распределением промышленных ресурсов США. Каждая отрасль, потреблявшая сталь (автомобилестроение, машиностроение, строительство, нефтедобыча), имела собственный цикл движения запасов, четко отраженный в документах.

Эти данные в сочетании с моими недавно приобретенными навыками макроэкономического прогнозирования (спасибо Санди Паркеру!) позволяли нам составлять прогнозы совокупного выпуска продукции сталелитейной промышленности. Со временем мы научились отслеживать изменения рыночных долей конкретных металлургических компаний, что позволяло производителям принимать обоснованные решения о распределении ресурсов в будущих кварталах с целью максимизации прибыли.

К 1957 году мой опыт сотрудничества со сталелитейными предприятиями насчитывал уже несколько лет. В конце года я отправился в Кливленд для выступления перед руководством компании Republic Steel, которую тогда возглавлял Том Паттен. По моим сведениям, в отрасли наблюдался быстрый рост запасов. Это означало, что объемы производства в сталелитейной промышленности значительно превышали уровень потребления металлопродукции. Чтобы прекратить дальнейшее накопление запасов, нужно было снизить объемы выпуска стали. Серьезные проблемы отмечались и в других отраслях. «Пятьдесят восьмой год будет ужасным», — резюмировал я. Паттен отреагировал на это следующей фразой: «Как бы там ни было, а портфель заказов у нас отличный». В итоге производственный план Republic Steel остался прежним.

Месяца через три спрос на сталь рухнул. Начинался экономический спад 1958 года, самый значительный в послевоенном периоде. Когда я в следующий раз прилетел в Кливленд, Паттен заявил перед собравшимися: «М-да, мой друг, а ведь вы оказались правы».

Предсказание кризиса 1958 года стало моим первым общеэкономическим прогнозом. Я столько времени проводил за изучением ситуации в сталелитейной промышленности, что без труда разглядел признаки надвигающегося спада. В те годы сталелитейная отрасль играла намного более важную роль в американской экономике, могущество которой зиждилось в первую очередь на производстве товаров длительного пользования, в большинстве своем изготавливавшихся из металла. Кризис в металлургии неминуемо должен был повлиять на состояние других сфер экономики, и я смог заранее предупредить об этом своих клиентов.

Предсказание спада 1958 года значительно укрепило нашу репутацию. Однако макроэкономические прогнозы занимали среди интересов наших заказчиков далеко не первое место. Наша основная работа заключалась в аналитической оценке факторов, определяющих текущее состояние экономики. Прогнозы определяли лишь возможные последствия существующих дисбалансов. От нас требовалось разъяснение характера взаимосвязей между различными факторами, а клиент сам решал, как использовать полученную информацию. Руководителям крупных компаний не нужны выводы тридцатилетнего «юнца» относительно глобальных перспектив развития экономики. Но они с готовностью выслушивают мнение относительно конкретных тенденций и взаимозависимостей, особенно если могут сопоставить их с собственными сведениями. Я всегда старался говорить с клиентами на их языке. Я предлагал информацию не о том, как изменится ВВП, а о том, каким будет спрос на металлорежущие станки через полгода или как отреагирует рынок мужских сорочек на изменение торговой наценки на широкую ткань. Я выявлял общеэкономические тенденции и переносил их на конкретный бизнес. Именно это составляло ценность моих услуг и обеспечивало процветание нашей компании.

Работа с компаниями тяжелой промышленности помогла мне глубже понять ключевые движущие силы капитализма. Еще в 1942 году экономист Гарвардского университета Йозеф Шумпетер сформулировал концепцию созидательного разрушения, которая проста, как и все гениальное. Согласно его теории рыночная экономика постоянно совершенствуется изнутри за счет естественного вытеснения устаревшего и убыточного бизнеса и перераспределения ресурсов в пользу новых, более продуктивных компаний. Я познакомился с трудами Шумпетера еще в 20-летнем возрасте, всегда считал его позицию верной и на протяжении своей карьеры не раз наблюдал описанный им процесс.

Блестящей иллюстрацией может служить история развития телеграфа. Когда в конце 1930-х годов я и мой приятель Херби учили азбуку Морзе, этот вид связи переживал период расцвета. Телеграф, появившийся в 1850–1860-е годы, изменил американскую экономику. К концу 1930-х годов ежедневно отправлялось более полумиллиона телеграфных сообщений, и посыльный из Western Union в то время был таким же обыденным явлением, как сейчас курьер из FedEx. Телеграммы соединяли американские города и веси, ускоряли обмен информацией между компаниями и людьми, связывали промышленные и финансовые рынки США с остальным миром. Все самые важные и срочные личные и деловые сообщения передавались именно телеграфом.

Несмотря на свое процветание, эта отрасль уже стояла на пороге исчезновения. Те «молниеносные» телеграфисты, которыми я так восхищался, давно ушли в прошлое. Устаревшие системы с ключом были вытеснены телетайпами, и операторы Western Union в большинстве своем превратились в обыкновенных машинисток, набирающих сообщения на обычном языке. Изучение азбуки Морзе в буквальном смысле слова стало детской забавой.

А потом появилась телефонная связь, более удобная для общения на расстоянии, чем телеграф. Если в конце 1950-х годов в Townsend-Greenspan Билл Таунсенд иногда и отправлял телеграммы старым клиентам, то в целом мы практически не пользовались телеграфом. С заказчиками в промежутках между встречами общались по телефону, который был эффективным, экономичным и потому более продуктивным средством связи. Я всегда немного жалел об ушедшем в прошлое искусстве телеграфистов-виртуозов, вытесненном с рынка новой технологией (точно так же, как оно само когда-то вытеснило романтику почтовой службы Pony Express).

Я не раз становился свидетелем процесса замены старого новым. Например, в дни работы консультантом я непосредственно наблюдал закат эпохи жестяных консервных банок. В 1950-е годы необычайной популярностью пользовались консервы и концентрированные супы в жестянках. Семейный ужин из концентратов был непременным атрибутом загородной жизни, а консервный нож имелся на каждой кухне. Производителям продуктов тоже нравилась жестяная банка: заключенные в нее овощи, мясо и напитки можно было перевозить на большие расстояния и хранить длительное время. Старомодная бакалейная лавка, где продавец взвешивал продукты в присутствии покупателя, ушла из жизни: ее заменили магазины самообслуживания, которые были более удобны и предлагали товары по более низким ценам.

Эти жестянки 1950-х изготавливались луженой стали (или, короче, жести), которую в огромных количествах поставляли сталелитейные компании — клиенты Townsend-Greenspan. В 1959 году объем выпуска жести в США достиг 5 млн тонн — около 8 % совокупного объема производства сталелитейной промышленности. Затем для отрасли наступили не лучшие времена. В связи с масштабной общенациональной забастовкой заводы остановились почти на четыре месяца, в течение которых «Большая сталь», т. е. крупнейшие американские производители стали, впервые столкнулась с серьезной конкуренцией со стороны немецких и японских компаний.

Алюминиевую промышленность тоже лихорадило: спад в экономике привел к сокращению прибылей трех крупнейших производителей — Alcoa, Reynolds и Kaiser. Дефицит на рынке жести объемом 5 млн тонн обернулся для них удачей. Алюминиевые банки, которые только-только появились, были легче стальных и проще в изготовлении: их делали не из трех заготовок, а из двух. Кроме того, на алюминиевую поверхность лучше наносилась многоцветная маркировка. В конце 1950-х этот металл уже начали использовать при изготовлении емкостей для замороженного концентрированного сока. Но фурор произвела пивоваренная компания Coors Brewing Company, начавшая продавать пиво в алюминиевых банках емкостью семь унций вместо традиционных жестяных 12-унциевых банок. Миниатюрность добавляла новинке привлекательность, хотя в действительности дело было в том, что изготовлять алюминиевые банки стандартного размера тогда еще не умели. К началу 1960-х инженеры решили эту проблему.

Настоящим прорывом стала разработка в 1963 году банок с выдергивающимся сегментом. С их появлением исчезла необходимость в открывалках, к тому же сама крышка могла изготавливаться только из алюминия. Одним из моих клиентов была крупнейшая алюминиевая компания Alcoa. В то время ее генеральный директор как раз интересовался возможностями применения алюминия в новых прибыльных сферах (подобно компании Reynolds, которая первой начала выпуск бытовой алюминиевой фольги). Вице-президент Alcoa горячо поддерживал идею производства алюминиевых банок. «Будущее Alcoa за пивными банками!» — говорил он. Когда появились крышки с выдергивающимся сегментом, оба руководителя с энтузиазмом приняли новинку.

Первой крупной компанией, выпустившей пиво в таких банках, стала Schlitz. Вскоре к ней присоединились и другие, к концу 1963 года уже 40 % пивных банок в США имели алюминиевые крышки с выдергивающимся сегментом. Не заставили себя ждать и производители безалкогольных напитков: в 1967 году Coca-Cola и Pepsi перешли на алюминиевые банки. Стальную тару для напитков постигла участь телеграфного ключа, деньги стали вкладывать в новую технологию. Благодаря переходу на выпуск алюминиевых банок квартальная прибыль Alcoa осенью 1966 года достигла максимальной отметки за всю 78-летнюю историю существования компании. В конце 1960-х годов инвесторы дружно бросились скупать акции алюминиевых предприятий, подогревая и без того перегретый фондовый рынок.

Для сталепроизводителей потеря этого сегмента рынка стала лишь одним из этапов затяжного спада. До 1960-х годов объем импорта стали в США был незначителен в связи с расхожим мнением о том, что иностранная сталь не соответствует американским стандартам качества. Однако забастовка 1959 года, которая не прекращалась более трех месяцев, заставила автомобильные компании и других крупных потребителей искать новые источники снабжения. В итоге они обнаружили, что Европа и Япония тоже могут предложить первоклассную сталь, причем по более низкой цене. К концу 1960-х годов сталелитейная промышленность окончательно утратила статус символа американской экономики, уступив лидерство таким быстрорастущим компаниям, как IBM. Процесс, который Шумпетер назвал «непрерывным штормом созидательного разрушения», захватил «Большую сталь».

Хотя мои услуги пользовались спросом, я расширял клиентуру Townsend-Greenspan весьма осторожно. Я стремился поддерживать высокую рентабельность (на уровне 40 %) и всячески старался избегать зависимости от одного клиента, потеря которого могла поставить под угрозу наш бизнес. Билл Таунсенд был полностью согласен с таким подходом. Он по-прежнему оставался самым лучшим компаньоном, какого только можно было представить. Хотя наше сотрудничество продолжалось всего пять лет (Билл умер от сердечного приступа в 1958 году), за это время мы очень сблизились. В его лице я обрел добродушного и щедрого отца. Билл настоял на справедливом распределении прибыли, и постепенно моя доля стала существенно превышать его часть. Никогда я не замечал в нем чувства ревности или соперничества. После смерти Билла я выкупил его долю у наследников и получил разрешение оставить имя Таунсенда на дверной табличке. На мой взгляд, это было справедливо.

Общение с Айн Рэнд стало играть большую роль в моей жизни. Благодаря ее влиянию мои взгляды сформировались окончательно. Довольно быстро мы нашли точки соприкосновения по большинству вопросов (чаще именно я присоединялся к ее мнению), и в 1950-е — начале 1960-х годов я стал регулярным посетителем еженедельных собраний у нее дома. Рэнд была незаурядным мыслителем, обладала острым аналитическим умом, сильной волей и твердыми принципами. Высшими ценностями для нее были логика и рациональность. В этом отношении наши взгляды полностью совпадали — мы оба придавали первостепенное значение строгому соблюдению математических и логических законов.

Однако Айн Рэнд не ограничивалась этими рамками. Она вдавалась в такие сферы, в которые я никогда не отваживался углубляться. Рэнд была страстной поклонницей философии Аристотеля, которая признавала существование объективной реальности, не зависящей от сознания и вместе с тем познаваемой. Потому-то Айн и называла свою мировоззренческую доктрину объективизмом. Кроме того, она была полностью согласна с принципами аристотелевской этики, гласившими, что человеку присуще врожденное благородство духа и высшим предназначением каждого является развитие своего потенциала для достижения процветания. Анализ какой-либо концепции под ее руководством становился прекрасным упражнением в логике и гносеологии. В большинстве случаев мне все же удавалось поспевать за ходом ее мысли.

В «коллективе» Айн Рэнд я впервые нашел круг общения, не стесненный границами моей университетской и профессиональной деятельности. Я с энтузиазмом участвовал в полночных дебатах и писал статьи для ее «Информационного бюллетеня» с восторженной горячностью юного почитателя, всецело отдавшегося новым идеям. Как и любой новообращенный, я пытался формулировать эти идеи предельно просто, вычленяя самую суть. Исходно любая концепция предельно проста, и лишь потом она усложняется и обрастает всевозможными оговорками. В противном случае нам нечего было бы изучать и не о чем спорить. Моя восторженность прошла лишь после того, как я начал обнаруживать противоречия во вновь обретенной системе убеждений.

Одно из таких противоречий было особенно показательным. Согласно принципам объективизма взимание налогов противоречило нравственным нормам, поскольку представляло собой изъятие частной собственности правительством. Однако если налогообложение неправомерно, то как финансировать защиту государством прав личности, которая осуществляется правоохранительными органами? Философия Рэнд предлагала такой ответ: за счет добровольных отчислений граждан, понимающих необходимость существования. Однако все люди обладают свободной волей, что если они разом откажутся платить?

Я по-прежнему считал (и до сих пор считаю) идею свободной рыночной конкуренции правильной, однако постепенно начинал осознавать, что несовершенство моей системы взглядов не позволяет требовать от других ее безоговорочного признания. Когда в 1968 году я подключился к президентской кампании Ричарда Никсона, у меня уже было твердое намерение доказать преимущества свободного рыночного капитализма через участие в политической деятельности, а не через критику со стороны. Принимая предложение возглавить Экономический совет при президенте США, я знал, что мне придется дать публичное обещание защищать не только Конституцию, но и федеральные законы, многие из которых были, на мой взгляд, несправедливыми. Демократическое общество, управляемое нормами права, предполагает отсутствие единодушия практически по всем аспектам общественной жизни. Компромиссы по общегражданским вопросам являются платой за цивилизованность, а не проявлением беспринципности.

От внимания публики не укрылось, что на процедуре приведения к присяге в присутствии президента Форда в Овальном кабинете рядом со мной стояла Айн Рэнд. С писательницей мы поддерживали дружеские отношения до самой ее смерти в 1982 году, и я благодарен Рэнд за то влияние, которое она оказала на мою жизнь. До встречи с ней мое мировоззрение было ограниченным. По характеру своей работы я замыкался на фактах и цифрах, оставляя в стороне культурные и нравственные ценности. Я был талантливым специалистом, но не более того. Исповедуемый мною логический позитивизм не принимал во внимание историю и литературу. Если бы в то время меня спросили, стоит ли читать Чосера, я ответил бы: «Ерунда». Благодаря Айн Рэнд я стал интересоваться природой человека и системой общечеловеческих ценностей, размышлять о том, как они действуют, о механизмах и мотивах людских поступков и идей. Это вывело мой кругозор далеко за пределы экономических моделей, которые я изучал. Я начал изучать устройство и развитие социокультурных формаций. Я понял, что экономические оценки и прогнозы зависят от знания этой сферы, поскольку различные культуры создают и преумножают материальные блага совершенно разными путями. Это понимание пришло ко мне благодаря знакомству с Айн Рэнд. Она открыла передо мною дверь в огромный и прекрасный мир, недоступный мне прежде.