Ключевые идеи книги: Танец перемен: новые проблемы самообучающихся организаций. Питер Сенге, Арт Клейнер, Ричард Росс, Брайан Смит, Джордж Рот, Шарлотта Робертс

Smart Reading, 2020

Этот текст – сокращенная версия книги Питера Сенге, Арта Клейнера, Ричарда Росса, Брайана Смита, Джорджа Рота и Шарлотты Робертс «Танец перемен: новые проблемы самообучающихся организаций». Только самые ценные мысли, идеи, кейсы, примеры. О книге Когда в компании «все запущено», изменения поначалу даются легко – достаточно позволить людям внедрить их инициативы. Но потом преобразования начинают буксовать: менеджеры замечают, что программы затрагивают их личные интересы; табуированные вопросы по-прежнему не обсуждаются; привычка бороться с симптомами, игнорируя причины проблем, никуда не исчезает. Старший преподаватель Массачусетского технологического института Питер Сенге и его коллеги изучили процессы, ограничивающие рост компаний и препятствующие дальнейшему прогрессу после первого шага инноваций. Книга «Танец перемен: новые проблемы самообучающихся организаций» – это мануал по решению десяти главных проблем, которые тормозят позитивные изменения в компаниях. Эта книга будет полезна каждому управленцу – чтобы разобраться в этих противодействующих силах и внедрить нужные реформы, даже если преобразования вдруг начали спотыкаться на каждом шагу. Развивайте способность компании к творческому переосмыслению реальности и поощряйте сотрудников, предлагающих свое видение глобальных целей и стратегий бизнеса. Зачем читать • понять, какие факторы влияют на устойчивость перемен; • разобраться, что представляют собой силы, тормозящие рост; • получить инструменты решения проблем, неизбежно возникающих в ходе даже самых успешных преобразований. Об авторе Питер Сенге – старший преподаватель Массачусетского технологического института; председатель Общества организационного обучения, которое занимается изучением проблем глубинного реформирования компаний; автор книги «Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации», которую в 1997 году Harvard Business Review назвал одной из пяти самых влиятельных книг по менеджменту за последние 20 лет. Арт Клейнер – журналист, автор научных трудов, главный редактор онлайн-журнала strategy+business, ответственный редактор этой книги. Ричард Росс – лектор, инструктор и консультант в области организационных преобразований. Брайан Смит – консультант, лектор по вопросам управления, вице-президент компании Arthur D. Little. Последние 20 лет занимается разработкой и внедрением стратегий организационного обучения. Джордж Рот – исследователь и преподаватель Слоуновской школы менеджмента при Массачусетском технологическом институте, директор-распорядитель Ford/MIT Collaboration – многомиллионного совместного проекта корпорации Ford и МТИ, нацеленного на реформирование экологической и образовательной политики. Шарлотта Робертс – консультант, лектор и автор научных публикаций. Специализируется на моделировании процессов обучения и развитии культуры самообучения.

Проблемы начального этапа

Проблема 1. Не хватает времени

Чем большие обороты набирает программа изменений, тем больше времени она требует от участников. Если люди плохо управляют своим временем, они не могут полноценно участвовать в программе, а это сильно ограничивает продвижение вперед. Хуже всего, если своим временем не умеют распоряжаться ключевые лидеры, так как рано или поздно они перестанут ходить на собрания группы и рядовые участники тоже вскоре потеряют интерес к процессу.

Инициативная группа рискует столкнуться с проблемой нехватки времени и в том случае, когда руководитель полностью контролирует занятость своих сотрудников и считает программу изменений «побочной» деятельностью за пределами основной работы. Все участники должны понимать, что на первых порах программа изменений не просто не сэкономит им время, но будет отнимать значительную его часть. Вот несколько стратегий, которые позволят преодолеть проблему нехватки времени:

♦ Объединяйте программы в блоки: управление качеством, сценарное планирование, стратегический подход и так далее. Даже если программы уже начаты и в них участвуют разные люди, постарайтесь максимально оптимизировать процесс.

♦ Высвободите время для размышлений и не мешайте думать своим сотрудникам. Если вам кажется, что расписание забито под завязку и у вас нет ни минуты на спокойное обдумывание запущенной программы, попробуйте составить график не на один день, а сразу на три. Долгосрочное планирование поможет расставить приоритеты.

♦ Дайте сотрудникам возможность жить по собственному расписанию. Как говорил Стив Джобс, «работать надо не 12 часов, а головой». Оценивайте коллег по результатам, а не по количеству потраченного времени.

♦ Позвольте людям общаться в течение дня, чтобы они могли без спешки обсудить бизнес-вопросы, не требующие немедленных действий. Оценить эффективность времени, потраченного на разговоры и обдумывание проблем, невозможно, и все же оно открывает путь к синергии.

♦ Учите подчиненных оптимизировать свою работу. Большинство людей привыкают действовать по однажды заведенному порядку, хотя в современных условиях традиционные процессы устаревают один за другим.

♦ Не нарушайте данных команде обещаний и учитесь отвергать некорректные запросы сверху. Договорившись с представителями инициативной группы о том, что они будут предоставлять отчет раз в месяц, а не еженедельно, руководитель не должен под разными предлогами требовать данные за неделю. Это убивает мотивацию.

Конец ознакомительного фрагмента.