Ключевые идеи книги: Танец перемен: новые проблемы самообучающихся организаций. Питер Сенге, Арт Клейнер, Ричард Росс, Брайан Смит, Джордж Рот, Шарлотта Робертс

Smart Reading, 2020

Этот текст – сокращенная версия книги Питера Сенге, Арта Клейнера, Ричарда Росса, Брайана Смита, Джорджа Рота и Шарлотты Робертс «Танец перемен: новые проблемы самообучающихся организаций». Только самые ценные мысли, идеи, кейсы, примеры. О книге Когда в компании «все запущено», изменения поначалу даются легко – достаточно позволить людям внедрить их инициативы. Но потом преобразования начинают буксовать: менеджеры замечают, что программы затрагивают их личные интересы; табуированные вопросы по-прежнему не обсуждаются; привычка бороться с симптомами, игнорируя причины проблем, никуда не исчезает. Старший преподаватель Массачусетского технологического института Питер Сенге и его коллеги изучили процессы, ограничивающие рост компаний и препятствующие дальнейшему прогрессу после первого шага инноваций. Книга «Танец перемен: новые проблемы самообучающихся организаций» – это мануал по решению десяти главных проблем, которые тормозят позитивные изменения в компаниях. Эта книга будет полезна каждому управленцу – чтобы разобраться в этих противодействующих силах и внедрить нужные реформы, даже если преобразования вдруг начали спотыкаться на каждом шагу. Развивайте способность компании к творческому переосмыслению реальности и поощряйте сотрудников, предлагающих свое видение глобальных целей и стратегий бизнеса. Зачем читать • понять, какие факторы влияют на устойчивость перемен; • разобраться, что представляют собой силы, тормозящие рост; • получить инструменты решения проблем, неизбежно возникающих в ходе даже самых успешных преобразований. Об авторе Питер Сенге – старший преподаватель Массачусетского технологического института; председатель Общества организационного обучения, которое занимается изучением проблем глубинного реформирования компаний; автор книги «Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации», которую в 1997 году Harvard Business Review назвал одной из пяти самых влиятельных книг по менеджменту за последние 20 лет. Арт Клейнер – журналист, автор научных трудов, главный редактор онлайн-журнала strategy+business, ответственный редактор этой книги. Ричард Росс – лектор, инструктор и консультант в области организационных преобразований. Брайан Смит – консультант, лектор по вопросам управления, вице-президент компании Arthur D. Little. Последние 20 лет занимается разработкой и внедрением стратегий организационного обучения. Джордж Рот – исследователь и преподаватель Слоуновской школы менеджмента при Массачусетском технологическом институте, директор-распорядитель Ford/MIT Collaboration – многомиллионного совместного проекта корпорации Ford и МТИ, нацеленного на реформирование экологической и образовательной политики. Шарлотта Робертс – консультант, лектор и автор научных публикаций. Специализируется на моделировании процессов обучения и развитии культуры самообучения.

Процессы роста, порождающие глубинные перемены

Прежде чем перейти к проблемам, ограничивающим рост и прогресс изменений, рассмотрим три самоусиливающихся процесса, которые обеспечивают устойчивость глубинных перемен.

Получение личных результатов

Главный источник самоусиливающейся энергии — стремление к личным результатам. По-настоящему нас заботит лишь качество собственной жизни. Энтузиазм и самоотверженность людей растет, только когда изменения приносят им личную выгоду. При этом важно создать среду, где все доверяют друг другу и чувствуют сопричастность к общей цели. Именно это и заставляет нас говорить: «Я люблю свою работу».

Создание сети поддержки

В процессе распространения опыта и знаний неформальные сети и профессиональные сообщества оказываются важнее, чем формальные управленческие структуры. Людям нужно иметь возможность обсудить проблемы с теми, кто занимает в организации равное положение. Неформальные сети менеджеров, активно участвовавшие в программах обучения и реформ, сыграли значительную роль в деятельности компаний Ford, Intel, Shell Oil, AT&T и многих других.

Повышение экономической эффективности

Репутация и статус инициативной группы держатся на практических результатах. Только реальная выгода способна обеспечить членам группы поддержку со стороны руководства и остальных сотрудников организации. Практические результаты важны и для внутренней эффективности: проанализировав их, члены группы могут скорректировать курс действий. Как обеспечить устойчивость изменений:

♦ Для начала заручитесь поддержкой коллег и партнеров (на первых порах их будет немного), разделяющих ваши ценности, цели и устремления.

♦ Двигайтесь поступательно. Начните с управленческой команды: наладьте отношения, организуйте несколько совмест ных проектов. Затем члены первой инициативной группы смогут курировать программы изменений в других частях органи зации.

♦ Оперативно разрешайте кризисные ситуации, но помните, что одной реакции на кризис недостаточно. Проблемы будут повторяться до тех пор, пока вы не научитесь их тщательно анализировать и находить причины, а не симптомы.

♦ Участвуйте в изменениях. Дело лидера — не только рулить изменениями, но и учиться самому. Накапливайте внутренние ресурсы. Они вам понадобятся, чтобы справиться с противодействующими силами.

Теперь, когда мы выяснили, какие процессы лежат в основе устойчивых изменений, перейдем в рассмотрению проблем, которые неизбежно возникают в ходе любых реформ.