Ключевые идеи книги: Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков. Чан Ким, Рене Моборн

Smart Reading, 2020

Этот текст – сокращенная версия книги Чана Кима, Рене Моборн «Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков». Только самые ценные мысли, идеи, кейсы, примеры. О книге Книга Чака Кима, Рене Моборн «Стратегия голубого океана» основана на глобальном исследовании 108 компаний из 30 отраслей экономики за последние сто лет. Авторы утверждают, что стабильный, многолетний успех строится не на беспощадной борьбе с конкурентами, а на поиске и создании «голубых океанов» – незанятых рыночных пространств, созревших для экспансии. Системный подход, предложенный авторами этой знаковой книги, снимает проблему конкуренции с повестки дня. По крайней мере до тех пор, пока другие компании не начнут вторгаться в созданный вами «голубой океан». Любая организация может использовать предложенный инструментарий для своих целей, применить удачный опыт известных мировых брендов. Книга переведена на 46 языков, по всему миру продано более 3,6 миллиона экземпляров. Зачем читать • Понять, как создается новая рыночная ниша. • Обогащаться с помощью инноваций. • Переосмыслить уникальность своего продукта и забыть о конкурентах. Об авторах Чан Ким – южнокорейский ученый, создатель и содиректор французского Института стратегии голубого океана INSEAD, профессор кафедры стратегического менеджмента. Входит в топ-3 гуру мирового менеджмента в списке Thinkers50, один из самых влиятельных спикеров Всемирного экономического форума. Один из пяти лучших профессоров бизнес-школ по рейтингу МВА. Рене Моборн – создатель и содиректор французского Института стратегии голубого океана INSEAD, ученый-экономист, преподаватель стратегического менеджмента. В 2011 году заняла второе место в списке Thinkers50 как одна из самых влиятельных людей в мире бизнеса.

От компании и отрасли к стратегическому шагу

Стратегический шаг — это набор действий и решений руководства, связанный с разработкой крупного бизнес-предложения, формирующего новый рынок.

К примеру, компания Compaq была в 2001 году приобретена Hewlett-Packard и утратила свою независимость. В результате многие приклеили компании ярлык неудачника. Однако это никак не обесценило нацеленный на голубой океан стратегический шаг, сделанный компанией Compaq в деле формирования отрасли серверов. Эти стратегические шаги не только стали частью мощного возвращения компании на рынок в середине девяностых, но и открыли путь к новому мультимиллиардному рынку в области производства компьютерной техники.

Неизменно успешных компаний или отраслей не существует. Однако стратегические шаги, повлекшие за собой создание голубых океанов и новых траекторий мощного роста прибыли, поразительно схожи между собой.

Авторы изучили более ста пятидесяти стратегических шагов, сделанных с 1880 по 2000 год в более чем тридцати отраслях, и тщательнейшим образом исследовали бизнес-игроков, участвовавших в каждом из этих событий. Отрасли были самые разнообразные — гостиничная, киноиндустрии, розничной торговли, авиаперелетов, энергетики, компьютеров, теле — и радиовещания, строительства, автомобилестроения и сталелитейной промышленности. Авторы проанализировали не только победителей, которым удалось создать голубые океаны, но и их менее успешных конкурентов.

Коренное отличие победителей от неудачников в области создания голубых океанов заключалось в подходе к стратегии. Компании, застрявшие в алом океане, следовали традиционному подходу, стремясь победить конкурентов и стараясь занять для этого удобную для защиты позицию в рамках сложившихся в отрасли порядков. А вот создатели голубых океанов не равнялись на своих конкурентов. Вместо этого они подчиняли свои действия иной стратегической логике, названной инновацией ценности.

Инновация ценности предполагает, что одинаковый упор делается как на ценность, так и на инновацию. Ценность без инновации, как правило, не позволяет выделиться из среды конкурентов. Инновации без ценности часто приводят к безрезультатному увлечению технологиями, Все это зачастую оказывается за пределами того, что покупатели готовы принять и за что готовы платить.

Инновация ценности — это новый способ мышления и воплощения стратегии, приводящей к созданию голубого океана и к уходу от конкуренции.

Вернемся к примеру с Cirque du Soleil. Можно сказать, что эта компания предлагает лучшее, что есть в цирке и в театре, а все прочие элементы минимизирует или сводит к нулю. Благодаря такому беспрецедентному предложению Cirque du Soleil создал голубой океан и изобрел новый вид «живого» развлечения, которое в значительной степени отличается как от традиционного цирка, так и от традиционного театра. В то же время, отказавшись от многих наиболее дорогих составляющих цирка, компания смогла резко сократить свои затраты, тем самым одновременно добившись и дифференциации, и низких издержек.

Cirque du Soleil сделал стратегический шаг, приблизив цены на свои билеты к театральным. Цена билетов в несколько раз превысила уровень, принятый в цирковой индустрии, но при этом цены оказались привлекательными для взрослых зрителей, привыкших к ценам на театральные билеты.