Ключевые идеи книги: Разверни корабль! Правдивая история о превращении подчиненных в лидеров. Дэвид Марке

Smart Reading, 2020

Этот текст – сокращенная версия книги Дэвида Марке «Разверни корабль». Только самые ценные мысли, идеи, кейсы, примеры. О книге Дэвид Марке, опытный морской офицер, привык отдавать приказы. Его назначили командиром атомной подводной лодки «Санта-Фе». В напряженной обстановке, без права на ошибку, крайне важно, чтобы люди хорошо выполняли свою работу. Но лодка «славилась» худшими показателями в ВМФ США и низким боевым духом. Марке вел себя как любой другой капитан, пока однажды, сам того не ведая, не отдал невыполнимый приказ. Подчиненные, вопреки здравому смыслу, попытались его исполнить. Именно тогда Марке понял, что ему нужно менять принципы управления. Книга «Разверни корабль» – это правдивая история о том, как подводная лодка «Санта-Фе» превратилась в образцовую. Журнал Fortune назвал книгу «лучшим практическим руководством для менеджеров по делегированию, обучению и безупречной исполнительности». Зачем читать • Ознакомиться с нестандартным подходом к построению сплоченной эффективной команды капитана Дэвида Марке. • Научиться делегировать полномочия и развивать лидерские качества в подчиненных на всех уровнях управления. • Перераспределять ответственность с помощью конкретных действий, а не в теории. Об авторе Дэвид Марке – капитан военно-морских сил США. Выпускник Военно-морской академии США. На подводной лодке «Санта-Фе» создал образцовую сплоченную команду. Выйдя в отставку после 28 лет службы, изложил принципы управления в книге «Разверни корабль», которая стала бестселлером The Wall Street Journal. Живет во Флориде, увлекается любительским бегом. Почетный член Совета по международным отношениям. Дает консультации в области лидерства стартапам, спортивным командам и крупным корпорациям.

Часть 1. Новое начало

До того как стать капитаном «Санта Фе», Дэвид уже пытался внедрить новую модель взаимодействия на судне «Уилл Роджерс». В отличие от «Санта Фе», это был отлично функционирующий корабль, где капитан был в курсе всего происходящего до мельчайших подробностей. Дэвиду это не нравилось, он не мог и не хотел быть таким руководителем, видя в этой ситуации явные риски: а что будет, если капитан заболеет? Что будет, если он допустит ошибку?

Дэвид сделал попытку внести изменения хотя бы на своем участке работы. Он попытался заставить своих людей самих принимать решения, а ему лишь сообщать о них. Но люди встретили эту идею с недоверием. Никто не хотел брать на себя ответственность. Когда же они все-таки делали попытки решить что-то сами, то принимали неверные решения. В итоге ему пришлось отказаться от этой идеи, но лишь на время.

Вернувшись на берег после службы на «Уилле Роджерсе», Дэвид попытался понять, почему его эксперимент провалился. Он выяснил, что существует три основополагающих факта, которые и привели к неудаче.

— Во время любого обучения руководителям всегда говорят, что они должны воспитывать в своих подчиненных лидеров. Но почему? Почему лидерство надо воспитывать? Это ведь врожденное качество, его нельзя активировать по приказу начальства.

— Методы управления подчиненными, которым его учили, вовсе не те методы, которые он хотел бы, чтобы применяли к нему самому. Для Дэвида самый лучший метод взаимодействия с руководством — это когда ему задают определенную цель, но дают свободу действий в выборе способов ее достижения.

— В стандартной модели управления на флоте получается, что технические знания капитана напрямую отражаются на функционировании всего корабля. Но это неправильно! Компетентность не должна быть прерогативой одного лишь руководителя.

В итоге получается, что на «Уилле Роджерсе» Дэвид просто попытался навязать сверху некую программу лидерства. Он приказывал людям стать проактивными, заставлял их принимать решения. Но это противоречило тому, чего он хотел добиться в итоге.

Вопросы для размышления:

• Нужно ли вам развивать лидерство в вашей компании?

• Насколько успех вашей организации зависит от решений лидера?

• Какой образ из кино/книги приходит вам в голову, когда вы слышите слово «лидер»?

• Как этот образ влияет на вас как на лидера?

• Как этот образ ограничивает ваш рост как лидера?

После возвращения с «Уилла Роджерса» Дэвид провел год на берегу, повышая квалификацию и готовясь к новому назначению. Он должен был стать капитаном подводной лодкой «Олимпия» — и поставил себе задачу изучить все технические аспекты этого корабля до тонкостей.

Дэвид был полон решимости внедрить на корабле свою новую модель взаимодействия и уже начал планировать работу с командой, как вдруг получил неожиданное известие, что его переназначили и он станет капитаном другой подводной лодки — «Санта Фе».

Для Дэвида это сообщение стало шоком. Он год готовился к тому, чтобы командовать именно «Олимпией». «Санта Фе» была подводной лодкой совершенно другого класса, и его технические знания о ней были минимальны. Пришлось делать разворот на полном ходу.

Дэвиду было отлично известно, что у корабля не очень хорошая репутация. «Санта Фе» была плохо подготовлена к аттестации, необходимой для получения боевого задания. Перед Дэвидом стояла задача подготовить корабль за шесть месяцев. При этом он понимал, что ему придется работать с теми ресурсами и людьми, которые у него есть, поскольку шесть месяцев

— это слишком короткий срок для кадровых перестановок.

Важно помнить, что с технической точки зрения Дэвиду приходилось полагаться на знания и компетенции его новой команды — ведь они знали корабль лучше, чем он. Его готовность слушать стала первым шагом к установлению доверия между новым капитаном и командой «Санта Фе».

Свое знакомство с кораблем Дэвид решил начать с общения с командой. Он следил за тем, чтобы это общение выглядело не как допрос или экзамен, а как живой разговор с любознательным собеседником. Всем членам команды он задавал примерно одни и те же вопросы:

— Что, как вы считаете, мне стоит поменять на корабле?

— Что, по-вашему, менять не нужно?

— Каковы слабые и сильные стороны «Санта Фе»?

— Что я могу сделать лично для вас?

Ответы были не слишком обнадеживающими. Большинство членов команды в той или иной форме отвечали, что не испытывают желания служить на «Санта Фе».

Вопросы для размышления:

• Вы задаете вопросы, чтобы узнать новое или чтобы проверить знания других?

• Является ли техническая грамотность реальной основой лидерства?

Из своих бесед с членами команды Дэвид сделал один общий вывод: корабль очень плохо управлялся, и люди это отлично понимали. Он решил, что существующая ситуация идеальна для того, чтобы претворить в жизнь идею перераспределения контроля. При всей рискованности такого пути ситуация на корабле уже не могла стать хуже, поэтому попробовать стоило.

Прежде всего предстояло решить, каков должен быть ранг людей, которым он готов передать контроль. Сначала казалось, что это только старшие офицеры. Однако в этом случае ситуация не изменилась бы кардинально — всем, кроме капитана и горстки офицеров, можно было бы по-прежнему не пользоваться собственной головой.

Подтверждением его рассуждений оказалась увиденная Дэвидом процедура окончания вахты. Он разговаривал с одним из офицеров, когда к тому подошел матрос и спросил: «Я могу идти?» Офицер подумал несколько секунд и ответил: «Да». Дэвиду это не понравилось. Получалось, что ответственность за выполнение тех задач, которые стояли перед матросом и которые он, возможно, не выполнил, лежит на офицере: ведь он же дал разрешение идти. По мнению Дэвида, матрос должен был бы подойти к вышестоящему офицеру и сказать примерно следующее: «Я выполнил задачу 1, задачу 2 закончу завтра к полудню, для выполнения задачи 3 мне необходимо получить данные, которые я запросил и ожидаю завтра к утру. На сегодня я закончил». В этом случае матрос не перекладывал бы ответственность за выполнение своих задач на офицера, а нес бы ее сам.

Конец ознакомительного фрагмента.