Ключевые идеи книги: Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации. Питер Сенге

Smart Reading, 2020

Этот текст – сокращенная версия книги Питера Сенге «Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации». Только самые ценные мысли, идеи, кейсы, примеры. О книге Книга Питера Сенге «Пятая дисциплина» постулирует единственное устойчивое конкурентное преимущество организации – способность учиться быстрее конкурентов. Еще в 1990 году Питер Сенге предупреждал, что традиционные иерархические компании обречены на вымирание. Будущее – за обучающимися организациями, в которых люди не просто механически исполняют приказы, а участвуют в процессах целеполагания, планирования и развития. Для этого необходимо структурное мышление – пятый связующий элемент любой системы. Оно открывает взаимосвязи и закономерности событий. Его отсутствие порождает структурные конфликты, которые угрожают производительности и не дают компании достичь высоких прибылей и влияния. В книге проанализированы истории успеха, которые заслуживают интеграции в управленческую практику. Зачем читать • Освоить горизонтальный подход к управлению организацией взамен традиционного вертикального. • Оценить преимущества системного мышления в разрешении структурных конфликтов. • Реализовать потенциал организации, добиться высоких прибылей и общественного влияния. Об авторе Питер Сенге – американский исследователь систем, выпускник Стэнфордского университета. Будучи специалистом в области аэрокосмической техники, со временем переключился на анализ моделей социальных систем. Впоследствии читал лекции по этой проблеме в Массачусетском технологическом институте. Основатель «Общества организационного обучения», которое помогает крупным корпорациям добиться децентрализации роли руководства и научить сотрудников продуктивно работать над достижением общих целей.

1. Элементы обучающейся организации

Для создания организаций, способных учиться и постоянно расширять свои возможности, жизненно важны 5 элементов, которые усиливают и дополняют друг друга, как это и бывает в каждом настоящем ансамбле:

— совершенствование личности; — интеллектуальные модели; — формирование общего видения; — групповое обучение; — системное мышление.

1.1. Совершенствование личности

Совершенствование личности — это совокупность процессов и умений, способствующих росту личности и обучению. Жизнь должна быть наполнена творчеством, а не реакцией на события.

Когда совершенствование личности превращается в дисциплину, т. е. в деятельность, интегрированную с нашей жизнью, мы начинаем понимать:

— Что для нас на самом деле имеет значение. Зачастую мы тратим так много времени и энергии для решения проблем, возникающих на нашем пути, что забываем, ради чего этот путь проделываем. В результате мы лишь смутно, а порой и неверно представляем себе, что для нас важно.

— Что происходит вокруг. Каждому приходилось встречать людей, завязших в бесплодных и вредных отношениях, убежденных, что с ними все в порядке.

Сопоставление видения (чего мы хотим) и ясного представления о действительности (где мы находимся относительно нашей цели) создает «творческое напряжение». Овладение творческим напряжением изменяет отношение к неудачам. Неудача дает шанс чему-то научиться — более точно воспринимать действительность, совершенствовать стратегию, делать более ясными свои идеи и намерения.

Эд Ленд, основатель и многолетний президент компании Polaroid, повесил в кабинете лозунг: «Ошибка — это событие, из которого вы еще не извлекли выгоду!»

Путь личного совершенствования предполагает развитие особого мастерства в отношениях с вещами и людьми и обретение определенных личностных качеств:

— чувства направленности, на основе которого формируются видение и цели;

— умения принимать изменения и работать с силами, их порождающими, а не бороться с непостоянством жизни;

— духа исследования, желания как можно точнее и глубже воспринимать мир;

— стремления к непрерывному обучению. Нет ничего, чем можно было бы овладеть в совершенстве. Обучение — это процесс, охватывающий всю жизнь;

— уверенности в себе и своих силах.

1.2. Интеллектуальные модели

Многие новые идеи никогда не доходят до практики потому, что они вступают в конфликт с глубоко укорененными представлениями о мире, а это значит, что именно такие представления не выпускают нас за пределы привычных способов мыслить и действовать.

«Новое платье короля» — это классический рассказ не о людской глупости, а об интеллектуальных моделях, застилающих глаза людей. Только представление о королевском достоинстве мешает им видеть, что король голый.

Интеллектуальные модели могут представлять собой простые обобщения («никому нельзя верить») либо быть сложными теориями («почему моя семья такая странная»). Интеллектуальные модели формируют наши действия: если человек верит, что никому верить нельзя, он будет вести себя иначе, чем тот, кто считает, что людям можно доверять.

Если отец полагает, что сыну не хватает уверенности в себе, а дочь слишком агрессивна, он будет вмешиваться в их отношения, защищая сына.

Интеллектуальные модели определяют, что именно мы видим. Два человека смотрят на одно и то же, но описывают его по-разному.

Взаимосвязь между интеллектуальными моделями и нашим восприятием важна и в сфере управления.

Большая детройтская тройка десятилетиями была уверена, что главное в автомобилях — это стиль и отделка, а не качество и надежность. Долгие годы потребители считали так же. Однако по мере того, как производители из Германии и Японии внедряли в Америке мысль, что стиль и качество совместимы, предпочтения американцев менялись, и к 1986 г. доля американских автомобилей снизилась до 62 % и продолжает уменьшаться.

Проблемы возникают, когда интеллектуальные модели существуют в скрытом варианте. Детройтские компании не говорили: «В соответствии с нашей интеллектуальной моделью люди заботятся только о стиле». Они говорили: «Люди думают только о стиле».

В будущем добьются успеха компании, которые найдут способы развития новых интеллектуальных моделей, пригодных для действия в любых вероятных ситуациях.

В 1969 году страховая компания Hanover Insurance, находившаяся на грани банкротства, начала процесс обновления традиционных иерархических ценностей, столь долго довлевших над организацией.

Менеджеры выделили две базовые ценности, которые подтолкнули компанию к работе над интеллектуальными моделями: «открытость» и «действовать по существу».

Открытость считалась противоядием лицемерию: на утреннем деловом совещании никто не говорил о проблемах так, как с друзьями за кружкой пива.

Действовать по существу — значит принимать решения в интересах организации. Это было противоядием от принятия решений в традициях бюрократической политики, где главное — произвести впечатление и опередить других. Когда эти две ценности укрепились и прижились, стало понятно, что все можно изменить, если люди научатся обнажать и продуктивно обсуждать собственные представления о мире.

У руководителя может возникнуть соблазн навязать свою интеллектуальную модель. Но даже если эта модель на самом деле лучше, его дело — не навязывать ее другим, но предъявить ее для обсуждения и освоения. Важно отметить, что в обучающей организации достижение согласия не является самоцелью. Каждую модель следует рассмотреть и примерить к возможной в будущем ситуации.

Конец ознакомительного фрагмента.