Ключевые идеи книги: После меня – продолжение. Акин Онгор

Smart Reading, 2021

Этот текст – сокращенная версия книги Акина Онгора «После меня – продолжение». Только самые ценные мысли, идеи, кейсы, примеры. О книге Книга Акина Онгора «После меня – продолжение» описывает значимые нововведения с 1991 по 2000 год в турецком банке Garanti, названном лондонским журналом Euromoney самым лучшим в мире. Это не только история развития компании в ее золотые годы, но и личные уроки ее президента – бывшего игрока сборной Турции по баскетболу Акина Онгора, который увеличил рыночную стоимость банка со $150 млн до $5 млрд. Зачем читать • Посмотреть на банковскую деятельность глазами президента банка. • Почерпнуть интересные идеи нововведений для бизнеса. • Узнать, как менее чем за 10 лет традиционный неповоротливый бизнес может превратиться в адаптивный и кризисоустойчивый. Об авторе Акин Онгор – экс-баскетболист сборной Турции и экс-президент турецкого GarantiBank. Когда он начал управлять компанией, ее рыночная стоимость составляла около $150 млн, а годовая прибыль – $85 млн. Однако меньше чем за 10 лет, с 1991 по 2000 год, Онгор вместе со своей командой менеджеров увеличил стоимость Garanti до $5 млрд, а прибыль – до $500 млн.

10 лет достижений

Развитие банка по годам

После назначения Акина Онгора работа в банке велась в двух основных направлениях: внутренние коммуникации, направленные на совершенствование команды, и внешние.

В те годы одновременно реализовывалось несколько проектов, так как понадобилось бы слишком много времени, чтобы сначала завершить один, а затем запустить следующий.

Внутренние коммуникации

В отличие от распространенного принципа «каждый сам за себя», в Garanti стали развивать командную работу.

Оглашение видения. В конце 1991 года все сотрудники Garanti получили по две брошюры, в которых освещались прогнозы будущего банка: «Банковский сектор и Garanti в свете экономического и социального развития» и «Итоги совещания руководства, посвященного планам на 1992 год». До этого персоналу не сообщали о перспективах организации.

В то время как другие банки хотели стать крупными, Garanti намеревался стать лучшим. В частности, в 1991–1994 годы — в Турции, после 1997 года — в Европе. Это означало, что банк должен стать гибким и эффективным, чтобы принести пользу клиентам (соответствовать их ожиданиям и даже превзойти их), а также акционерам, сотрудникам, обществу и окружающей среде.

Чтобы научиться прогнозировать будущее, Акин Онгор рекомендует учиться у других и всегда стремиться к успеху. Если бы он рассуждал: «Расслабься, ты уже стал президентом банка, теперь как минимум три–пять лет можешь наслаждаться своим высоким положением», то ничего из описанного в книге не произошло бы.

Повышение качества персонала. Целью постепенного уменьшения количества отделений банка с 317 до 151 (с 1991 по 1995 год) было не только сокращение расходов, но и повышение качества персонала. В 1991 году средний возраст персонала Garanti был 50 лет, и только около 10 % сотрудников можно было послать в загранкомандировку. После того как часть работников отправилась на пенсию, а большинство малокомпетентных сотрудников заменили более квалифицированными, английский язык отлично знали уже 30 % «помолодевшего» до 30,5 лет коллектива. В частности, чтобы набрать лучших сотрудников, банк проводил презентации для выпускников ведущих турецких университетов.

Для централизованного управления кадрами, контроля за назначениями на руководящие должности, уровнем образования сотрудников и эффективностью их деятельности была создана компания Humanitas.

Обучение. Для взращивания кандидатов на руководящие позиции внутри организации банк пользовался услугами лучших консультантов мира, таких как Boston Consulting Group, McKinsey, Walker, LoBue и IBM Consulting.

Так, в 1991 году Boston Consulting Group провела для президента банка и его замов курс «Управление переменами» на английском языке. А чтобы его понимали даже те, кто недостаточно владел английским, использовался синхронный перевод. При этом на одном из занятий сотрудников научили откровенности, попросив раскритиковать президента банка сначала внутри групп, а затем высказав замечания ему в лицо.

Поскольку в турецком языке даже нет аналога слова «эмпатия», менеджеры банка прошли еще и обучающий курс по коммуникативным аспектам общения.

Также в начале 1990-х в отделениях установили мониторы, на которые транслировались важные сообщения и номер факса президента. В определенные дни и часы сотрудники смотрели на них видеозаписи, созданные профессиональными кинематографистами. В том числе о правилах ухода за собой.

Когда Онгор приступил к работе в должности президента, сотрудников, следивших за своим внешним видом, было очень мало. Многие мужчины приходили на работу со щетиной, а женщины — с неаккуратным макияжем и облупленным лаком на ногтях. И те и другие плохо одевались и не использовали антиперспирант. «Только представьте: вы заходите по своим делам в отделение банка, а там вас встречают сотрудники с растрепанными волосами, в неопрятной одежде и с двухдневной щетиной на лице, а помещение пропитано запахом пота и сигарет. Разве можно от них ждать качественного обслуживания?!» — пишет Акин Онгор. Проблему удалось решить благодаря обучающему видео, в котором было показано, как тщательно бриться, завязывать галстук, наносить макияж и лак на ногти, подбирать одежду для работы в банке и использовать дезодорант.

Позже был создан образовательный центр в отдельном здании. Чтобы обеспечить поголовную явку на занятия, президент заявил, что прогульщиков уволят (кое-кого и впрямь пришлось уволить). Каждый сотрудник обучался в среднем по 14 дней в году, а некоторые при желании могли пройти две-три образовательные программы за год.

В 1997 году сотрудники Garanti готовились к падению инфляции, изучая опыт успешных банков стран с похожим экономическим положением — Бразилии, Аргентины, Израиля, Португалии. На основе книг типа «Как бразильским банкам удалось сократить свои позиции и приумножить успех в период развала банковского сектора, вызванного катастрофическим падением процентных ставок» и информации, которой с Garanti поделился экс-министр финансов Израиля, они разработали собственную антикризисную программу.

С 1998 года президент стал отправлять по два вице-президента в год на трехмесячные курсы «Современный менеджмент» в Гарвард, а по возвращении дарить им по портфелю Hartmann. После такого обучения топ-менеджеры за круглым столом стали бурно обсуждать, как работать, чтобы повысить конкурентоспособность банка.

С развитием технологий работники — от водителей до руководителей — стали учиться без отрыва от основной работы, а банк подготовил собственных тренеров. Акин Онгор участвовал в некоторых программах как преподаватель и собирал мнения стажеров о банке: «От нас могло ускользнуть то, на что обращали внимание новички. Я очень часто получал от них ценные советы».

Мотивация персонала. Еще одним мотивирующим каналом общения внутри банка, помимо видения, стал ежемесячный корпоративный журнал с колонкой президента, в которой он фокусировал внимание сотрудников на приоритетных темах.

Когда банк удостоился оценки «А», каждый сотрудник получил четырехстраничную брошюру с обращением президента и большой буквой на обложке: «В банковских кругах мы стоим на отметке «А», покажите ее членам вашей семьи, пусть они вами гордятся!». В последующие годы Garanti продолжил выпускать поздравительные брошюры, добавляя на последней странице текст о том, что предстоит сделать, чтобы добиться еще лучших результатов.

Конец ознакомительного фрагмента.