Ключевые идеи книги: Осуществление задуманного. Совершенствование навыков управления проектами. Скотт Беркун

Smart Reading, 2020

Этот текст – сокращенная версия книги Скотта Беркуна «Осуществление задуманного. Совершенствование навыков управления проектами». Только самые ценные мысли, идеи, кейсы, примеры. О книге Ветеран Microsoft Скотт Беркун в книге «Осуществление задуманного. Совершенствование навыков управления проектами» делится практическими советами и философскими размышлениями о стратегиях лидерства. Их можно применить не только для успешного запуска программного обеспечения или удачной веб-разработки. Беркун ведет речь о кризисном управлении проектами, об общих проблемах, связанных с работой в коллективе – о правильном распределении сил, о создании толковой команды. За девять лет работы в качестве прожект-менеджера программ для Internet Explorer у автора накопилось немало личных историй успеха и неудач. Он объясняет менеджерам с техническим и гуманитарным образованием, что нужно для нормальной реализации проекта, и в непринужденном тоне дает толковые рекомендации тем, кто готов их получить. Зачем читать • Узнать об основных сложностях, возникающих в процессе управления проектами. • Получить рекомендации по выходу из кризисных ситуаций от прожект-менеджера компании Microsoft. • Понять, что требуется от лидера и команды исполнителей на всех этапах проекта. Об авторе Скотт Беркун – американский разработчик, писатель, бизнес-консультант и спикер. Изучал программирование, философию и дизайн в Университете Карнеги – Меллон. С 1994 по 2003 гг. работал в компании Microsoft в должностях от инженера до ведущего менеджера в командах, разрабатывавших Internet Explorer версий от 1.0 до 5.0, Windows и MSN. Преподавал курс методологии творческого мышления в Вашингтонском университете, был соведущим телевизионного шоу CNBC. Ведет семинары по управлению проектами.

1. Структура проекта и основы планирования

Условно проект можно разделить на три части: начало, основную часть и завершение. На начальном этапе проводится тщательное планирование. Основная часть включает в себя набор работ по претворению идеи в жизнь, а завершение — финальные действия с учетом ограниченности времени и ресурсов. Об основной части и заключении речь пойдет позже, а сейчас мы рассмотрим, какие подводные камни могут нас ожидать на этапе планирования.

Люди имеют свойство опаздывать. Мы подсознательно верим, что «вовремя» — это вовсе не конкретный момент времени, а интервал, который для одних может быть шире, чем для других. Тем не менее календарные планы несут огромную пользу для реализации проекта, причем даже тогда, когда они срываются.

Во-первых, планы дисциплинируют команду. У каждого участника появляется обязательство по выполнению своей части работы.

Во-вторых, планы объединяют, позволяя каждому участнику чувствовать себя частью целого и понимать важность собственного вклада. План придает принимаемым обязательствам конкретные формы и детали. Сложно забыть то, что вынесено на всеобщее обозрение и о чем постоянно напоминает вышестоящее начальство. Это явление называется функцией принуждения. Если руководитель будет использовать ее правильно, то у непосредственного исполнителя появится необходимость более ответственно подходить к своей задаче.

В-третьих, с помощью плана легко контролировать выполнение проекта в целом, поделив его на несколько выполнимых и осязаемых этапов.

Планы составляются по правилу трех частей: проектирование, разработка и тестирование. Любой этап, а также сам проект в целом выполняется следующим образом. Сначала вы определяете то, что должно быть сделано, затем непосредственно создаете это, а затем проверяете, анализируете и исправляете ошибки.

Разработка любого плана — это оценка вероятностей. И эта оценка становится точнее в течение времени. Календарные планы требуют внимания и внесения изменений в зависимости от обстоятельств. Даже если вы посвятите кучу времени изучению предмета, вы никогда не сможете составить план, который реализуется со 100-процентной точностью. Этого и не нужно. Хороший план должен быть приемлем для руководства, команды, клиента. Он должен являться отправной точкой для дальнейших действий.

Основной проблемой планирования является то, что мало кто хочет брать ответственность за сложные расчеты. Можно сколько угодно говорить, что «я бы уж точно сделал это лучше», но когда нужно поставить подпись в контракте, где прописана наша ответственность за выполнение проекта, желающих нет.

Качественные расчеты зависят от двух фактов — хорошего владения информацией и хороших специалистов. Это ответственный коллективный труд руководителя и каждого участника. Чем выше ответственность за расчеты, тем ниже вероятность ошибок. На ранних стадиях проекта такая вероятность всегда выше. С другой стороны, точность расчетов должна соответствовать размеру проекта. Для небольших и срочных проектов можно сделать грубые, но оперативные расчеты.

Существует множество способов потерпеть неудачу на этапе составления календарного плана, однако невозможно чему-то научиться, если не брать ответственность за последствия. Чтобы минимизировать возможные провалы, нужно следовать следующим принципам:

• Надеяться на лучшее, но ожидать худшего.

• Ориентироваться на опыт предыдущих работ.

• Доверять команде и посвящать ее во все ключевые изменения.

• Не оставлять самые рискованные части проекта на последний момент.