Ключевые идеи книги: Лидеры едят последними. Почему некоторым удается создать сплоченную команду, а другим нет. Саймон Синек

Smart Reading, 2020

Этот текст – сокращенная версия книги Саймона Синека «Лидеры едят последними. Почему некоторым удается создать сплоченную команду, а другим нет». Только самые ценные мысли, идеи, кейсы, примеры. О книге Представьте себе мир, где каждый человек просыпается и с воодушевлением идет на работу, весь день чувствует себя значимым и ценным и возвращается домой, испытывая удовлетворение. Это не фантастика. В книге «Лидеры едят последними» Саймон Синек анализирует приемы, которые позволяют великим лидерам создавать такую среду в своих организациях. Он находит много подобных примеров. Офицеры морской пехоты, которые часто жертвуют не только своим местом за столом, но и жизнью ради своих подчиненных. Руководители крупного бизнеса и правительства, которые защищают свои компании и страны, пренебрегая личными интересами. Их действия продиктованы древним биологическим механизмом, который позволил Homo Sapiens стать самым успешным видом на Земле. Этот механизм – способность к сотрудничеству. Зачем читать · Узнать, что такое круг безопасности и как настоящий лидер может создать его в своей компании. · Убедиться, что приоритет материальных ценностей подрывает суть рыночных отношений. · Понять, как преодолевается токсичная культура современных офисов Об авторе Саймон Синек – антрополог, писатель и мотивационный спикер. Выпускник факультета антропологии Брандейского университета. Начал карьеру в нью-йоркских рекламных агентствах Euro RSCG и Ogilvy & Mather. Затем основал фирму Sinek Partners. Открыл принцип «золотого кольца», согласно которому прибыль не является главной причиной успешного бизнеса. Преподает стратегические коммуникации в Колумбийском университете. Его выступление на конференции TED посмотрели более 48 миллионов человек.

1. Круг безопасности

Создание Круга Безопасности

В успешных компаниях существует особая система отношений взаимопомощи, когда лидеры обеспечивают защиту «сверху», а люди «на земле» ищут поддержки друг у друга. Летчик, обеспечивающий прикрытие для попавших в беду подразделений, рискует не ради наград, а потому что точно знает: те, кому он хочет помочь, сделали бы то же самое для него. Корпоративные культуры, основанные на подобной эмпатии, могут пережить любое потрясение и победить конкурентов. Компания сталкивается со множеством угроз, как внешних, так и внутренних.

Задача лидера — контролировать внутренние угрозы и создать систему отношений, в которых отсутствует страх друг перед другом — Круг Безопасности. Отсутствие внутренних угроз поможет противостоять угрозам внешним.

В басне Эзопа быки защищали друг друга, встав в круг и выставив вперед рога. Хитрый волк сумел их поссорить и легко разделался с каждым их них по одиночке. Взаимная поддержка обеспечивает безопасность всем.

Главная угроза — страх увольнения. Если его устранить, люди не будут пытаться скрыть проблемы и неудачи, а значит, они будут выявляться раньше и устраняться сообща. В таких условиях работники считают себя командой, работают не на компанию, а друг для друга. И им нравится их работа.

Компания Next Jump проводит политику пожизненной занятости. Чарли Ким, ее лидер, считает, что управление компанией похоже на воспитание детей. Мы не увольняем собственных детей из семьи, даже если они не добиваются ожидаемых показателей. Мы отвечаем за их развитие и стараемся, чтобы они были счастливы и успешны.

Лидерство человечности (Truly Human Leadership) — так определяет свою политику Боб Чапман, глава компании Barry-Wehmiller. Он сравнивает команду сотрудников с семьей. Каждый человек — чей-то сын или дочь. Когда они вырастают, родители доверяют их компании, вручая руководителю ответственность за них, так же как отец отдает дочь ее будущему мужу. И если компания ценит людей и заботится о них, она может рассчитывать не только на их труд (так сказать, на их «руку»), но и на их сердце. Лояльность команды — важнейший фактор успешности. Нельзя рассматривать людей как актив для зарабатывания денег.

Хорошо относиться к людям экономически более целесообразно. По данным опроса Института Гэллапа, 40 % работников теряют интерес к работе, если руководитель их не замечает, 22 % — если их постоянно критикуют. И только 1 % работников не делает того, что от них ожидается, если начальство признает хотя бы одну их сильную сторону.

За отсутствие чувства безопасности и удовлетворения на работе мы платим собственным здоровьем. Медицинские исследования наглядно показывают высокий уровень тревожности и депрессии у людей, недовольных своей работой.

Стресс вызывается не ответственностью, а излишним контролем и диспропорцией между затраченными усилиями и вознаграждением. Исследования, проведенные в Великобритании (Лондонский университет) и в США (Гарвардский и Стэндфордский университеты), обнаружили, что лидеры испытывают меньше стресса, чем те, кто на них работает. Возможность самостоятельно принимать решения снижает стресс, а необходимость подчиняться создает тревожность. В результате риски сердечно-сосудистых заболеваний и ранней смертности у работников низшего звена почти в четыре раза выше, чем у топ-менеджеров и руководителей.

Ненавидя свою работу, мы вредим и собственным детям. Исследования Бостонского колледжа доказывают, что чувство благополучия у детей в большей степени зависит не от того, сколько времени родители проводят на работе, а от того, в каком настроении они возвращаются домой.