Ключевые идеи книги: Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решающих показателей. Дэвид Парментер

Smart Reading, 2021

Это саммари – сокращенная версия книги «Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решающих показателей» Дэвида Парментера. Только самые ценные мысли, идеи, кейсы, примеры. Ключевые показатели (KPI) нужны не для отчетности, а для улучшения работы компании. За кучей цифр и докладов часто теряется самое главное – факторы, помогающие добиться успеха именно этой компании. Иногда достаточно отслеживать всего один очень важный фактор, чтобы вывести компанию на новый уровень. Но как отказаться от ненужных показателей и выделить среди них действительно полезные? Автор книги разработал метод перехода к сбалансированной системе показателей, которая поможет руководителям увеличить эффективность работы своей организации.

Четыре типа показателей

Все множество показателей и индикаторов Дэвид Парментер делит на две группы: показатели результатов (result indicators) и показатели производительности (performance indicators). Для русскоязычных читателей добавляет путаницы многозначность английского слова performance — «исполнение, производительность, образ действий, текущая работа». Иными словами, что делается и как это делается. Но в русскоязычной литературе утвердилось выражение «показатель эффективности». Во избежание путаницы в дальнейшем приводятся английские сокращения.

Далее эти группы делятся на ключевые и обычные показатели. Получается четыре типа:

▶ Ключевые показатели результатов (Key Result Indicators, KRI)

▶ Показатели результатов (Result Indicators, RI)

▶ Ключевые показатели производительности/эффективности (Key Performance Indicators, KPI)

▶ Показатели производительности/эффективности (Performance Indicators, PI)

Эти показатели имеют разные характеристики и представляют интерес для разных типов руководителей или служащих.

KRI. Эти показатели отражают результат общей деятельности разных команд (отделов, подразделений, групп) и служащих всей компании. Обычно таких показателей члены правления ожидают от менеджеров высшего звена. Под правлением подразумевается совет директоров или акционеров, управляющая компания, вышестоящий орган государственной организации и т. д. Часто такие показатели выражаются в валюте (долларах, евро, рублях) и отражают состояние дел в целом. На их основе правление принимает стратегические решения. Бывает так, что никакой другой отчетности по показателям в организации не ведется.

Такие показатели составляют в конце месяца, квартала или года, уже после того, как произошли какие-то изменения или процессы, то есть когда «поезд ушел» и оперативно менять что-то уже поздно. Поэтому KRI не представляют особого интереса для менеджмента, то есть для тех, кто непосредственно руководит текущими процессами в организации.

Примеры KRI:

▶ чистая прибыль до уплаты налогов;

▶ доходность оборотного капитала;

▶ объем продаж за месяц/квартал/год;

▶ удовлетворенность клиентов за месяц/квартал/год;

▶ количество новых членов организации;

▶ реализация запланированных проектов.

RI. Это менее важные показатели результативности на уровне одной команды или небольших групп. Обычно они не стоят того, чтобы предъявлять их правлению. Они могут касаться небольших промежутков прошлого или будущего.

Как и KRI, RI говорят только о результатах. Они ничего не говорят о том, какие процессы привели к такому результату. Объем продаж, например, зависит как от отдела продаж, так и от отдела маркетинга (рекламы), службы доставки, сотрудников складов, торговых точек и т. д. Нельзя выделить конкретного человека или конкретный коллектив, который бы нес исключительную ответственность за этот показатель.

Конец ознакомительного фрагмента.