Ключевые идеи книги: Кадровый эскалатор: нанять или воспитать лидера? Рэм Чаран, Стивен Дроттер, Джеймс Ноэль

Smart Reading, 2020

Этот текст – сокращенная версия книги Рэма Чарана, Стивена Дроттера, Джеймса Ноэля «Кадровый эскалатор: нанять или воспитать лидера?». Только самые ценные мысли, идеи, кейсы, примеры. О книге В бизнесе лидерство на всех уровнях – залог выживания компании. Тем не менее «кадровый эскалатор», который позволяет растить собственных руководителей, во многих организациях отсутствует. Опираясь на опыт работы в компаниях из списка Fortune 500, Рэм Чаран, Стивен Дроттер, Джеймс Ноэль дают методы выявления будущих лидеров и оценки их корпоративной стоимости. Они рассказывают о концепции шести переходов, благодаря которым человек делает карьеру. Исполнитель, менеджер, координатор группы менеджеров, функциональный менеджер, бизнес-менеджер, управляющий группой бизнес-подразделений. На каждом этапе свои задачи. Книга помогает оценить, насколько человек соответствует своему статусу. Книга будет интересна не только руководителям, но и менеджерам, которые хотят определить свою роль в организации. Зачем читать · Получить строгую модель внутренней архитектуры лидерства, которую любая компания сможет адаптировать под себя. · Использовать инструменты для оценки своего личного потенциала и грамотно подойти к развитию сотрудников. · Определить причины отсутствия эффективных лидеров внутри организации и исправить эту ситуацию. Об авторе Рам Чаран – писатель, соавтор нескольких бестселлеров. Эксперт в области бизнес-стратегии, теории лидерства, корпоративной культуры. Сотрудничал с СЕО таких гигантов, как Bank of America, Verizon, Coca-Cola, 3M, Merck, Aditya Birla Group и Tata Group и других. Как эксперт, видел цель в сокращении разрыва между желаемыми и достигнутыми результатами труда отдельных руководителей и целых компаний. Стивен Дроттер – генеральный директор компании Drotter Human Resources, глобальной сети, которая специализируется на оценке, отборе и развитии руководителей, разрабатывает организационные процедуры для компаний по всему миру. Окончил экономический факультет Амхерстского колледжа. Он занимался проектированием корпоративной структуры компании GE на этапе глобальной перестройки. Служил вице-президентом по кадровой политике в корпорации INA и и Chase Manhattan. Джеймс Ноэль – вице-председатель Sirrahg Group, коуч сотрудников высшего звена, бывший руководитель департамента по образованию и развитию лидерской эффективности сотрудников General Electric. Помогал корпоративным клиентам в отборе, оценке и развитии ключевых лидерских качеств.

3. Переход № 2: от менеджера к координатору группы менеджеров

3.1. В отличие от предыдущего — яркого — перехода, этот поворот менее очевиден, из-за чего ему обычно уделяют мало внимания. А зря, ведь именно на этом этапе закладывается основа всей системы менеджмента в организации. Менеджеры второго звена отбирают и развивают тех, кто впоследствии будет кадровым резервом на высшие руководящие посты.

Главное отличие от предыдущего этапа заключается в том, что если раньше в списке обязанностей менеджера еще могли присутствовать индивидуальные задачи, то на этом этапе «работа руками» абсолютно недопустима.

3.2. Ключевые навыки, которые должен развить в себе координатор группы менеджеров:

• отбор и обучение менеджеров первого звена (для этого нужно давать исполнителям задачи, связанные с управлением командой и проектами);

• объяснение им важности и сути менеджерской работы;

• распределение ресурсов между отделами;

• устранение препятствий, которые затрудняют передачу информации между различными отделами и подразделениями, и организация их взаимодействия (отныне менеджер не имеет права ставить свою сферу деятельности в приоритет, он должен осознать, что все подразделения компании одинаково важны для ее развития);

• умение правильно задавать вопросы (не «Когда ты наконец сдашь этот проект?», а «Как ты считаешь, что ты можешь сделать, чтобы точно уложиться в срок?»).

3.3. На этом этапе руководители должны научиться мыслить стратегически и ставить задачи, исходя из их пользы для всего бизнеса, а не только для своего отдела. Именно координаторы менеджеров способны донести меняющиеся цели и ценности компании до всех сотрудников на местах. Если начальство не привлекает координаторов к стратегическому планированию, то рискует столкнуться с сопротивлением изменениям и даже противодействием со стороны менеджеров второго и первого звена.

3.4. Не менее важна на этом этапе способность к наставничеству. Часто исполнители не имеют управленческого образования и не знают, как подготовиться к переходу на роль менеджера первого звена, так что эту задачу должен взять на себя их новый начальник — менеджер второго звена. Наставничество требует времени: менеджеру придется снова и снова проходить цикл «задача-исполнение-обратная связь», пока сотрудник не научится и не поймет, что от него требуется. Многим это не по душе. Часто менеджеры хотят сами работать и добиваться результатов, а не учить этому других.

3.5. Если менеджер второго звена пропустил переход № 1 или отработал менеджером первого звена, но так и не изменил образ мыслей и способ работы, он создает серьезную угрозу для всего канала лидерства. Если он по-прежнему ценит «работу руками» и индивидуальный вклад, то на роль менеджеров первого звена будет выбирать профессионалов с технической точки зрения, а не тех, кто проявляет склонность и способности к лидерству.

Даже если какой-то сотрудник — гениальный программист, это не значит, что он станет таким же гениальным менеджером программистов. Одна из главных задач менеджеров второго звена — возвращать сотрудников на роль исполнителей, если становится очевидно, что они не могут адаптироваться к новым условиям и задачам.

3.6. Признаки того, что координатор менеджеров не справляется с новой ролью:

1. он испытывает трудности с делегированием (координатор, который слишком много на себя берет, обычно все время торопится, дергается и жалуется, что задач много, а компетентных подчиненных не хватает);

2. он не дает обратной связи подчиненным, и сотрудники не понимают конечной цели своей работы;

3. он не может построить сильную команду и работает с подчиненными исключительно индивидуально;

4. он по-прежнему хочет добиваться результатов собственными руками и не воспринимает себя как наставника для менеджеров первого звена;

5. он назначает менеджерами тех исполнителей, кто больше походит на него самого (а это убивает разнообразие и не дает компании развиваться).

3.7. Чтобы помочь координатору менеджеров совершить переход, просто описать новую роль недостаточно. Начальник должен ставить перед ним такие задачи, которые подтолкнут его к определенной модели поведения, и оценивать его по соответствующим метрикам, например:

• насколько выросло качество процессов в подотчетной ему сфере деятельности;

• как часто он проводит обучающие сессии для менеджеров первого звена и насколько они эффективны;

• насколько успешны менеджеры первого звена, которыми он руководит, как часто их повышают или предлагают расширить пул обязанностей;

• насколько хорошо и слаженно ведется командная работа.