Ключевые идеи книги: Кадровый эскалатор: нанять или воспитать лидера? Рэм Чаран, Стивен Дроттер, Джеймс Ноэль

Smart Reading, 2020

Этот текст – сокращенная версия книги Рэма Чарана, Стивена Дроттера, Джеймса Ноэля «Кадровый эскалатор: нанять или воспитать лидера?». Только самые ценные мысли, идеи, кейсы, примеры. О книге В бизнесе лидерство на всех уровнях – залог выживания компании. Тем не менее «кадровый эскалатор», который позволяет растить собственных руководителей, во многих организациях отсутствует. Опираясь на опыт работы в компаниях из списка Fortune 500, Рэм Чаран, Стивен Дроттер, Джеймс Ноэль дают методы выявления будущих лидеров и оценки их корпоративной стоимости. Они рассказывают о концепции шести переходов, благодаря которым человек делает карьеру. Исполнитель, менеджер, координатор группы менеджеров, функциональный менеджер, бизнес-менеджер, управляющий группой бизнес-подразделений. На каждом этапе свои задачи. Книга помогает оценить, насколько человек соответствует своему статусу. Книга будет интересна не только руководителям, но и менеджерам, которые хотят определить свою роль в организации. Зачем читать · Получить строгую модель внутренней архитектуры лидерства, которую любая компания сможет адаптировать под себя. · Использовать инструменты для оценки своего личного потенциала и грамотно подойти к развитию сотрудников. · Определить причины отсутствия эффективных лидеров внутри организации и исправить эту ситуацию. Об авторе Рам Чаран – писатель, соавтор нескольких бестселлеров. Эксперт в области бизнес-стратегии, теории лидерства, корпоративной культуры. Сотрудничал с СЕО таких гигантов, как Bank of America, Verizon, Coca-Cola, 3M, Merck, Aditya Birla Group и Tata Group и других. Как эксперт, видел цель в сокращении разрыва между желаемыми и достигнутыми результатами труда отдельных руководителей и целых компаний. Стивен Дроттер – генеральный директор компании Drotter Human Resources, глобальной сети, которая специализируется на оценке, отборе и развитии руководителей, разрабатывает организационные процедуры для компаний по всему миру. Окончил экономический факультет Амхерстского колледжа. Он занимался проектированием корпоративной структуры компании GE на этапе глобальной перестройки. Служил вице-президентом по кадровой политике в корпорации INA и и Chase Manhattan. Джеймс Ноэль – вице-председатель Sirrahg Group, коуч сотрудников высшего звена, бывший руководитель департамента по образованию и развитию лидерской эффективности сотрудников General Electric. Помогал корпоративным клиентам в отборе, оценке и развитии ключевых лидерских качеств.

2. Переход № 1: от исполнителя к менеджеру

2.1. Первые несколько лет сотрудник обычно проводит на должности линейного исполнителя. На этом этапе он учится планировать личное время и старается повышать профессиональное мастерство. С точки зрения ценностей, его главная задача — вписаться в корпоративную культуру и соответствовать профессиональным стандартам. Если он хорошо справляется с текущими задачами, набор рабочих обязанностей постепенно растет, и со временем его повышают до менеджера первого звена.

2.2. Первый переход кажется самым простым, но это впечатление обманчиво. Главная задача новоиспеченного менеджера — перестать думать только о себе и начать думать о других. Он должен научиться добиваться результатов руками других людей, а не своими собственными. Однако именно наиболее успешные исполнители, которых обычно первыми выдвигают на повышение, больше других сопротивляются этому изменению: как правило, они не хотят расставаться с той деятельностью, которая однажды привела их к успеху.

2.3. Самое сложное для менеджеров первого звена — научиться получать удовольствие от работы, а не терпеть ее. На этом этапе люди часто теряют ощущение, что занимаются чем-то полезным. Им кажется, что раз они мало делают своими руками, то становятся менее эффективными, и страдают от этого. Однако менеджер должен понимать, что общение с сотрудниками, планирование, наставничество и другие «абстрактные» задачи и есть теперь его работа, и она не менее важна, чем «работа руками».

2.4. Три новые сферы навыков, которые должен освоить менеджер первого звена:

1. Формирование и распределение задач между сотрудниками: обсуждение поставленных задач и целей с начальником и подчиненными, планирование сроков, организация исполнения проекта, подбор людей, делегирование.

2. Контроль за выполнением задач, наставничество, предоставление обратной связи, обеспечение достаточных ресурсов, решение возникающих проблем и активная коммуникация.

3. Выстраивание отношений с подчиненными, начальством и сотрудниками поддерживающих департаментов, основанных на открытом диалоге и доверии.

2.4.1. Одна из основных задач менеджера первого звена — понять, что требуется от его отдела, и распределить задачи таким образом, чтобы они выполнялись качественно и в срок. Чтобы добиться этого результата, менеджер должен посвящать существенную часть своего времени встречам и переговорам: с начальством, коллегами, клиентами, поставщиками, партнерами и другими участниками процесса. Новоиспеченным менеджерам этот процесс дается нелегко: они привыкли активно действовать и тем добиваться результата, а не «переливать из пустого в порожнее». Однако поспешность в принятии решений приводит к серьезным ошибкам.

2.4.2. Вторая по значимости задача — найм подходящих людей. Обычно новичкам требуется время, чтобы понять: нанимать нужно не просто самых опытных и талантливых, но и тех, кто способен вписаться в корпоративную культуру, иначе текучки кадров не избежать.

2.5. Как выстроить процесс перехода исполнителя на новый уровень:

1. Подготовка: четко обрисуйте навыки, сроки и способ распределения личного времени, а также изменения в системе ценностей, которые потребуются для перехода, и предоставьте сотруднику условия для обучения.

2. Контроль: убедитесь, что менеджер справляется с новыми задачами (посетите командное совещание, опросите подчиненных).

3. Инструктирование: давайте менеджеру регулярную обратную связь и наставляйте, как справиться с проблемой или выйти из сложной ситуации.

2.6. Важно помнить, что менеджеры первого звена должны обучиться новым навыкам и принять новые ценности до того, как вступят в должность. Если исполнитель заранее не научится иначе распределять свое время и фокус внимания, в роли менеджера он будет держаться за старые привычки и больше «работать руками», чем управлять другими. Ответственность за подготовку менеджеров первого звена лежит на координаторах группы менеджеров.