Ключевые идеи книги: Гуманократия. Как сделать компанию такой же гибкой, смелой и креативной, как люди внутри нее. Гэри Хэмел, Микеле Занини

Smart Reading, 2022

Это саммари – сокращенная версия книги «Гуманократия. Как сделать компанию такой же гибкой, смелой и креативной, как люди внутри нее» Гэри Хэмела и Микеле Занини. Только самые ценные мысли, идеи, кейсы, примеры. Если вы не чувствуете признания на работе, эта книга для вас. Если вас напрягают нелепые правила вашей корпорации и авторитаризм начальства, эта книга для вас. Если вы с тоской понимаете, что через несколько лет на вашу должность вполне может претендовать андроид и руководство с удовольствием предпочтет его, эта книга для вас. Плоха не ваша работа, а правила, по которым она организована. Они вдохновлены бюрократией – таким привычным и таким отвратительным понятием. Бюрократия – яд для корпораций. Но теперь противоядие найдено. Предлагающая детальный план спасения бизнеса от бюрократических цепей книга Гэри Хэмела и Микеле Занини заслуженно вошла в десятку лучших книг о технологиях 2020 года по версии Forbes. Самое важное и ценное из нее – в этом саммари. В формате PDF A4 сохранён издательский макет.

Семь принципов гуманократии

Принцип 1. Разбудите в сотрудниках предпринимательский дух

«Я чувствую прямую ответственность перед клиентами», «Успех корпорации зависит и от меня», «Ежедневно я решаю новые увлекательные задачи». Сколько сотрудников вашей компании скажут такие слова? Чем меньше, тем сильнее бюрократизирована компания. Увы, чаще всего сотрудники не чувствуют, что зарабатывают для компании деньги (и тем более не ощущают, что эти деньги зарабатываются их талантами).

42 млн американцев работают в компаниях со штатом в пять тысяч сотрудников и более. Сколько среди них по-настоящему предприимчивых, остро мыслящих людей? Очевидно, немало. Увы, ни одному из этих потенциальных Цукербергов не повезло встретиться со своим Эдуардо Саверином, который бы рискнул одолжить ему капитал. А ведь у компаний, в которых они работают, этот капитал есть. Но скорее он будет потрачен на развитие лидерства для CEO, а не на стимулирование предпринимательского духа в сотрудниках.

1. Есть ли у вашей компании план участия в прибыли? Если нет, добейтесь его внедрения. Он должен быть доступен каждому сотруднику. Участие в прибылях должно повышать среднюю зарплату сотрудников на 10 % (в хороший год). Связь между заработком и вкладом в общее дело должна быть безусловной и очевидной.

2. Как только у каждого подразделения появляются реальная прибыль и убыток, увеличьте долю вознаграждения по результатам работы. Вознаграждение может быть и групповым, и индивидуальным. Производительность выше среднего обеспечивает и вознаграждение выше среднего.

3. Пусть каждое подразделение составляет полноценный отчет о прибылях и убытках. Команды «на переднем крае» могут иметь более широкие полномочия по принятию решений. На них возлагается ответственность за стратегию подразделения, операции и персонал.

4. Дайте подразделениям право согласовывать цены на централизованно предоставляемые услуги и отказ от них, если это невыгодно.

5. Сокращайте корпоративные накладные расходы и перестаньте определять цели на основе подробных ключевых показателей эффективности: чаще всего они навязаны сверху искусственно, не отражают реальной картины, не оставляют простора для инноваций на местах.

Перед уходом в отставку Джим Снабе, со-СЕО крупнейшего немецкого разработчика программного обеспечения SAP, обнаружил: в своей компании более 50 тысяч KPI, которыми охвачено 100 % рабочих мест. Это привело СЕО в ужас: «У нас множество уникальных людей, а мы предложили им сдать мозги на хранение».

Принцип 2. Верьте в силу рынка

Самая неэффективная экономика — та, что планируется централизованно. Так было в СССР — это, помимо прочего, его и сгубило. Кажется, все это понимают, но компании-бюрократы неизменно подчиняются командной логике. Ключевые решения, которые могут обернуться самыми разными последствиями, принимаются на самом верху небольшой группой менеджеров и не подлежат обсуждению. Возникает парадокс: чем больше масштаб решения, тем меньше людей может его оспорить.

Конец ознакомительного фрагмента.