Управление результативностью

Harvard Business Review (HBR), 2017

В последние годы традиционные подходы к управлению результативностью стали подвергаться жесткой критике. Многие бизнес-лидеры все чаще ставят под сомнение полезность ежегодной аттестации или, например, целесообразность планирования целей на год – все то, что традиционно влияет на зарплату сотрудника и его рейтинг успешности. В современных компаниях, где высоко ценится креативность и инновации, оценить работников по старым схемам зачастую просто невозможно. Авторы помогут вам найти новые способы управления результативностью в повседневной работе, позволяющие отслеживать развитие сотрудников, получать обратную связь, находить возможности для роста и при этом обеспечивать достижение общекорпоративных целей.

Раздел 1

Постановка целей

Глава 1

Характеристики эффективных целей

Управление результативностью начинается с постановки четких целей. Цели определяют результаты, к выполнению которых в заданные сроки ваши люди должны стремиться. Совместная работа с сотрудниками над формулированием задач гарантирует, что их время и силы будут расходоваться на самое важное не только для них, но и для организации в целом. Все это усиливает мотивацию, пробуждает ответственность и повышает результативность.

Правда, выработка конкретных задач — лишь часть постановки целей. Вам также необходимо определить, как будет определяться прогресс в достижении целевых показателей, как будут измеряться результаты и оцениваться поведенческие ожидания. Определив это с самого начала, вы облегчите себе последующую оценку результативности, а ваши сотрудники получат четкое представление о том, что надо делать на протяжении года.

Набор подходящих целей вырабатывается совместно с членами команды. Но, прежде чем приступать к обсуждению целей, нужно понять, какими характеристиками они должны обладать и на основании чего выводить потенциальные задачи. Наконец, вам необходимо осознать, насколько труднодостижимыми должны быть цели.

Свойства правильно определенных целей

Большинство руководителей хорошо знакомы с акронимом SMART (Specific, Measurable, Attainable, Realistic, Timebound), набором из пяти критериев, которым должны удовлетворять цели: конкретность, измеримость, достижимость, реалистичность и ограниченность по срокам. Эти пять свойств можно использовать для определения правильности формулировки цели — как программу контроля правописания, которая подчеркивает ошибки в словах. Но одного соответствия SMART-критерию недостаточно, чтобы определить значимые для компании или сотрудников цели. Цель может относиться к категории SMART, но не быть важной, перспективной или совместимой со стратегией отдела или компании в целом.

Поэтому пользуйтесь другими критериями. Эффективные цели должны:

● Согласовываться с корпоративной стратегией или иметь практическую значимость для компании. Они концентрируют время, энергию и ресурсы ваших людей на самой важной работе.

● Быть конкретными и измеримыми. Точное определение того, чего сотрудник должен достичь, дает ясное представление, когда он осуществит задуманное.

● Иметь четко очерченные сроки. Конечная дата достижения цели повышает вероятность ее осуществления.

● Быть достижимыми, но требующими усилий. Амбициозные цели, которые требуют от людей определенного напряжения, заряжают энергией.

● Быть нацеленными на будущее. Они должны способствовать повышению текущей результативности и будущему росту.

● Соответствовать человеку. Когда люди участвуют в постановке целей, они испытывают чувство сопричастности — и естественным образом более ответственно относятся к тому, к чему приложили руку.

● Быть задокументированными, но не забытыми. Большинство организаций требуют от сотрудников письменно формулировать свои цели, но слишком часто после подшивания бумаг о них забывают до следующего совещания. Сохраняя эти цели в фокусе внимания и регулярно оценивая прогресс, вы не дадите им забыться в повседневной текучке.

Перечисленные характеристики помогут вашим подчиненным направить время и ресурсы на результаты, которые приносят максимальную пользу организации, но при этом оставляют возможности для личностного роста. Некоторые из этих свойств совпадают с критериями SMART, но имеют дополнительные особенности, которые указывают на более масштабный замысел. Обдумывая цели для сотрудников, старайтесь соответствовать всем указанным критериям.

Источники целей

Каждый из ваших подчиненных должен руководствоваться целями, определенными с учетом его роли, уровня квалификации и планов развития. Чтобы сделать их такими, обращайтесь к различным источникам, которые непосредственно связаны с потребностями сотрудников, включая:

● Планы и стратегии организации, подразделения или отдела. Какой вклад сотрудник может внести в реализацию более масштабных приоритетов? В процессе формулирования индивидуальных целей вы должны учитывать более широкие ориентиры — цели компании, цели команды, ваши собственные цели как руководителя.

● Цели предыдущих отчетных периодов или же цели, связанные с особо важными служебными обязанностями. Одни ориентиры остаются неизменными, а другие претерпевают изменения: торговый агент всегда стремится к одной цели — увеличению продаж, а вот конкретные плановые цифры варьируют из года в год.

● Комментарии из прежних аттестаций и отзывов. Вполне возможно, какие-то цели не были достигнуты, имеются навыки, требующие развития, или нужно повышать ответственность после приобретения необходимых умений. Управление результативностью — непрерывный процесс, поэтому разумно связывать цели одного периода с целями другого, в особенности когда они сочетаются с постоянным развитием или совершенствованием сотрудников.

Вспомните рубрику «Дешевле, быстрее, лучше» в книге специалиста по управлению результативностью Дика Гроута «Как правильно оценивать результативность» (How to Be Good at Performance Appraisals). Для начала обдумайте те аспекты работы отдельно взятого члена команды, которым он уделяет максимум времени или которые имеют наибольшее значение. Как сократить расходы (дешевле) или затраченное время (быстрее) и повысить при этом качество (лучше)? В какое русло можно перенаправить время или энергию сотрудника, чтобы повысить успешность отдела или организации в целом? Эти вопросы, возможно, более актуальны для малоквалифицированных сотрудников или сотрудников на вторых ролях, чем для тех, кто занимает руководящие должности. Поиск более дешевых, быстрых и качественных способов работы является повседневной обязанностью руководителей высшего звена, поэтому нет смысла выделять его как дополнительную цель.

Может возникнуть соблазн почерпнуть цели из описания должностных обязанностей. В конце концов, тщательно проработанная инструкция напрямую выводит к определению должности и связанных с ней основных профессиональных обязанностей. Однако описание функционала больше сводится к содержанию роли, нежели к целям, которые руководители и их сотрудники готовы реализовывать.

Ознакомьтесь, например, с описанием должностных обязанностей помощника руководителя:

В обязанности помощника директора входит планирование, составление графиков и координирование встреч; ведение и распространение протоколов совещаний; контроль коммуникаций посредством своевременных ответов и передачи сообщений; помощь в составлении, редактировании, копировании и распространении отчетов о проектах и прочих материалов; организация командировок; помощь в подготовке документов, подтверждающих расходы и компенсационные выплаты; координация сложных календарных графиков и повседневной работы офисных систем; выполнение других связанных с позицией задач в случае необходимости.

В нем перечислено множество функций, но ни одной распознаваемой цели. Описание совершенно не проливает свет на цели директора или организации — или на профессиональные устремления сотрудника. Вряд ли стоит пытаться формулировать эффективные цели на основании одного лишь этого документа.

Продумывая потенциальные цели для своих сотрудников (и они будут делать то же самое), копайте глубже описание должностных обязанностей. Обратите внимание на разницу между «разбираться с жалобами клиентов» и «снизить отток клиентов на 10 %». Или «участвовать в программе обучения методам контроля качества» и «сократить производственные отходы на 20 %». Первый вариант — это вид деятельности, а второй — конечный результат, к которому нужно стремиться. При постановке целей ориентируйтесь на описательные цели, поддающиеся количественной оценке.

Тонкий баланс достижимости и амбициозности

При постановке целей сложнее всего, пожалуй, сделать желаемые результаты достижимыми, но достаточно амбициозными. Амбициозные цели — это ориентиры, достижение которых требует дополнительных усилий. Они являются важным элементом культуры высокой результативности и развития персонала. На сложные задачи люди реагируют позитивно, и стремление достичь амбициозных целей помогает сотрудникам добиваться куда большего, чем, на их взгляд, они могли бы. Амбициозные цели придают энергию и импульс, стимулируют стремление к полной отдаче и высоким результатам. И наоборот, заниженные цели ведут к посредственным достижениям. Когда цели легко достижимы, люди не видят необходимости напрягаться и могут потерять интерес к работе.

Поскольку эти ориентиры требуют значительных усилий, нет никаких гарантий их достижения. А слишком нереалистичные цели приводят к обратному эффекту. Сотрудники скептически относятся к неразумно амбициозным требованиям. Столкнувшись с неосуществимой задачей или чрезмерно сжатыми сроками, подчиненные лишаются мотивации, разочаровываются и теряют силу духа. Хуже того, они могут действовать безнравственно. Майкл Рейнор и Дерек Панкратц соответственно из Deloitte Consulting и Deloitte Services пишут, что в попытках достичь оторванных от действительности целей «люди часто поддаются соблазну срезать угол или совершить неэтичный или противозаконный поступок, даже мысль о котором ранее была недопустимой»^[3]. Сказанное вовсе не означает, что все перед лицом трудностей начинают мошенничать или искажать данные о своих результатах. Но постановка недостижимых целей может очень негативно повлиять на команду. Сотрудники должны напрягаться, но не ломаться.

Помните: то, что одному непосильно, другому — увлекательное испытание. Попросите целеустремленного руководителя возглавить новую команду, и он заразит ее членов энтузиазмом; предложите блестящему работнику-одиночке, которому не интересно управлять другими, сделать то же самое, и итог, скорее всего, вас разочарует.

При разработке программы действий для подчиненных привлеките членов команды к определению стратегических и стимулирующих целей, которые согласуются с индивидуальными умениями и устремлениями. Следующие две главы наделят вас нужными для этого профессиональными навыками.

Глава 2

Определите цели сотрудников — и продумайте критерии их оценки

Вы как руководитель задаете тон в постановке задач для команды в целом. Все члены команды работают над достижением общих целей, но помимо этого каждый из них должен иметь собственные, уникальные, индивидуальные ожидания.

По логике постановка целей — это нисходящий процесс, который начинается со стратегии компании на самом верху и спускается от президента к вице-президентам, потом к директорам и т. д. Подобная система гарантирует, что цели любого сотрудника организации согласуются с целями команды, а также с общекорпоративными ориентирами.

Но у традиционной каскадной модели имеются минусы. Когда сотрудники лишены возможности ставить собственные цели, пока с целями не определится непосредственный начальник, — а тот ждет постановки целей от вышестоящего руководителя, — они ощущают себя простыми винтиками в большом механизме. Каскадная модель прямо или косвенно сигнализирует сотрудникам, что они находятся в подчиненном положении. Это снижает их заинтересованность по сравнению с теми, кто имеет больше свободы в определении собственных целей. Спущенные сверху ориентиры вряд ли будут мотивировать сотрудников так же, как и цели, в определении которых они участвуют сами. Негибкие вертикальные цели, помимо прочего, не принимают во внимание и не задействуют конкретные интересы, умения и потенциальный вклад отдельных работников.

Учитывая сказанное выше, стоит задуматься, не предоставить ли подчиненным право самим ставить цели для себя. Цели, определяемые самими сотрудниками (под контролем руководства), рождают чувство сопричастности. Человек, отстраненный от формулирования целей, не демонстрирует такое же упорство в их достижении, а человеку, не несущему ответственности за результаты, нет нужды серьезно относиться к работе. В своей статье для HBR.org под названием «Верный способ приучить людей к ответственности» консультант по вопросам лидерства Питер Брегман поясняет: «Ответственность не сводится к принятию на себя вины в случае ошибок… Нести ответственность — значит выполнять принятые на себя обязательства, отвечать за общий результат, а не только за ряд задач, проявлять инициативу и доводить дело до конца».

Независимость сотрудников в определении деталей своих целей помогает им принять на себя ответственность за конечные результаты. К тому же благодаря ей они понимают специфику и значимость установленных ориентиров.

Конец ознакомительного фрагмента.

Примечания

3

Michael E. Raynor and Derek Pankratz, “A Way to Know If Your Corporate Goals Are Too Aggressive,” HBR.org, July 13, 2015.