Разрешение конфликтов

Harvard Business Review (HBR), 2017

В любой компании работают сотрудники с разными интересами и характерами, каждый из них по-своему строит деловое общение и относится к критике. Не всегда коллеги готовы искать подход друг к другу, и зачастую разногласия становятся источником нездорового напряжения и мешают успешной работе отдела и всей компании. Как разрешать конфликты профессионально и продуктивно, чтобы это шло на пользу и общему делу, и взаимоотношениям? Эми Галло, редактор и автор статей Harvard Business Review, предлагает простую методику урегулирования сложных рабочих ситуаций, основываясь на опыте 30 экспертов в сфере управления конфликтами. Вы сможете понять, к чему вы склонны больше – искать или избегать выяснения спорных ситуаций, определить наиболее частые причины разногласий и узнать, какие подходы лучше соответствуют тем или иным сценариям. Разобравшись в процессе, вы научитесь эффективнее управлять конфликтами.

Введение

Практический план разрешения конфликта

Давайте признаем: не бывает офисов без конфликтов. Мы ссоримся на работе. Не можем договориться, как применять новую ИТ-систему. Спорим о том, какой стратегии следовать. Боремся за сферу влияния, определяя, кто должен отвечать за редизайн сайта. А иногда просто ведем себя по отношению друг к другу как пассивно-агрессивные идиоты.

Но как бы неприятны и утомительны ни были конфликты, сами по себе — они не проблема. Проблема в том, как мы ведем себя в подобных ситуациях.

Предлагаю рассмотреть пару выдуманных историй.

Селия и ее коллега Сара не могли договориться о том, как сформулировать важное условие в контракте с клиентом. Селия как юрист считала, что формулировка Сары слишком расплывчата и, возможно, даже способна ввести клиента в заблуждение, подразумевая лучшие условия оплаты, чем готова себе позволить их компания. Когда Селия указала Саре на то, что ее предложение можно неверно интерпретировать, та отказалась ее слушать. Селия знала, что клиент важен для компании и гендиректор очень ждет закрытия этой сделки, поэтому решила больше не настаивать на своем. Однако в последующие недели она продолжала думать о том, что ей все-таки стоило проявить больше настойчивости. Она стала плохо спать, старалась не сталкиваться с Сарой в офисе и с ужасом ожидала того дня, когда клиент получит свой первый счет. И действительно, когда этот момент настал, клиент был крайне недоволен. Селия и Сара оказались вместе в кабинете генерального директора и начали бурно выяснять, кто же во всем виноват. После этого они не разговаривали много недель, а Селии понадобилось два месяца, чтобы убедить руководителя в том, что ей можно поручать работу с важными контрактами.

А теперь давайте посмотрим, что случилось с менеджером по имени Антонио.

У Антонио всегда были хорошие отношения с начальницей Ребеккой, но в последнее время он стал замечать, что та постоянно ему возражает. Как только Антонио начинал что-то говорить, Ребекка перебивала его — как правило, она отрицала его точку зрения и выдвигала противоположную. Это беспокоило Антонио. Ему очень хотелось отозвать Ребекку в сторонку и попросить ее прекратить вести себя так. Но вначале он попытался понять, что происходит, и посмотреть на вещи ее глазами. Он знал, что она не боится конфликтов и что, вероятно, ее собственное поведение не кажется ей таким уж грубым. Он также припомнил один разговор, в котором Ребекка призналась, что испытывает давление со стороны вышестоящего руководства, которое постоянно требует от нее свежих идей. Держа все это в голове, Антонио пригласил Ребекку выпить кофе и объяснил, что ему хочется сохранить с ней добрые отношения, но ее поведение обижает его. Сначала Ребекка пыталась защищаться: она утверждала, что Антонио все придумал. Но, когда он привел несколько примеров, согласилась, что действительно испытывает большое напряжение и, возможно, срывается на нем. Антонио предложил поддерживать ее на совещаниях и предварительно обсуждать с ней идеи, а она пообещала лучше следить за собой. В результате они проработали вместе еще пять лет и всегда полагались друг на друга в том, что касается обратной связи и советов.

У вас может возникнуть впечатление, что Селии пришлось труднее, чем Антонио, — ей было необходимо разобраться с упрямой коллегой и важной ситуацией с клиентом. И на нее тоже давил генеральный директор. Однако на самом деле конфликт Селии не был сложнее и напряженнее, чем у Антонио. Он должен был разобраться во взаимоотношениях со своим боссом — наиболее влиятельным человеком в его трудовой жизни — и мог потерять очень многое, если бы дело обернулось не в его пользу. Просто Антонио лучше справился с ситуацией. Он обдумал происходящее, взглянул на конфликт глазами Ребекки и подготовился к разговору с ней.

Конечно, случай Селии не уникален. Когда мы чувствуем, что риски открытого конфликта выше, чем его потенциальная выгода, многие из нас выбирают помалкивать и делать вид, что ничего не происходит. И это вполне логично — как и негативные последствия неверного подхода к разногласиям.

Минусы конфликтов

История Линды Хилл в предисловии и пример с Селией показывают, что неверный подход к конфликту (как и его полное избегание) способен повредить проектам или отношениям с клиентами, а то и полностью разрушить бизнес. Инициативы замораживаются, пока все заинтересованные стороны не придут к согласию, а команды не достигают своих целей. «Энергия и творческие силы вылетают в трубу», — объясняет Энни Макки, специалист по эмоциональному интеллекту. Члены команд вместо того, чтобы сосредоточиться на достижении целей, выясняют отношения. А сотрудники организаций, по словам Макки, «очень часто надолго запоминают все, что связано со ссорами на рабочих местах. И уже не важно, в чем была причина и кто был прав, а кто — виноват. Все просто помнят, что были неприятности и вы в этом участвовали».

Избегание конфликта (что выбрала Селия) зачастую лишь усугубляет ситуацию. Невысказанное несогласие может иметь не менее серьезные последствия, чем скандал на совещании. Джинн Бретт, специалист по переговорам, предупреждает: «Скрытые конфликты бывают опаснее открытых». Порой люди чем-то огорчают нас, но сами при этом не имеют ни малейшего понятия о том, что мы испытываем из-за них трудности. И этот негатив просачивается во взаимодействия. Или, что еще хуже, бурлящие внутри чувства в конце концов прорываются наружу и обрушиваются на ничего не подозревающего коллегу — совершенно для него неожиданно.

Конфликты сложны эмоционально. «Когда вы поглощены ссорой, очень нелегко провести границу, и это влияет на жизнь в целом», — говорит Макки. Мы грызем ногти, пытаясь придумать, что сказать коллеге, с которым мы в ссоре, и тратим часы на переживания. Длительные конфликты наносят вред здоровью. Исследование Медицинского центра Университета Дьюка показало, что ситуация, в которой вы испытываете сильный гнев, в восемь раз повышает риск сердечного приступа, а злость становится причиной инсультов, нарушений сердечного ритма, сна и питания, а также невосприимчивости к инсулину, что является одной из причин диабета.

Плюсы конфликтов

К счастью, при правильном отношении конфликт может принести пользу: он делает нас более творческими, наталкивает на новые идеи и даже способствует укреплению взаимоотношений с коллегами, как это произошло с Антонио и Ребеккой. Вы можете мечтать о безмятежной утопии, но на самом деле в ней нет ничего хорошего ни для компании, ни для вашей работы, ни для вас самого. «Конфликты помогают командам свыкнуться со сложными ситуациями, объединять разные взгляды и выдавать продуманные решения. Конфликт неудобен, но именно он становится источником настоящих инноваций, а также критически важного процесса выявления и снижения рисков», — считает Лиана Дэви, эксперт по динамике команд.

Поговорим о конкретных преимуществах конфликтов:

● Улучшение результатов работы. Когда вы с коллегами постоянно подталкиваете друг к друга к поиску лучших подходов, создается творческое напряжение, ведущее к новым неожиданным решениям. Несогласие редко приводит к хорошим результатам. Если вы с коллегой спорите о том, как лучше разворачивать новую инициативу — он считает, что нужно начать с одного рынка, а вы хотите сразу выйти на несколько, — вам волей-неволей приходится исследовать плюсы и минусы каждого подхода, чтобы в идеале найти оптимальное решение. Возможно, вы решите запустить пилотный проект, за который выступает он, в более ограниченных временных рамках, чтобы быстрее получить доход от последующего выхода на другие рынки.

● Возможность обучения и роста. Пусть вам и неприятно, когда ваши идеи критикуют, на самом деле это дает возможность чему-то научиться. Вы приобретаете опыт, прислушиваясь к мнению других, пробуете что-то новое и развиваетесь как руководитель. Когда коллега корит вас за то, что в презентации вы не отдали должное его команде, вам может быть обидно, но в следующий раз вы с большей вероятностью учтете чужие интересы.

● Улучшение взаимоотношений. Стараясь вместе разрешить конфликтную ситуацию, вы начинаете лучше понимать, что для коллег важно и как они предпочитают работать. Кроме того, вы создаете важный прецедент: оказывается, возможно спорить «по-хорошему», а затем двигаться дальше. Два руководителя, которые никак не могли договориться о том, кто должен быть главным по контролю качества в регионе, в итоге многое узнали друг о друге и благодаря этому смогли эффективнее работать вместе. И, кроме того, показали своим командам, что можно выйти за рамки конфликта, — не держаться своей точки зрения, а вместе выработать решение.

● Удовлетворенность от работы. Если вы не боитесь конструктивных разногласий и даже жарких споров по рабочим вопросам, то, скорее всего, с радостью идете по утрам в офис, чувствуете удовлетворение от достижения целей и получаете удовольствие от общения с коллегами. У вас нет причин осторожничать, и вы можете спокойно сосредоточиться на выполнении своей работы. Проведенное в Китае исследование демонстрирует корреляцию между использованием определенных методов управления конфликтами — тех, которые направлены на взаимовыгодные решения, внимательность друг к другу и сосредоточенность на общих интересах, — и удовлетворением, которое испытывают люди на рабочих местах.

Чтобы конфликт дал вам подобные преимущества, вы должны научиться проактивному подходу к решению проблем и конструктивному ведению дискуссий. К счастью, у вас есть возможность попробовать это на практике. По данным CPP Global, каждый из нас тратит в среднем три часа в неделю на разрешение конфликтов на работе. Другое исследование показывает, что у руководителя уходит на это 18–26 % своего рабочего времени. И, поскольку мы настолько часто сталкиваемся с разногласиями, имеет смысл научиться реагировать на них правильно — держать себя в руках и управлять конфликтными ситуациями так, чтобы извлекать из них пользу.

Как этого добиться? Эта книга поможет вам преодолеть неприятную эмоциональную сторону конфликтов и выработать практичный и организованный подход к их разрешению.

План разрешения конфликта

Прежде чем перейти к конкретным шагам и сценариям, я хотела бы, чтобы вы получили общее представление о процессе, поэтому вкратце опишу здесь наиболее перспективный подход к разрешению конфликтов.

Для начала необходимо лучше разобраться в конфликте. Вместо того чтобы сразу погружаться в неконструктивные взаимодействия, нужно постараться понять, в чем корень разногласий. Во-первых, существуют различные источники конфликтов (см. главу 1 «Типы конфликтов»). Их можно свести к четырем основным типам: отношения (личные разногласия), задачи (разногласия по поводу цели), процессы (разногласия по поводу способов достижения цели) и статус (разногласия по поводу вашего положения в группе). Эта классификация поможет вам понять, что происходит на самом деле, когда вы оказались вовлечены в конфликт, — даже если ваш случай не абсолютно точно соответствует одной из категорий.

Второй момент, который вы должны осознать, — способы разрешения конфликтов (см. главу 2 «Способы разрешения конфликта»). В целом их также можно разделить на четыре типа. Первый встречается гораздо чаще, чем вы могли бы подумать, — не делать ничего. Вы можете ничего не говорить коллеге, пропустить мимо ушей комментарий или просто уйти и вести себя так, будто ничего не произошло. Второй способ — повлиять на конфликт, но непрямым путем. Вместо того чтобы обсудить непосредственно с коллегой, что происходит, вы можете обратиться к начальнику или третьей стороне либо намекнуть на сложившуюся ситуацию, не называя ее прямо. Такой способ очень характерен, к примеру, для стран Восточной Азии, где крайне важным считается сохранить лицо. Третий вариант — прямое разрешение конфликта. Именно этому способу — тому, как подготовиться к откровенному разговору с оппонентом и провести его, — посвящена эта книга. И, наконец, есть еще один — последний — способ: отказ от дальнейших взаимоотношений.

Третий и последний аспект продуктивного подхода к конфликтам — узнать, как люди склонны относиться к конфликтам. Как правило, мы делимся на два типа: некоторых тянет к конфликтам, а другие в напряженной ситуации больше всего хотят залезть под стол и ни в чем не участвовать. Избегающие конфликтов обычно стараются отстраниться или буквально спрятаться от разногласий. Ищущие конфликтов больше склонны к вступлению в конфликт при его возникновении (и могут даже намеренно искать способы его создания). Из главы 3 («Отношение к конфликтам») вы узнаете, какой подход вам ближе (а также к чему склонен ваш противник), чтобы осознанно выбрать наилучший вариант разрешения конфликта.

В табл. 1.1 приводится краткий обзор этого подготовительного этапа.

По его завершении вы должны будете применить полученные знания на практике. Столкнувшись с конкретной ситуацией — коллега повысил голос, вы не можете договориться с финансовым отделом о бюджете на следующий год, босс ведет себя странно, — начните с быстрого анализа того, что вам известно о противной стороне (ищет ли он конфликтов так же, как вы, или вы оба стараетесь их избегать?) и какого типа конфликт у вас возник (см. главу 4 «Оценка ситуации»). Так вы увидите ситуацию более полно.

Конец ознакомительного фрагмента.