Ключевые идеи книги: Управляй своей судьбой или этим займется кто-то другой. Как Джек Уэлч заработал $400 млрд, преобразовав GE. Ноэль Тичи, Стратфорд Шерман

Smart Reading, 2023

Это саммари – сокращенная версия книги «Управляй своей судьбой или этим займется кто-то другой. Как Джек Уэлч заработал $400 млрд, преобразовав GE. Ноэль Тичи, Стратфорд Шерман» Ноэля Тичи и Стратфорд Шерман. Только самые ценные мысли, идеи, кейсы, примеры. Признанный выдающимся бизнес-лидером конца XX века, Джек Уэлч сделал General Electric одной из самых конкурентоспособных компаний в мире. Этот энергичный генеральный директор определил стандарт организационных изменений, выведя акционерную стоимость GE на сумму более $400 млрд, превратив неповоротливого бюрократического гиганта в победителя на мировом рынке, чьи главные качества – гибкость и проворность. В этой книге собраны вневременные уроки лидерства на примере революции, которую Уэлч совершил в GE. Из них самое важное – безграничная сила обучения. Лидерство имеет свои тайны, но это всего лишь навык, который каждый может натренировать. В формате PDF A4 сохранён издательский дизайн.

Революция в GE

Техника, политика, культура

Для начала важно проанализировать идеи Уэлча и его действия. Он взялся за реализацию целей с точки зрения ТПК — трех основных аспектов организационного поведения: технического, политического и культурного.

Представьте себе ТПК как трехниточную веревку, которая состоит из технических, политических и культурных идей. Если эти три нити плотно переплетены, веревка прочна. Когда веревка расплетается — а это неизбежно во время революционного процесса, — ее нужно переплести заново. Применительно к задаче преобразования организации эта метафора подчеркивает необходимость работы с каждым направлением в отдельности для укрепления корпорации в целом.

• Первая нить — техническая. Это касается не технологии, а техники — обыденной разработки стратегии и принятия решений руководителями, то есть приобретения, отчуждения и реорганизации подразделений.

• Вторая нить — политическая. Сюда входят вопросы властных отношений между людьми: наем и увольнение, замена противников союзниками, привлечение независимо мыслящих людей к совместной работе.

• Третья нить — культурная. Это самая сложная область корпоративного управления. Речь идет об изменении ценностей и убеждений (иногда даже плохо осознаваемых), которыми руководствуется команда любой организации.

Уэлч для достижения целей использовал все имеющиеся в своем распоряжении средства. В технической сфере, например, компания призвала операционные подразделения разработать процедуры вознаграждения тех сотрудников, кто действует в соответствии с ценностями GE. В политической сфере Уэлч действовал, назначая преданных союзников во главе сопротивляющихся изменениям предприятий. А в культурной сфере он способствовал общекорпоративным дебатам о том, какими должны быть ценности GE. В совокупности такие методы должны превращать новые идеи в общепринятые привычки.

Поддержка «институтов»

История показывает, что без поддержки полиции, средств массовой информации и школ революция почти наверняка потерпит неудачу. У корпораций есть эквиваленты полиции, СМИ и школ.

«Школой» в GE был Кротонвилль. Это первая крупная внутренняя бизнес-школа, которая по-прежнему остается самой престижной в корпоративном мире. Ее успех породил подражателей по всему миру, от школы Sands Point School IBM до Института развития менеджмента Hitachi в Японии. Определяя самые эффективные методы GE, систематизируя их и обучая им менеджеров, Кротонвилль значительно укрепил репутацию компании как лидера в науке управления. Он популяризировал множество инновационных идей, включая стратегическое планирование и управление целями. Сама идея подготовки руководителей, которая сегодня кажется элементарной, зародилась там в 1950-х годах.

«СМИ» включали в себя выступления руководителей и различные публикации: от внутренних журналов для сотрудников до корпоративного годового отчета. Осознавая важность средств массовой информации, Уэлч сам пишет все свои речи, готовит собственные диаграммы и импровизирует свои выступления в Кротонвилле.

«Полиция» GE состояла из команды отдела стратегического планирования и финансов, члены которой проверяли каждое решение по операциям, контролировали распределение капитала и имели репутацию профессиональных оракулов и придир.

Драма в трех актах

Другая метафора, обозначающая бизнес-процесс, — театральное действо. Мы представляем корпорации как машины, но на самом деле они больше похожи на театральные труппы. В корпоративной среде рождаются идеи, ведется диалог, действуют люди как актеры, у каждого из которых своя роль. Менеджеры компании являются частью ансамбля, демонстрируя свои навыки и харизму во время выступления.

Корпоративная революция — это особый тип драмы (возможно, даже трагедия, включающая в конце катарсис и пронизанная надеждой на счастливый конец). Главные герои этой драмы — люди, которые ищут перемены и приводят в движение сюжет. Неизбежно появляются противники — те, кто крепко держится за старые принципы компании.

В борьбе за перемены участвуют не только эти две стороны, но и тысячи людей: рядовые сотрудники, поставщики, партнеры, клиенты… Им всем приходится справляться с горем и чувством потери, поскольку старые пути, которые они знают, исчезают. Конец трансформации взволновывает и приводит к ощущению возрождения. Затем цикл должен начаться снова.

Драма эта трехактная. В отличие от театральных, эти три акта обычно пересекаются, но каждый неизменно зависит от предыдущего.

Акт первый. Пробуждение. Спящая организация пробуждается: осознает необходимость перемен. Первый акт обычно оставляет рабочих и младших менеджеров в замешательстве и отчаянии, потому что разрушается привычное и удобное, а новая основа для эмоциональной безопасности пока не создается.

Уэлч в это время сосредоточился на технической части ТПК. Сначала его идеи приняли форму требований, например «Быть № 1 или № 2 на своем рынке!». Те подразделения GE, которые не могли выполнить эти требования, были проданы. Те сотрудники, которые не приняли новый курс на изменения, были уволены.

Начинают осознаваться сильные и слабые стороны организации. Например, огромная GE не может сравниться с ловкостью небольших стартапов, но в борьбе с соперниками размером с сумотори (такими как Hitachi или Siemens) GE может победить, будучи более проворной. Скорость становится конкурентным преимуществом.

Корпорация не может позволить себе указывать своим сотрудникам, что им делать, это занимает слишком много времени. Но, как и любому генеральному директору, Уэлчу нужны были гарантии того, что его работники будут способствовать достижению целей корпорации. Ему были нужны такие люди, которые не только понимают цели GE, но и искренне верят в них. Генеральный директор часто говорит о необходимости завоевать сердца и умы подчиненных.

Кротонвилль. В Кротонвилле были переработаны все обучающие программы, а также собрано множество новых: от академической социальной психологии до «обучения сжатыми действиями», когда обучающимся предлагается выполнить что-то новое в сжатые сроки. Взрослые лучше всего учатся в условиях умеренного стресса, поэтому конфликты и дискомфорт — это неотъемлемая часть процесса.

Конец ознакомительного фрагмента.