Ключевые идеи книги: Организационная культура и лидерство. Эдгар Шейн

Smart Reading, 2020

Этот текст – сокращенная версия книги Эдгара Шейна «Организационная культура и лидерство». Только самые ценные мысли, идеи, кейсы, примеры. О книге «Организационная культура и лидерство» – классический справочник для студентов, изучающих менеджмент, и всех специалистов в этой области. Его написал Эдгар Шейн – «отец организационной культуры», который еще в 1981 году впервые выделил три уровня ее структуры: поверхностный, внутренний и глубинный. Особенно интересно авторское видение глубинного уровня организационной культуры, который трудно выявляется даже самими членами корпорации. Устаревшие методы руководства сегодня заменяются более эффективными, и эти изменения затрагивают организации по всему миру. Это связано с тем, что корпоративная культура – мощный резерв для увеличения доходности компаний. Роль руководства меняется в зависимости от возраста организации, и автор последовательно рассказывает, как она возникает, меняется, угасает. Зачем читать • Узнать, почему одни компании добиваются успеха, а другие – нет, и как это связано с корпоративной культурой. • Познакомиться с «глубинным уровнем» организационной культуры, от которого в конечном счете зависит успех предприятия. • Открыть новые подходы к лидерству в компании как к инструменту для роста бизнеса. Об авторе Эдгар Шейн – американский психолог, теоретик и практик менеджмента. Профессор Массачусетского технологического института. Отец организационной психологии и культуры. Как ученый развивал четыре научных направления. Первое связано с проблемами корпоративной культуры. Второе касается вопросов изменения и обучения в организациях, третье посвящено анализу карьерного роста, в частности «концепции карьерного якоря». Четвертое – регулирование деятельности бизнес-консультантов и ученых.

Часть 1. Концепция организационной культуры (ОК)

1.1. Зачем нам нужно изучать ОК?

Когда менеджеры пытаются изменить поведение подчиненных, они часто сталкиваются с «сопротивлением изменениям» такого уровня, который невозможно объяснить с точки зрения логики. В таких случаях департаменты больше заинтересованы в войне между собой, чем в решении задачи. Мы детально объясняем сотрудникам, чем обусловлена необходимость изменений, а люди продолжают действовать так, как будто ничего не слышали.

Такое поведение отдельных сотрудников и группировок внутри организации порой угрожает существованию самих компаний, особенно в условиях кризиса или другого внешнего давления на компанию.

Концепция ОК помогает объяснить все эти явления и нормализовать их. Если мы понимаем динамику ОК, нас не удивляет и не расстраивает нерациональное поведение людей внутри организаций и компаний. Более того, если мы начинаем по-настоящему разбираться в ОК, мы начинаем гораздо лучше понимать себя, осознавая все грани собственной личности. ОК — это не только то, что нас окружает, это и то, что находится внутри нас.

Самый интригующий аспект ОК в том, что мы говорим о невидимом явлении, которое кардинально влияет на все процессы, происходящие в компании.

1.2. Что входит в ОК?

К ОК мы относим следующие модели:

• Поведенческие нормы взаимодействия людей.

• Групповые нормы: негласные стандарты и ценности.

• Озвученные ценности, такие как «стандарты качества» и другие.

• Формальную философию компании: идеологические принципы в соответствии с намерениями акционеров.

• Правила игры: негласные и неписаные правила, которые нужно усвоить новичкам.

• Климат: атмосфера в компании, ментальные модели и/или лингвистические парадигмы.

• Традиции и способы проведения корпоративных мероприятий, в том числе совместных праздников.

1.3. Три уровня ОК

Артефакты

На поверхности мы видим уровень артефактов, который включает в себя все явления, которые мы способны увидеть, услышать и почувствовать, когда встречаемся с новой командой с неизвестной ОК. Артефакты включают в себя оформление офисного пространства, корпоративную лексику, технологии и продукцию, стилистику компании, которая проявляется в одежде и манере общения. Вокруг этих артефактов формируется климат группы.

Ценности и убеждения

В данном случае мы имеем дело с «социальной валидацией», то есть ситуацией, когда ценности и убеждения компании принимаются всеми членами команды как само собой разумеющиеся, без необходимости обсуждения и согласования их. В критической ситуации приверженность команды этим убеждениям помогает преодолеть кризис и стабилизировать положение.

«Базовые предположения»

На основании часто повторяющихся в компании ситуаций у людей возникают определенные ожидания относительно того, как устроена работа в ней, что не всегда отражает действительность. Эти базовые предположения определяют, на что члены команды обращают внимание и как они реагируют на трудности и перемены в компании. Это своего рода «ментальная карта», которая с трудом поддается изменениям.