Ключевые идеи книги: Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений. Джефф Кокс, Ди Джейкоб, Сьюзан Бергланд

Smart Reading, 2020

Этот текст – сокращенная версия книги Джефа Кокса, Ди Джейкоба, Сьюзан Бергланд «Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений». Только самые ценные мысли, идеи, кейсы, примеры. О книге Авторы книги «Новая цель» продолжают традицию культового бизнес-романа Элияху Голдратта «Цель». Главный герой – директор компании Hi-T Сomposites Эми Киолара. Она занимает кресло руководителя в переломный момент, когда формальные показатели еще остаются на высоте, но темпы производства уже падают, когда количество оборотных средств сокращается, а заказчики жалуются. Комбинируя сразу три важнейших бизнес-концепции управления XX века – теорию ограничений, шесть сигм и бережливое производство, – Эмми Киолара стабилизирует ситуацию. Теория ограничений помогает создать надежный фундамент работы, а принципы бережливого производства и шести сигм оптимизируют ее. «Новая цель» читается как захватывающий триллер, все бизнес-методики детализированы и развернуты на примере конкретной фирмы и людей. Зачем читать · Найти и устранить системные ограничения производства. · Увеличить оборот вашей фирмы, одновременно снизив инвестиции и операционные расходы. · Гарантировать клиентам точные даты отгрузки продукции, оптимизируя процесс пополнения складов. Об авторе Джефф Кокс – журналист, главный редактор журнала Organic Gardening. Соавтор бестселлера Элияху Голдратта «Цель. Процесс непрерывного совершенствования». Автор 18 книг о виноделии, виноградарстве и органической пище. Известный ресторанный критик из Северной Калифорнии. Ди Джейкоб – бизнес-консультант. В начале 1990-х годов обучала руководство Procter and Gamble принципам непрерывного улучшения. С 1991 года присоединилась к компании AGI Goldratt Institute. Работала под руководством Элияху Голдратта, разрабатывая практические программы ТОС (теория ограничений). В 2013 году основала собственную консалтинговую компанию VelosCT, которая помогает клиентам улучшать процессы продаж и обучает управлению проектами. Сьюзан Бергланд – партнер консалтинговой компании AGI Goldratt Institute, основанной сподвижниками и соратниками Элияху Голдратта. Эксперт в области оптимизации производства, обучает корпоративных клиентов интегрированному подходу ТОС (теории ограничений) и концепции «Шести сигм». Основатель международной консалтинговой организации TOCICO, член Американского общества качества и Ассоциации по управлению операциями.

1. Проблемы подступают

1.1. Компания Hi-T Composites в Сент-Луисе — технологический лидер на рынке композитных материалов. Однажды по фирме расходится слух, что ее собираются продать игроку покрупнее. Слухи оказываются правдой, и полгода спустя Hi-T Composites входит в состав корпорации Winner, Inc. Выясняется, что новое руководство практикует соревновательный подход к работе своих подразделений: от тех, кто не может держать темп, принято избавляться. Давний президент Hi-T не готов включиться в гонку и предпочитает уйти на пенсию.

1.2. На место главы Hi-T назначают молодого и бойкого менеджера Winner Рэндала Турандоса по кличке «Торнадо». Торнадо внедряет корпоративную информационную систему WING, которая формирует производственный процесс на основе полученных показателей, и строит вокруг нее всю работу компании. Также он активно работает над сокращением расходов: увольняет персонал, закрывает «лишний» цех, запрещает пользоваться даже чайниками, чтобы компания не тратила электричество зря. В краткосрочной перспективе это работает, и по итогам первого года чистая прибыль увеличивается на 11 %, а производительность — на 17 %. Правда, вскоре Торнадо уходит в другую компанию, и Hi-T остается без лидера.

1.3. Эми Киолара, директор по маркетингу и продажам, замечает, что, несмотря на формальные показатели, темпы производительности падают, количество оборотных средств сокращается, а запасы на заводе в Оуктоне, наоборот, растут. Заказчики жалуются на падение качества и задержки в поставках. Торнадо предполагал, что после полного внедрения WING все проблемы исчезнут, однако этого не произошло.

1.4. Вскоре Эми срочно вызывают в головной офис компании в Нью-Йорк. Там она встречается с руководством и знакомится с Уэйном Ризом, корпоративным экспертом по программам бережливого производства и шести сигм. Эми узнает, что методики бережливого производства и шести сигм были объединены в единую концепцию Lean Six Sigma (LSS, «бережливые шесть сигм»), которую руководство планирует как можно скорее внедрить в Hi-T. Эми предлагают пост и. о. президента, а Уэйн Риз становится директором Hi-T по операционным вопросам и ответственным за внедрение в компании принципов LSS.

Бережливое производство — это техника создания ценности для потребителя за счет устранения потерь.

Шесть сигм — это программа, где речь идет о снижении отклонений, за счет чего уменьшается количество ошибок и дефектов. Сигма, греческая буква, использовалась в математической статистике для обозначения разброса значений. Применение технологии шести сигм позволяет уменьшить этот разброс, а значит, процесс становится более контролируемым, а его результаты — более предсказуемыми.

1.5. Hi-T Composites состоит из двух ключевых подразделений: завода в Оуктоне и исследовательской лаборатории Formulation & Design в Роквилле. По сути, F&D — независимая компания, которая занимается научными исследованиями и решает сложные задачи из области инжиниринга в интересах сторонних заказчиков, что приносит Hi-T дополнительную прибыль.

Внутренний заказчик F&D — завод в Оуктоне. По правилам компании, прежде чем завод сможет запустить какую-либо деталь в производство, аналитики F&D должны утвердить спецификацию: убедиться, что химический состав материалов отвечает требованиям качества и безопасности, и прописать время обработки детали.

Чтобы завод работал без перебоев и менеджеры могли планировать производственный процесс, утвержденные спецификации должны поступать равномерно и точно в срок. Однако в реальности аналитики часто задерживают спецификации, а затем присылают целыми пачками, из-за чего рабочие на заводе все время оказываются в кризисных ситуациях. Когда же подтвержденных спецификаций нет, простаивает автоклав — машина, которая обеспечивает полимеризацию материалов, самый важный и затратный по времени процесс на всем производстве. Сотрудники ласково зовут автоклав «Годзиллой», так как внешне машина представляет собой огромный цилиндр оранжевого цвета.

Аналитики задерживают спецификации, так как не считают эту работу приоритетной. Во-первых, это рутина, а их интересует чистая исследовательская деятельность. Во-вторых, работа аналитиков на сторонних заказчиков оплачивается теми по часам, а утверждение спецификаций — внутренний процесс, который никак не влияет на размер вознаграждения.

К тому же между подразделениями практически отсутствует коммуникация, так что проблема остается неразрешенной.

1.6. Сотрудники компании обсуждают предстоящее внедрение LSS и вспоминают, что программа всеобщего управления качеством когда-то превратилась из средства в самоцель. Они явно опасаются, что то же случится и на этот раз. Главным оппонентом новых веяний становится Мерфи Магуайер, директор по производству в Оуктоне, который занимает эту должность уже много лет и досконально знает все особенности сложившегося производственного процесса.

Метод всеобщего управления качеством (Total Quality Management, TQM) — философия всеобщего управления качеством, согласно которой компания должна непрерывно работать над качеством трех ключевых составляющих: продукции, организации процессов и работы персонала.