5S. Организация рабочих мест

Филипп Семенычев, 2016

В книге приводится первое подробное описание японского метода совершенствования 5С на русском языке с использованием российского опыта. Этот метод применяют все передовые компании мира и на всех континентах. Метод позволяет совершенствовать рабочее место, устранять потери и делать его максимально эффективным. В книге приводится не просто полное описание каждого шага метода, но и разбираются примеры различных рабочих мест. Книга будет полезна всем руководителям и специалистам, стремящимся сделать своё рабочее место и рабочие места подчинённых максимально эффективными.

Эффект от применения 5S

Несмотря на то, что 5S — это достаточно простой метод, применяющийся как базовый при работе в направлении бережливого производства, он способен дать реальный эффект. Иногда даже очень большой эффект. В настоящем разделе мы покажем, какой эффект может дать внедрение 5S, как его можно оценить и посчитать.

Для начала определим, какие преимущества есть у каждого шага метода 5S.

На первом шаге уменьшаются затраты времени на поиск необходимого. Если мы меньше ищем и перекладываем предметы, когда мы знаем, где они лежат, когда у нас нет лишнего мусора, который мешает, отвлекает наше внимание — соответственно, уже здесь, на первом шаге, уменьшается время на поиск необходимых предметов.

На втором шаге происходит уменьшение затрат времени на поиск необходимого, сокращаются ошибки из-за применения не того, что нужно. Мы избавились от всего, что нам не нужно и оставили только то, что нужно и в том количестве, которое необходимо, в тех местах, где вещи удобно брать, искать и так далее. Соответственно, мы сокращаем количество ошибок из-за того, что применили что-то неподходящее случаю: материал с истекшим сроком годности, неисправный инструмент и так далее. Также здесь исключаются любые другие несоответствия, например, лишние движения.

На третьем шаге сокращается простой оборудования и количество поломок. Операторы лучше знают оборудование, становится меньше несоответствий и поломок, связанных с грязью и мусором. Третий шаг — это наведение чистоты на рабочем месте. Мы можем увидеть источники загрязнения, в том числе и на оборудовании, если рабочее место там расположено. Таким образом снижается возможность простоя.

На четвертом шаге происходит улучшение контролируемости порядка, а в качестве бонуса — высокий уровень командного духа и производственной культуры. Когда первые три шага реализованы, чтобы закрепить результат, вырабатываются стандарты. Стандартизация позволяет более качественно осуществлять контроль и обнаруживать отклонения от нормального состояния намного быстрее.

Пятый шаг — совершенствование. Улучшение организации рабочего места, повышение ответственности персонала — все преимущества, которые перечислены ранее. Это постоянное повторение первых четырех шагов и выработка привычки.

Основными критериями правильного применения 5S могут являться обеспечение безопасности труда, повышение производительности, улучшение качества продукции, уменьшение простоев оборудования, чистота, порядок на рабочем месте, отсутствие любых предметов, которые не относятся к текущей работе, когда визуально заметны любые отклонения в состоянии рабочего места. Еще один из критериев — это скорость нахождения необходимых предметов и эффективное использование в целом рабочего пространства.

Давайте попробуем оцифровать эти преимущества, для чего решим следующую задачу:

Представьте операцию, и после организации рабочего места время выполнения этой операции уменьшилось, скажем, на минуту. Операция вымышлена, этот пример нужен для того, чтобы вы оценили масштаб небольших улучшений. Операция выполнялась за 10 минут, а стала выполняться за 9. Допустим, мы исключили какие-то сортировки, какие-то движения и транспортировки, человек стал меньше ходить за инструментом, искать что-то, время сократилось на одну минуту. Не так много, но тем не менее.

Представим, что за смену операция выполняется 35 раз (происходит 35 циклов), примерное время смены — 350 минут.

В месяц 22 рабочих дня, в год — 12 рабочих месяцев.

Попробуйте посчитать, насколько эффективным в масштабе года стало это улучшение. Что мы получим в масштабах месяца, в масштабе года, что мы получим в плане экономии времени?

Мы экономим за один цикл одну минуту — вместо 10 цикл занимает 9 минут. Если за операцию высвобождается одна минута — а мы повторяем ее 35 раз — соответственно, в смену освободилось 35 минут.

Что это означает для нас? Мы можем отпустить работника раньше с работы, мы можем найти время для какой-то дополнительной работы, например, по уборке и обслуживанию оборудования или организации рабочих мест, либо можно в это время произвести больше продукции, если это необходимо.

Если 35 минут эти поделить на 9, это будет 3,8 дополнительных циклов. Например, если за каждый цикл выполнения работы сотрудник производил одну единицу продукта, то, соответственно, теперь за смену он сможет произвести на 3 единицы больше. Вроде бы сократили 1 минуту, но на 3,8 штук больше.

Давайте посмотрим в масштабе месяца. 22 рабочих смены, умножаем на 35 минут, получается 770 минут мы высвободили простыми улучшениями организации рабочих мест, сокращая время выполнения операции всего лишь на 1 минуту. 770 минут — это 2,4 смены.

770 разделить на 9 будет 85,5 циклов, то есть на 85 единиц продукта в месяц больше. Либо можно производить больше продукции, либо работать на 2,4 смены больше. Если вы до этого работали сверхурочно, например, то теперь работать сверхурочно необязательно.

Если посмотреть в масштабе года, то 770 минут в месяц умножаем на 12 месяцев, получается 9240 минут экономии. Если это количество минут разделить на 9 — мы получаем 1026,6 циклов, или 29,3 рабочих смен. Если 29,3 разделить на количество дней работы — получается 1,3 месяца мы экономим. При тех же планах, той же загрузке, тех же ритмах работы.

Понятно, что этот пример очень условный и есть много моментов, которые можно оспорить, но тем не менее основная цель этого примера была показать взаимосвязь между маленькими сокращениями потерь на рабочем месте и результатом в масштабе года.

Если учитывать мелкие потери времени на рабочих местах, в масштабе года они способны показать достаточно большие затраты. Если их считать, то вы просто удивитесь, какая экономия может быть. Эта экономия часто не используется при организации рабочих мест: кампания проходит, рабочие места становятся красивее и чище. Но эта экономия, которая получается от этой условной минуты (секунды, метра, километра и т.д.), как правило, не используется.

Если бы вы видели, что с помощью рациональной организации рабочих мест вы высвобождаете такое количество рабочих смен в год, наверняка вы бы перераспределили либо загрузку, либо трудовые ресурсы, либо произвели какие-то улучшения в масштабе года. Здесь, имея такую экономию, вы можете либо производить больше продукта. Например, завершать выполнение месячного плана раньше и переводить людей на какую-то другую работу. Вы можете работать ритмично и загрузить ваших людей выполнением каких-то дополнительных функций, например, связанных с улучшениями рабочих мест, обслуживанием оборудования, уборкой и так далее. Либо вы можете сократить, например, штатную единицу либо уменьшить сверхурочные работы. Здесь вам надо смотреть, что делать с этими цифрами применительно к конкретной организации, к ее специфике.

1 минута, сэкономленная на операции в данном примере, отразилась в 29 смен за год или в 1000 единиц продукции.

Подведем небольшой итог.

Необходимо считать все потери. Когда вы занимаетесь любыми улучшениями, считайте все потери: все перемещения, ожидание. Все, что вы сокращаете и улучшаете надо считать, а потери в натуральном выражении переводить в масштабе года. Для этого необязательно иметь экономическое образование. Это может сделать каждый, если показать пример и объяснить логику расчетов. Что делать с этими цифрами, руководитель нижнего звена управления решения не понимает, однако, имея эти данные, управлять процессом уже гораздо проще.

Потери в масштабе года становятся более видимыми и актуальными, потому что если никто не обратит внимание на 1 минуту в масштабе операций, то все обратят внимание на 29 смен в масштабе года. Это совершенно разные цифры, но, тем не менее, математически они одинаковые. Эффект как раз содержится в мелких потерях. Вы можете искать какие-то крупные возможности для улучшения, использовать сложные аналитические методы и инструменты, но несколько небольших потерь, сокращенных сейчас на рабочем месте, через полгода уже могут дать достаточно большой эффект в плане оздоровления организации. Делайте выводы, что делать конкретно с теми цифрами, которые вы получаете. С ними что-то надо делать, потому что если сэкономленная минута во времени цикла выполнения операции не будет востребована, то впоследствии она просто растворится, и улучшенная операция снова будет выполняться за 10 минут. Улучшение может быть утеряно, если с ним ничего не делать.

Таким образом, считайте потери, не пренебрегайте даже малейшим их сокращением. Организация рабочего места способна высвободить огромные резервы, иногда даже достаточные для того, чтобы существенно поднять производительность, причем всей организации. И учтите, что это все без особых материальных затрат.

Считайте потери.

Переводите потери в масштаб года.

Думайте, что делать с ними дальше.

Эффект от организации рабочих мест есть, его надо только увидеть и посчитать.

В завершение оставим вам задачу. Посмотрите на первый рисунок, расположенный ниже. Попробуйте найти на нём 3 любые цифры, например, 2, 39 и 26. Засеките время, которое это займёт.

Теперь представьте, что вы провели сортировку (удалили лишние цифры), соблюдение порядка (разложили цифры по порядку), содержание в чистоте (удалили загрязнения) и стандартизацию (расположили цифры по порядку в одинаковом формате). Посмотрите на следующий рисунок и попробуйте выполнить задание повторно: найти цифры 2, 39 и 26. Сравните время, которое у вас получилось. В разных случаях, время на поиск цифр увеличивается в 1,5-4 раза. Вот вам простой пример эффекта от 5S.

Применяйте этот пример на практике и помните об изложенных в настоящем разделе правилах.