Стратегия управления карьерой в «третьем» возрасте. Как оставаться конкурентоспособным на рынке труда

Файруза Салихджановна Исмагилова

Книга адресована, прежде всего, специалистам старше 50-ти лет, испытывающим проблемы профессионального развития: стагнация, низкая конкурентоспособность, сложности профессионального самоопределения в ситуации ограниченных возрастом перспектив. Книга может быть также полезна профконсультантам Службы занятости населения, специалистам отдела профессионального развития крупных промышленных предприятий, имеющих в своем штате на ключевых постах большое число работников старше 50-ти лет.

ГЛАВА 2. ОПЫТ КАК КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО

«Пирамида» индивидуальной конкурентоспособности

«Но от того, что этот опыт труден,

он не становится менее интересным».

Пауло Коэльо, «Ведьма с Портобелло»

Когда в мае 2000 года я защищала докторскую диссертацию в своей альма-матер МГУ им. М.В.Ломоносова, то и дело сталкивалась с недоумением: «О какой такой конкурентоспособности она говорит?» А я доказывала Диссертационному Совету, что мы должны научиться продавать свой труд, конкурировать за лучшие рабочие места, ориентироваться на требования работодателя, потому что в противном случае, мы работодателю неинтересны. Все это было выстрадано мною в результате исследования психологических причин, по которым умные, хорошо образованные, успешно работавшие на своих рабочих местах инженеры и техники уральских промышленных гигантов в одночасье оказывались в статусе безработных, никем не востребованных людей из-за массовых сокращений на заводах. Я наблюдала, какими беспомощными они становились, как растерянно искали выход. И тут же появилась целая когорта трудоустроившихся (именно трудоустроившихся, а не трудоустроенных), тех, кто не побоялся выйти из привычной профессиональной ниши и стал искать себя в смежных около профессиональных отраслях, внимательно прислушиваясь к требованиям рынка труда. Вчерашние инженеры пошли преподавать в техникум, или устраивались в небольшие технические мастерские, или… набирались окаянства и открывали свои.

Условиями востребованности стали принятие правил рыночной конкуренции и клиенто-ориентированность, где главным клиентом становился перспективный работодатель. Сейчас это уже вроде прописные истины, а ведь еще 17лет назад этого пугались: «Как это я, высоклассный профессионал, и „продавать свой труд на рынке труда“?»

Что такое конкурентные преимущества специалиста?

«Ты научилась всему, что требовалось.

Твой почерк с каждым днем обретает

все больше свойств и черт твоей личности.

Это уже не повторение чужого, а созидание своего.

Ты усвоила завет великих мастеров живописи:

чтобы нарушать правила, надо сначала узнать их

и научиться их соблюдать».

Пауло Коэльо, «Ведьма с Портобелло»

Давайте представим такую ситуацию:

Отдел кадров. Специалист по подбору кадров сидит за столом. Перед ним (впрочем, скорее, это будет она, а не он) в раскрытой электронной почте — минимум 15—20 писем с резюме от кандидатов на только что заявленную вакансию. И чем привлекательнее своими условиями объявленная вакансия (зарплата, функционал, бонусы, рабочее место, карьерный рост), тем больше будет желающих ее занять. Словом, работает хорошо известное правило: «Работодатель хочет платить как можно меньше, а требовать как можно больше. Работник же хочет делать как можно меньше, но получать как можно больше». Поэтому действительно привлекательных вакансий всегда меньше, чем желающих их занять.

Знаете, как принимает решение о выборе подходящего кандидата на заявленную вакансию, профессиональный менеджер по персоналу? Как правило, делается это в три приема.

Сначала специалист отбрасывает все кандидатуры, которые имеют «противопоказания». Например, очень полную даму не возьмут в бортпроводники, а на должность консультанта клиентов в туристическом агентстве — человека, у которого на лице как будто написано «осторожно, злая собака!». Если более серьезно, то есть особенности поведения и личности, которые могут быть причинами профессиональной непригодности к определенной должности такие, как, например, лого невроз (заикание) для работы учительницей начальных классов. Такие неприемлемые для работы качества называют профессиональной непригодностью. Исследовавший особенности нервной системы, доктор психологии К. М. Гуревич (проживший, кстати, 101 год) предложил различать профнепригодность абсолютную и относительную.

Что такое профпригодность? Абсолютная профнепригодность вызвана однозначной неспособностью работника справляться с профессиональными задачами. Не может пока (впрочем, возможно, в ближайшем будущем уже и сможет) слепой человек водить автомобиль. Хотя, вот мог же глухой Бетховен сочинять музыку. Словом, абсолютная профнепригодность диагностируется там, где нет соответствия психофизиологических особенностей человека и требований рабочего места. В этой группе такие особенности, как слепота или сильная близорукость, глухота или сильная тугоухость, явные ограничения двигательных возможностей, низкий, или напротив, чересчур высокий рост. Кстати, по воспоминаниям окружения очень известной в семидесятые годы певицы Анны Герман именно ее высокий рост стал препятствием на пути к оперной сцене. Ей говорили: «где ж мы вам найдем подходящего по вашему росту сценического партнера?» Абсолютная профнеригодность можно рассматривать как безусловную. К. М. Гуревич относил к абсолютной профнепригодности и особенности нервной системы. Слабая нервная система — важная причина не допускать к профессии летчика-испытателя или авиадиспетчера.

Относительная непригодность — условная характеристика, которая при определенных ситуациях может быть компенсирована другими способностями или психофизиологическими особенностями профессионала. Левша не подходит там, где рабочее место спроектировано под правшу. Но что мешает перепроектировать, если кандидат действительно очень подходит по всем прочим параметрам? Например, если он по-настоящему уникальный дизайнер со своим невоспроизводимым художественным стилем. При определенных тренировках и желании человек вполне может освоить определенные компенсаторные механизмы, позволяющие ему справиться с профнепригодностью. Рассказывают, что одна из героических женщин-пилотов времен Отечественной войны, было отбракована отборочной комиссией в силу маленького роста и веса: «Вы не сможете пользоваться парашютом, он вас «не распознает». Она преисполнилась решимости подрасти (для чего висела каждый день вниз головой на турнике) и добрать нужный минимальный вес. И у нее все получилось.

Второй шаг — выбрать и отодвинуть подальше резюме тех, кто не отвечает основным требованиям. Чаще всего такие требования связаны с профессиональным образованием и квалификацией, особенно, если подготовленность кандидата в обязательном порядке должна быть подтверждена соответствующими документами об образовании. В результате остаются для дальнейшего рассмотрения те, кто подходят под заявленную должность с точки зрения формальных и обязательных требований. Эти требования обычно задаются стандартами и нормативами, среди которых — ведомственные, профессиональные, организационные, специальные.

И, наконец, третий шаг: выбрать из подходящих кандидатов — лучшего! Вот он — истинный миг конкуренции между кандидатами! Только на этом уровне собственно и начинается конкурентная борьба за свободное рабочее место, которая тем ожесточеннее, чем рабочее место привлекательнее.

Если расположить эти критерии отбора в удобном для пользования и понимания порядке, то получится нечто вроде пирамиды. В основе лежат условия профессиональной пригодности — этакого «допуска» к работе. Убери этот нижний уровень — и следующие два этажа рухнут.

Кого выберут? Второй этаж обеспечивает включенность в заветный список кандидатов, но не обеспечивает гарантии выбора. И лишь третий этаж — вершина, «топ» пирамиды, который охватывает весь круг конкурентных преимуществ, которые, кстати, сильно видоизменяются не только со временем, но и в зависимости от этапа и темпов стратегического развития организации. И иногда вместо хорошо организованного добросовестного профессионала с хорошим резюме и рекомендациями организация, ориентируясь на принцип «ищем не лучшего в своем деле, а наиболее подходящего для этой работы» отдает должность тому, кто отлично понимает цели и задачи организации и всецело ориентирован на их достижение и решение. Посмотрите фильм «Форс-мажоры» с этой точки зрения.

Не такого ли идеального кандидата имел в виду А.Г.Маслоу (да, да, тот самый, кто придумал выстроить человеческие потребности в пирамиду), создавая портрет самоактуализирующейся личности? Он утверждал, что каждое из перечисленных ниже личностных качество в современном мире должно быть принято, как достоинство и безусловная ценность для общества:

— эффективное восприятие реальности и комфортные взаимоотношения с реальностью;

— приятие (себя, других, природы);

— спонтанность, простота, естественность;

— служение;

— отстраненность, потребность в уединении;

— автономность, независимость от попкультуры и среды, воля и активность;

— свежий взгляд на вещи;

— высшие переживания; братское отношение к людям;

— верные межличностные отношения;

— демократичность;

— умение отличать средство от цели, добро от зла;

— философское чувство юмора;

— творчество;

— сопротивление культурному влиянию.

Вчитайтесь в этот список. Если вы увидели там какие-то качества, которые свойственны и вам тоже, нам всем можно гордиться нашим поколением!

Три этажа «Пирамиды» индивидуальной конкурентоспособности

«Совершенство достигается не тогда,

когда нечего добавить к сказанному,

а тогда, когда не осталось ничего,

что можно было бы убрать».

А. де Сент-Экзюпери

А теперь давайте вернемся из кабинета менеджера по персоналу, занимающегося подбором персонала, к своей карьере и оцени наши перспективы в контексте конкурентной борьбы на рынке труда. Если мы хотим найти и занять достойную должность, то для начала, неплохо бы объективно оценить, а какой именно должности мы достойны? Какое рабочее место явно ниже наших возможностей? И на какие вакансии мы претендовать, увы, уже или пока не можем?

Проще говоря, попробуем понять, из чего складывается наша цена, как профессионала, на современном рынке труда.

Когда я провожу профессиональную консультацию, то для удобства, предлагаю клиентам разделить все факторы, которые определяют стоимость профессионала на рынке труда, на три уровня, Вот их основное описание.

1-й уровень — Факторы профессиональной пригодности. Они дают право на занятие вакансии, являются обязательными для занятия вакансии и не дают оснований для торга с работодателем.

Отсутствие этих факторов у кандидата на вакансию автоматически исключает его из списка претендентов. Итак, эти факторы

• дают право на занятие вакансии,

• являются обязательными для занятия вакансии

• не дают оснований для торга с работодателем.

Ключевым фактором 1-го уровня является профессиональная квалификация работника. Далее в этом же списке:

• образование,

• диплом,

• базовые знания в определенной области,

• отсутствие признаков профессиональной непригодности,

• обязательные профессионально важные качества,

• знание техник, методов, приемов, технологий,

• здоровье.

Профессиональная квалификация работника — это степень и вид его профессиональной подготовленности к данному виду деятельности, обеспечивающие его способность включаться в процесс производства и выполнять предусмотренные технологией трудовые операции. Профессиональная квалификация работника:

а) оценивается по степени его соответствия требованиям конкретного рабочего места, которые, в свою очередь, определяются как «квалификация работ»;

б) обычно имеет формальное подтверждение в виде соответствующего образовательного документа (диплома, свидетельства, удостоверения), которые выступают показателем квалификации;

в) требует от специалиста не соответствующего профессионального опыта, а соответствия приобретенных в процессе обучения знаний и умений образовательному стандарту;

г) оценивается как степень и вид профессиональной обученности (подготовленности), позволяющие специалисту выполнять работу на определенном рабочем месте.

Должность — это структурный элемент организации, занимая который работник выполняет конкретные задачи, наделяется определенными правами и ответственностью. Должностная инструкция — это документ, регламентирующий деятельность в рамках каждой должности и содержащий описание основных функций, которые обязан выполнять работник, занимающий данную должность. Должностная инструкция может быть составлена на основе типовых требований, содержащихся в квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов и служащих, но с учетом изменяющихся социально-экономических и организационных условий.

2-й уровень — Факторы конкурентоспособности. Эти факторы не только являются основанием для участия к конкурсном отборе на вакансию, но и дают обладателю право для торга с работодателем. Опираясь на них, можно планировать свою карьеру и рассчитывать на служебный рост. Их учитывают в случае пересмотра индивидуального Трудового договора Вот только некоторые примеры факторов конкурентоспособности:

— опыт применения полученных знаний,

— дополнительное (бизнес) образование,

— специальные способности,

— авторские разработки,

— предпринимательская активность, напористость,

— оперативность в принятии решений,

— хорошая дикция,

— инициативность,

— ответственность,

— умение работать в группе, проекте, команде,

— возраст, пол, семейное положение.

Ключевыми факторами 2-го уровня являются компетентность и профессиональные компетенции работника. Под профессиональной компетентностью понимают обладание человеком способностями и умениями выполнять определенные трудовые функции. Таким образом, можно считать, что человек компетентен в той степени, в какой его работа соответствует требованиям, предъявляемым к конечному результату данной профессиональной деятельности.

Компетентность может быть измерена через следующие показатели: область, глубина, характер осведомленности работника относительно определенной профессиональной деятельности и профессионального поля, в котором он действует, интегрированных в способность к эффективной реализации в практической деятельности своей профессиональной квалификации и опыта. Компетентность работника определяется тем, какие границы и уровни своей осведомленности он стремится установить. Когда то, что составляло его компетентность, со временем перемещается в сферу профессионального опыта, становится возможным (или, напротив, затруднительным) развитие нового уровня и границ компетентности в соответствии и на основе приобретенного профессионального опыта. То, что составляло компетентность специалиста, становясь профессиональным опытом, создает необходимую базу для нового уровня и границ компетентности.

3-й уровень — Факторы — конкурентные преимущества. О, эти факторы служат основанием для заключения особого психологического контракта с работодателем. Здесь можно обсуждать свой персональный, особый пакет бонусов, договариваться о максимально выгодных для себя условиях работы.

Эти факторы позволяют быть успешным не только в своей профессиональной деятельности непосредственно, но еще и в консалтинговой сфере. Именно носителей этих качеств хотят видеть своими менторами перспективные и амбициозные начинающие специалисты. Набор этих факторов позволяет их владельцу значительно расширять источники своих доходов благодаря не только высокому спросу на них на рынке труда, но и широким возможностям зарабатывать в пограничных своей специальности областях: написание статей, научное руководство, участие в экспертных и профессиональных советах и клубах.

К таким факторам-конкурентным преимуществам можно отнести:

— успешный опыт применения редких знаний,

— высокие профессиональные результаты,

— репутация и надежные связи в закрытом для посторонних профессиональном сообществе,

— успешный опыт применения инновационных технологий и методов,

— индивидуальный высокоэффективный трудновоспроизводимый другими стиль работы.

Как это связано с опытом? Молодой специалист чаще всего стартует в профессию, имея в своем профессиональном репертуаре только факторы первого уровня, потому и труд его стоит сравнительно недорого. Опытный профессионал часто выходит на второй уровень и, к сожалению, также часто на нем и застревает. И только немногим профессионалам удается выйти на третий уровень и сделать свой опыт своим безусловным конкурентным преимуществом.

Между тем, наш третий возраст содержит в себе немало предпосылок для того, чтобы в нашем опыте собрались все три группы факторов. Судите сами.

У нас за плечами есть не только опыт работы, а непременно еще опыт успеха, опыт достижений, опыт побед. Вот только мы его не учитываем, а зря. Это наш большой ресурс. Наш жизненный опыт много шире профессионального, и там тоже были победы и достижения. Как их перевести в конкурентные преимущества — очень интересная и вполне решаемая задача.

А наши давние многочисленные связи, контакты, полезные знакомства, наша репутация и честное имя? Умение взаимодействовать с людьми разных возрастов и большой социальный опыт тоже пойдет нам в актив. И еще — наш собственный индивидуальный почерк в работе. То, что называют индивидуальным стилем деятельности и ценят тем выше, чем труднее его скопировать и воспроизвести. Вспоминайте, что вы делает на работе так, от чего ваши коллеги восторженно говорят вам: «Да вы настоящий мастер, каких еще поискать!» Что позволило вам заслужить авторитет у коллег?

И наконец, не забывайте, что нашим преимуществом является то, что у нас уже создан надежный семейный тыл и обеспечена поддержка семьи. Задачи трудоустройства и быта в целом тоже решены. Мы твердо стоим на земле, не требуем беспрерывного надзора, более надежны и, как доказано в разных исследованиях, остаемся с работодателем на несколько лет дольше, чем молодые кандидаты. По-моему, я только начала составлять список факторов — конкурентных преимуществ.

«Предъявите свой портфолио»

«Любой жизненный опыт, все с чем мы вступали в контакт в своей жизни, это резец, который высекал нашу жизненную статую, достраивая,

изменяя, формируя ее. Мы — часть того, с чем встречались. Все, что нам приходилось видеть, слушать, чувствовать или мыслить, и было теми самыми руками, которые нас лепили и формировали.»

Orison Swett Marden

Собираясь в путь, любой человек решает для себя минимум три задачи:

1. Куда он намерен попасть (положим, из пункта А в пункт Б),

2. Сколько ему на это потребуется времени,

3. Какие для этого ему потребуются ресурсы (сколько бензина, если он едет на автомобиле, сколько еды и книжек, если едет в купе поезда и т.д.).

Проживая свою жизнь в профессии, человек также проходит определенный путь, поднимается, например, по служебной лестнице или перемещается из компании в компанию. И вот что не перестает удивлять: при этом большинство людей эти три, казалось бы, само собой разумеющихся вопроса себе не задает и ответов на них для себя не ищет. Я обратила на это внимание, когда наблюдала, как участники деловых игр, слушатели Бизнес-школы, работая в малых группах, совместно искали ответы на четыре очевидных вопроса:

1. К чему вы стремитесь? (где хотите оказаться, направляясь из пункта А в пункт Б),

2. Когда вы планируете достичь желаемой цели,

3. Что для этого вам понадобится?

4. Что вы уже для этого делаете?

В общей сложности с 2007 по 2009 гг. мы провели в Бизнес-школе УГТУ-УПИ 18 деловых игр, связанных со стратегией планирования управленческой карьеры, для более, чем 300 участников. В играх сюжеты строились на ответах участников на следующие вопросы:

Вопрос 1. «К чему вы стремитесь?»: Сопоставьте свою нынешнюю профессиональную позицию и ту, которую вы намерены занять через 2 года. В чем заключаются планируемые вами изменения? (примеры ответов: ожидаемый рост зарплаты, новая должность, другие функциональные обязанности, больший объем ответственности и полномочий, и т.д.) Вопрос 2. «Почему это станет возможным?»: На каких основаниях вы сможете претендовать на эти изменения в своей позиции? Что послужит основанием изменения вашей стоимости на внутреннем и внешнем рынке труда? (примеры ответов: новые компетенции, деловые связи, репутация, опыт успешных проектов и проч.)

Вопрос 3. «Что для этого вы будете делать?»: Какие усилия вы намерены предпринять для этих изменений? На что уже сейчас должны быть направлены ваши усилия по увеличению вашей стоимости и росту конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынке труда? (примеры ответов: изучение иностранного языка, участие в крупном проекте, получение диплома МВА и проч.). Полученные ответы, мягко говоря, удивили. Вот что выяснилось: У большинства участников игры (а это и молодые, 27-37-летние, и опытные достаточно зрелые руководители предприятий или подразделений крупных и средних компаний) в голове нет ясной формулировки своих личных профессиональных целей и намерений и даже просто представлений о том, что именно хочется достичь через 2 года.

Конец ознакомительного фрагмента.