Манагер или Менеджер. Уроки управления для руководителя

Роман Матвеев

Кто ты? Зачем ты пришел в управление? Каким будет твой путь и куда он тебя приведет? Возможно, эта книга поможет тебе ответить на эти вопросы.

Урок №3. Водить за руку. Или для кого эта книга?

Возможно, ты обратил внимание, что я стараюсь избегать термина «управление». Дело в том, что я различаю понятия «руководства» и «управления». Они имеют для меня принципиальные отличия. К этой мысли я пришел после болезненного для меня случая.

Как старший продавец, я отвечал за выполнение планов по продажам моего салона. Вышестоящие боссы и всевозможные тренеры могут рассказать тебе о том, что есть масса способов повлиять на сто их процентное выполнение. Я тоже так думал.

В то время мы торговали домашними радиотелефонами. У кого-то до сих пор в доме может быть DECT-трубка. По данному продукту был отдельный план, который требовалось выполнить.

Надо сказать, что мой салон не располагал к тому, чтобы отгружать DECT телефоны в больших количествах. Клиенты приходили к нам в основном для того, чтобы положить себе денег на телефон, купить новый мобильный и подключить его к тарифу сотового оператора. Ведь это был салон у касс в продуктовом супермаркете. Причем в десяти метрах от входа в супермаркет был полноценный салон нашей компании. Там был более широкий выбор всей продукции, удобные витрины, столы и стулья. Так что за домашними телефонами люди ходили туда, а не к нам.

У нас бывали только импульсные продажи. Человек шел мимо, случайно видел DECT и вспоминал, что как раз вчера или сегодня думал о том, чтобы заменить свой старый аналоговый радиотелефон на цифровой. Тогда Клиент подходил к нам, чтобы полюбопытствовать на счет возможного выбора. Так он оказывался в наших крепких объятьях. Мы уже не отпускали его без покупки. Но таких импульсных продаж было недостаточно для выполнения плана.

Один из способов, который пришел мне в голову, чтобы выполнить план, был таким. Мы сделали ход конем: выбрали внешне привлекательную модель DECT телефона и стали активно предлагать ее всем Клиентам в подряд. Не важно, зачем человек пришел к нам. Делаете платеж? Посмотрите, какая замечательная модель телефона есть у нас в продаже! Купили чехол на телефон? Купите заодно симпатичный телефон для дома! Оплачиваете новый мобильный телефон, который помог выбрать продавец? Что думаете о том, чтобы обновить и домашний телефон?

Такой подход дал свои результат. Проблема в том, что помимо плана по DECT телефонам, у нас еще были другие планы. Все их требовалось выполнять.

Например, план по продажам фотоаппаратов. У нас на витрине был всего один фотоаппарат. За все время существования салона к нам в магазин ни разу никто не приходил, чтобы его купить. Им даже не интересовался никто. Ведь рядом был магазин, где можно было выбрать из двадцати моделей. Так что этот фотоаппарат мы продавали тоже с помощью активных продаж, предлагая всем Клиентам в подряд.

Еще был отдельный план по продажам проводных телефонов. И выполнить его можно было тоже только с помощью активных продаж.

Кто работал в продажах, тот хорошо знаком с поговоркой, которая гласит, что если «За двумя зайцами погонишься, то ни одного не поймаешь». Продать одному и тому же Покупателю все и сразу невозможно. Никакие активные продажи здесь не помогут. Лишь отпугнут Клиента. Так что мне нужно было придумать способ, как по-другому выполнить план. И я придумал!

В то время телефоны DECT только начали делать с определителем номера. Мы уже дано привыкли, что на мобильных телефонах АОН работает по умолчанию и бесплатно. А тогда за эту услугу надо было платить абонентскую плату. Так что появление ее на домашних телефонах было воспринято потребителями на ура.

Правда был один нюанс, который портил опыт от использования АОНа. По факту это был не автоматический определитель номера, как все хотели. При поступлении входящего звонка человек должен был нажать на кнопку вызова два раза. При первом нажатии происходило определение номера. При этом абонент на другом конце уже слышал, что пошло соединение. После второго нажатия на кнопку вызова начинался разговор. Людям такой алгоритм не нравился.

Зато многие телефоны можно было настроить вручную так, чтобы они определяли номера автоматически. Причем мало, кто из продавцов знал об этом. Мы знали и делали. До покупки я и мои бойцы перенастраивали DECT телефоны, чтобы заинтересовать этим Клиентов покупать именно у нас. Оставалось найти способ, как донести до Клиентов информацию о том, что в нашем салоне продаются домашние телефоны по-настоящему с автоматическим определителем номера.

Для такой рекламы мы сделали самодельные воблеры и написали на них «АОН+». Ведь одно дело на словах пытаться заинтересовать людей дивной функцией. И совсем другое, когда они, проходя мимо, сами видели эту надпись и начинали интересоваться, что это значит. Положительный эффект не заставил себя ждать. Продажи начали заметно подрастать. Мы сотворили маленькое чудо и радовались ему, как утята воде. Но чудо быстро закончилось.

К нам в салон приехал проверяющий из центрального офиса. Он контролировал правильность выкладки. Все должно было стоять, согласно по стандартам компании. Поэтому он забраковал нашу идею. Все товары, обозначенные воблером «АОН+» были старательно пересчитаны и занесены в контрольный лист в качестве ошибок.

При чем каждая ошибка стоила старшему продавцу сто рублей. Уже не помню точную сумму, но тот эксперимент стоил мне дорого. Не скажу, что это были для меня очень большие деньги, но премию за выполнение плана по продажам DECT тот штраф точно съел. Хотя самое обидное было в другом. Получилось, что меня наказали за попытку выполнить план! Это был один из первых болезненных ударов мне по рукам. Подобным образом и отбивают желание руководить.

Хотелось бы мне рассказать тебе продолжение этой истории, в которой я убедил проверяющего закрыть глаза на формальное нарушение. Или как я передал наверх мое ноу-хау, а там его с радостью приняли. Но ничего этого не произошло. Был штраф. Были переживания и обида. Ценники были приведены к стандартному виду. Мы вернулись к продажам проверенным и разрешенным способом — через активные продажи.

Так я узнал о разнице между руководителем и управленцем. Одно из принципиальных отличий между ними заключается в уровне полномочий.

Управление подразумевает постановку цели, разработку плана по ее достижению и ответственность за реализацию этого плана. Причем в пути следования к цели управленец может самостоятельно определять, по какой дороге он и его команда, будут идти. Выбор способов достижения поставленной цели достаточно широк. Более того, если управленец имеет достаточно полномочий, то он может самостоятельно принимать решение об изменении цели.

Руководитель не имеет таких возможностей. Цели спускаются ему сверху, а способы ее достижения ограничены большим количеством правил и регламентов. Чаще всего его полномочия заужены до минимума. В его распоряжении есть только небольшой отряд бойцов, и некоторая весьма ограниченная свобода в принятии решений, как ими руководить. Но по факту, что бойцы могут делать для выполнения поставленной цели, а что нет, в большей или меньшей степени регламентировано. Почти все полномочия сосредоточены в центральном офисе и распределены между департаментами.

Получается, что наверху уже решено, что делать по всем основным направлениям: какие маркетинговые активности проводить, как выставлять и оформлять товар, каких сотрудников нанимать, а каких увольнять, за что премировать и в каком размере, какой товар и сколько завозить, в каких случаях менять товар по рекламации, а в каких нет, и многое другое. Фактически руководитель нужен для того, чтобы руководить работами по исполнению существующих бизнес-процессов. В большинстве своем руководители — это старшие специалисты и администраторы.

Старшие или, как их еще называют, ведущие специалисты — наряду с остальными рядовыми сотрудниками выполняют типичный функционал, прописанный для подразделения. Дополнительно за ними закреплен некоторый административный функционал. В том числе они отвечают перед вышестоящими боссами за работу коллег. Часто эта ответственность — быть крайним и принимать удар за всех остальных на себя.

Администраторы, в отличие старших специалистов, не выполняют тех же задач, что и рядовые сотрудники. У них больше административной работы. При чем административная работа не имеет никакого отношения к работе ни руководителя, ни управленца. Это работа административного персонала, которую по определенным причинам закрепили за более высоко стоящими сотрудниками. Например, ведение графиков работы, оформление бухгалтерских документов, составление отчетов и тому подобные сопроводительные процессы.

Но руководить не значит быть самым опытным специалистом или администрировать процессы. Руководить означает водить за руку специалистов, которые тебе подчинены. Главная задача руководителя — это добиться того, чтобы в подразделении бесперебойно работали бизнес-процессы и с их помощью достигались плановые результаты. Получается, что руководитель ничем не управляет, так как у него нет на это полномочий. Он использует данные ему в распоряжение ресурсы для того, чтобы бизнес-процессы работали, как часы. Самовольно менять эти бизнес-процессы он не вправе, даже если видит в этом возможность достичь целей компании. За управление отвечают управленцы более высокого уровня. А в компаниях с жесткой культурой управления единовластный собственник.

По большей части руководитель выполняет лишь две функции по управленческому циклу. У него практически нет анализа, планирования, организации и мотивации. Руководитель только наставляет новичков и потом контролирует их работу по бизнес-процессам. Я бы сказал, что контроль — это наше все для руководителя. А закапываются в административной работе и отчетах пускай манагеры.

Когда я говорю «водит за руку», то не имею в виду, что руководитель постоянно дает указания и делает работу за подчинённых. Это будет ошибкой. Сотрудника водят за руку только в том случае, если он новичок и проходит начальное обучение. На выходе из «учебки» все задачи новичка четко определены: кто, когда и что делает. Руководитель контролирует и добивается, чтобы его бойцы выполняли бизнес-процессы так, чтобы это приносило требуемые результаты. Но повторюсь, что выходить за рамки бизнес-процессов, даже чтобы усовершенствовать их, как правило, у руководителя нет таких полномочий.

В этой книге мои откровения и уроки управления предназначены именно для линейных руководителей. Если ты управленец среднего или высшего звена, то, скорей всего, уже перерос эту книгу. Это не значит, что ты не найдешь в ней ничего полезного. Просто я честно говорю о том, что мои истории будут сильно отличаться от твоих управленческих будней. Но определенную службу описанный опыт и мои выводы могут сослужить и тебе. Тем более, что функционал управленцев среднего звена часто дублирует функционал линейных руководителей. Они перепроверяют за ними сделанную работу и согласуют запросы, считающиеся особо важными. Поэтому по факту они тоже руководят, но не линейными специалистами, а линейными руководителями.

Если у тебя есть полномочия изменять бизнес-процессы для достижения поставленных тобой целей, то есть ты действительно можешь управлять, то мои истории все равно могут тебе пригодиться. Ведь после ознакомления с ними ты будешь лучше понимать, что происходит с твоими командирами. А значит бизнес-процессы станут более управляемыми.

Итак, если ты именно руководитель и водишь за руку своих сотрудников, чтобы они выполняли бизнес-процессы, то эта книга точно для тебя. Надеюсь, она поможет не сломаться и не размякнуть под ударами жестоких уроков управления. Пускай она укрепит твой внутренний управленческий стержень.

Может моя книга станет тем обезболивающим, что снимет боль от ударов по рукам, когда ты будешь сталкиваться с различными проблемами и решать их. Я буду чертовски рад, если ты не опустишь руки и, несмотря на новые удары, продолжишь руководить. Мне очень хочется, чтобы ты сохранил в себе душу менеджера и верность профессии. Кто знает, возможно, уже в обозримом будущем ты поднимешься на несколько ступеней вверх по карьерной лестнице и станешь тем менеджером, у которого в руках будут полномочия, чтобы действительно управлять. То, как ты будешь относиться к управлению, как манагер или как менеджер, во многом предопределит результаты твоей работы и результаты всех, кто будет работать под твоим началом.

Так что можно сказать, что эта книга для всех, кто хочет стать и оставаться менеджером.