Три пути в страну Oz. Как построить культуру настоящей ответственности

Роджер Коннорс, 2016

Страна Oz – это компания, где все работают с максимальной самоотдачей, цели достигаются, клиенты довольны и прибыль растет. И это не сказка, а вполне достижимое будущее, которое непременно наступит, если исправить один параметр – персональную ответственность. Об этом авторы книги рассказали в своем бестселлере «Принцип Oz: Достижение результатов через персональную и организационную ответственность». Книга «Три пути в страну Oz» продолжает и раскрывает с практической точки зрения начатую в «Принципе Oz» тему культуры ответственности, которая приносит результаты. Авторы предлагают новый, позитивный взгляд на понимание ответственности как на личный выбор каждого человека подняться Над чертой самооправдания и бессилия и помогают выбрать оптимальный путь – преобразования себя, своей команды либо своей организации. В книге подробно описаны 16 Навыков ответственности, которые помогут вам достичь поставленных целей и трансформировать извечную проблему «Кто виноват?» в решение вопроса «Что делать?». Издание адресовано руководителям и сотрудникам компаний, а также всем, кто интересуется вопросами корпоративной культуры и ищет эффективные способы достижения поставленных целей.

Часть 2

Понять

Подробнее о Навыках ответственности

Познакомьтесь с Навыками ответственности

Вторая часть нашей книги посвящена Навыкам ответственности — по итогам нашего 25-летнего опыта работы с тысячами руководителей мы выбрали то, что, по нашему мнению, больше всего заслуживает внимания.

Несколько слов о том, как читать вторую часть. Числа, которые вы написали над ведерком «Срочно исправить!» в продолжении опросника, соответствуют Навыкам ответственности, в совершенствовании которых вы более всего нуждаетесь. Изучая вторую часть, вы будете обращаться к опроснику, чтобы уточнить номера навыков, о которых следует прочитать в первую очередь. В конце описания каждого навыка вы сможете выбрать оптимальный путь для развития и тут же перейти к соответствующему описанию в третьей части. Благодаря такому интерактивному формату вы получаете именно ту информацию, которая вам сейчас нужна.

Допустим, наш вымышленный читатель Адриана поставила галочки в таблице «Список срочных задач» на следующей странице — рядом с каждым из навыков, которые нужно срочно исправить. Столбец с номерами страниц справа подскажет, на какую страницу следует перейти Адриане, чтобы прочитать продолжение о важных для нее навыках ответственности. Получается, что у каждого читателя книги есть собственное оглавление. Правда, неплохо?

В конце каждого раздела о Навыках ответственности вы найдете ссылку на ту или иную страницу третьей части с руководством по решению проблем в зависимости от выбранного пути: лично для вас (A), для вашей команды (B) или для вашей организации (C).

Итак, довольно разговоров, выбирайте первый навык и приступаем!

Навык ответственности 1

Интерес к точке

зрения других людей

Мы исследовали уровень рабочей ответственности и получили поразительную статистику: большинство из нас терпят фиаско, едва дело доходит до шага Восприятие и способности учитывать мнение окружающих. Если не исправить эту глухоту к окружающим, она может свести на нет ваши попытки остаться Над чертой и использовать силу личной ответственности. Возможно, вы слышали древнюю притчу «Слепые и слон», которая, как говорят, пришла к нам из Индии. Сегодня существует множество вариаций этой истории, в США ее популяризировал поэт XIX в. Джон Годфри Сакс^[2].

Итак, шесть слепцов пытаются описать слона, о котором они ничего не знают. Каждый из них исследует на ощупь только одну часть животного. Первый слепой упирается руками в шершавый и прочный бок слона и утверждает, что слон похож на стену. Второй хватает слона за бивень и тут же делает вывод, что слон — это копье. Третий, с трудом удерживая извивающийся хобот, думает, что слон — это гигантская сильная змея. Четвертый ощупывает ногу и заявляет, что слон похож на дерево. Пятому досталось мягкое плоское ухо, поэтому он уверен, что слон похож на веер. Наконец, шестой слепец держит слона за хвост и делает вывод, что остальные не правы, а слон похож на веревку. На самом деле слепцы достойны похвалы — каждый выполнил свою работу по описанию животного, основываясь на собственном опыте и ограниченной информации, которой он располагал. Но вот незадача: все мы, как те слепцы, оперируем ограниченной информацией в зависимости от нашего положения в отношении проблем, с которыми мы сталкиваемся. В результате мы редко воспринимаем полную картину и полагаемся только на нашу собственную предвзятость и ограниченную точку зрения.

В ходе опроса, посвященного ответственности в работе, трое из четырех респондентов заявили, что их коллеги слишком мало учитывают мнение других людей, чтобы из этого можно было извлечь хоть какую-то пользу. Еще бы! Сложно увидеть слона целиком, если ты даже не смотришь на него.

Вы значительно быстрее сможете сделать свои первые шаги Над чертой и увидеть слона целиком, если выработаете навык восприятия различных и часто противоречивых точек зрения других людей.

Пусть люди знают, что вы этого хотите

Марти и Рик Лагина, братья и совладельцы Oak Island Tours, вместе снимаются в реалити-шоу «Проклятие острова Оук» (The Curse of Oak Island). Они занимаются поиском сокровищ на этом острове в Северной Атлантике, который, как известно, часто посещали пираты и где, по слухам, зарыты сокровища. На самом деле остров находится в центре внимания охотников за сокровищами уже более двухсот лет. В одном из эпизодов шоу братья спорят о том, продолжать ли раскопки в определенном месте. Рик хочет продолжать, а Марти предлагает переехать в другое место, которое представляется ему более перспективным (в конце концов, это бизнес). Они горячо спорят. Наконец Марти соглашается с планом своего брата, а затем говорит: «Когда я был молод и в чем-то уверен, я не сомневался в своей правоте. Теперь, когда я стал старше, я понимаю, что могу ошибаться и должен прислушиваться к мнению окружающих людей… Хорошо, я весь внимание».

Отсюда следует простой, но важный вывод: восприятие точки зрения других людей не может быть личной прихотью, это жизненная необходимость. История всех областей человеческой деятельности, от науки до бизнеса, от правительства до спорта, полна примеров — невероятно печальных примеров! — людей, которым стоило взглянуть на ситуацию чужими глазами, но не сделавших этого. Последствия такой ограниченности взгляда могут быть разрушительными.

Недавно мы разговаривали с президентом компании, чей рабочий стол постоянно утопал в бумагах. Когда мы спросили, насколько эффективно он воспринимает точку зрения других людей, он усмехнулся: «Ни у одного нормального руководителя нет на это времени». Многие руководители, с которыми мы работаем, согласились бы с ним. И вот что мы ему ответили: «Если вы слишком заняты, чтобы пройтись по коридорам или цеху и побеседовать со своим персоналом, если у вас не хватает времени, чтобы показать людям, что вы интересуетесь их точкой зрения, значит, вы делаете что-то не так. Окружающие должны понимать, что вы цените их и заботитесь о них. Это первый и самый важный шаг на пути к восприятию значимых точек зрения».

Перейдите на новый уровень восприятия

Учитывая, что лишь 23 % респондентов нашего исследования отметили восприятие разных точек зрения в своей организации как явное преимущество, давайте заполним еще один небольшой опросник, чтобы определить, как лично вам удается воспринимать разнообразие взглядов. Мы надеемся показать вам, что независимо от того, насколько хорош ваш навык восприятия чужих взглядов, вам есть к чему стремиться. Оцените свой текущий уровень, ответив на вопросы от своего имени, от имени своей команды или всей организации. Выберите ответ, который лучше всего описывает вашу ситуацию (4 — всегда, 3 — часто, 2 — редко, 1 — никогда).

1. Вы задаете людям вопросы, позволяющие вам пополнить ваше видение мира знаниями, которые вы не могли бы получить иначе.

2. Вы целенаправленно ищете людей, чьи взгляды и мнения не совпадают с вашими.

3. Вы создаете и/или используете процессы и механизмы, которые обеспечивают регулярное изучение чужого мнения автоматически и без напоминаний.

4. Вы эффективно используете цифровые инструменты для организации процесса сбора и систематизации мнений.

5. Вы строите отношения с людьми и организациями, формирующими разнообразие точек зрения, которого в противном случае у вас не было бы.

6. Вы регулярно напоминаете другим, чтобы они знакомились с разными точками зрения, прежде чем принимать решение.

7. Вы выходите за пределы своего обычного круга общения, чтобы узнать мнение и точку зрения людей, с которыми вы обычно не консультируетесь, — людей, которые действительно знают свое дело.

Сумма баллов

Если вы набрали 28 баллов, значит, вы отлично владеете этим навыком ответственности. Поскольку люди, с которыми вы работаете, привыкли, что вы интересуетесь их мнением, вы можете обратиться к ним и попросить оценить вашу способность воспринимать чужую точку зрения.

Оценка от 21 до 27 означает, что вы достаточно открыты для восприятия, но дальнейшее улучшение может принести значительную выгоду.

Оценка между 14 и 20 говорит о том, что у вас есть перспектива серьезного прогресса в этой области.

Если вы набрали меньше 14 баллов, то вы, вероятно, работаете над проектами в одиночестве, в тускло освещенной запертой темнице.

Регулярно изучая взгляды, мнения и отзывы других людей, вы обеспечиваете постоянный приток идей и точек зрения, которые помогают вам осознавать проблемы и создавать решения новыми, более эффективными способами. Можете ли вы вспомнить за последние недели хотя бы один случай, когда вы интересовались новыми мнениями, выясняли новые точки зрения и использовали их в своей работе? Если вы хорошо владеете этим навыком ответственности, ответ будет положительным. Если вы ответили «нет», вам пора исправлять ситуацию.

Будьте скромнее

Хотя скромность никогда не входила в число ключевых компетенций для большинства организаций или программ развития лидерства, определенная степень скромности имеет решающее значение для формирования ответственности. Скромность — это глубокое, искреннее осознание того, что мы не можем действовать в одиночку, что мы должны помнить о других точках зрения и что мы можем стать лучше и делать больше, действуя сообща. Понятие скромности фигурирует в деловой литературе всех типов: от Harvard Business Review^[3] до Fast Company^[4]. Многие руководители начинают понимать, что даже самый яркий талант лучше работает в сочетании с хорошим характером.

Наш общий многолетний опыт позволил прийти к выводу, что скромность входит в список важнейших качеств лидерства, поскольку она мотивирует к обучению. Быть скромным — значит стремиться к обучению. По определению сама природа лидерства велит нам идти туда, где еще никто не бывал, прокладывать новые пути и пробовать новое. Чтобы быстро подняться по крутому склону кривой обучения, важно иметь смелость учиться на глазах у других (желательно, конечно, с некоторой долей изящества) — и в этом сама суть лидерства.

Истинная скромность — это не просто принятие того, что вы не можете устранить или исправить каждую проблему в одиночку. Скорее, скромность помогает глубже осознать, что опыт и мнения других людей имеют значение и что от них может зависеть ваш успех.

Важный нюанс: мы заметили, что великие лидеры, обладающие особой «лидерской скромностью», проявляют ее, задавая множество уточняющих вопросов и стремясь заполнить пробелы в видении окружающего мира. А это, в свою очередь, весьма благотворно влияет на окружающих. Согласно нашим опросам для 84 % респондентов «чужой пример» — самый значимый фактор, влияющий на принятие ими новых принципов, которым обучают на работе. Быть скромным — значит быть способным к обучению, а обучение держится на умении задавать нужные вопросы, даже (особенно) если это свидетельствует о недостатке знаний или понимания.

Чтобы эффективно заполнять пробелы восприятия, мы рекомендуем задавать людям особые, так называемые Глубокие вопросы, подразумевающие нечто большее, чем простой ответ «да/нет». Такие вопросы заставляют отвечающего задуматься и показывают, как много вы действительно хотите знать. Одно дело — услышать чье-то формальное мнение, и совсем другое — получить от него совет. Сравните несколько обычных вопросов с Глубокими вопросами, которые мы научили задавать некоторых ведущих мировых лидеров:

● «Вы с нами?»

Но лучше спросить:

«Что еще нужно, чтобы вы включились в нашу команду?»

● «Могу ли я вам помочь?»

Но лучше спросить:

«Какая помощь вам нужна?»

● «Сможете ли вы сделать это вовремя?»

Но лучше спросить:

«Что больше всего может помешать вам сделать это вовремя?»

● «Вы согласны?»

Но лучше спросить:

«С чем вы не согласны?»

● «У вас есть вопросы?»

Но лучше спросить:

«О чем вы хотели бы узнать прямо сейчас?»

Задавая подобные вопросы, вы показываете окружающим, что вы достаточно скромны и открыты, имеете широкий кругозор и готовы учиться у окружающих. Поэтому не стесняйтесь спрашивать людей, что они думают! Некоторые будут даже шокированы тем, что их пригласили внести частицу своего таланта в проект или решение проблемы.

Начните спрашивать

Обычно люди, находящиеся на передовой и наиболее близкие к проблеме, имеют хорошее представление о том, что необходимо сделать, чтобы достичь успеха, но слишком часто эти знания не доходят до людей, принимающих решения. Чтобы избежать ловушек туннельного зрения, следует научиться задавать нужным людям правильные вопросы, раскрывающие их взгляды.

Несомненно, вы наслышаны о том, что открывать ресторан — дело рискованное. Нужно вложить кучу денег, а вероятность разорения очень велика. Фактически, по данным Национальной ресторанной ассоциации, 30 % ресторанов закрываются в первый год. Еще 30 % разоряются в течение трех лет. Мрачная перспектива.

Как увеличить шансы на успех, если вы начинающий ресторатор и абсолютно уверены, что стоите у истока нового успешного бренда, но перед глазами маячит пугающая статистика?

На помощь приходит Брайан Бордейник. Он придумал идею социальных обедов Dinner Lab, благодаря которой шеф-повар может провести исследование рынка, прежде чем распахнуть двери собственного ресторана. Его стартап в Новом Орлеане организует в разных местах специальные мероприятия, и повара там могут опробовать новые идеи. Начинающие повара могут воспользоваться услугами Dinner Lab, чтобы узнать мнение потребителей о своих блюдах. Это общественная тестовая кухня, место для проверки меню ресторана, а также маркетинговый прием, позволяющий новоиспеченным рестораторам опробовать идеи, прежде чем вкладывать в свои мечты большие деньги.

Бордейник считает безумием вкладывать большие деньги в то, что, возможно, не работает. Это касается не только рестораторов. Большинство предпринимателей не прислушиваются к опыту тех, кто добился успеха или потерпел неудачу, не интересуются их взглядами, недостаточно скромны или слишком ослеплены собственными идеями.

Разумеется, вы должны брать на себя ответственность, всей душой стремиться вперед и добиваться своего, но ваши действия также должны опираться на взгляды и мнение окружающих вас людей, мировоззрение которых может существенно отличаться от вашего. Как часто вы игнорируете точку зрения другого человека, потому что боитесь услышать именно то, что вам не хотелось бы слышать? Но эта глухота может обойтись вам очень дорого, независимо от того, работаете ли вы в ресторане или на атомной электростанции!

В основе Навыка ответственности, о котором мы только что говорили, лежит умение обращаться за помощью и задавать вопросы. Научившись воспринимать точку зрения других людей, вы не только сделаете первый важный шаг Над чертой, ведущий к восприятию, но и послужите примером для остальных.

A: мой личный путь

B: путь моей команды

C: путь моей организации

Навык ответственности 2

Открытое и искреннее общение

Нет ничего удивительного в том, что открытое и искреннее общение с окружающими фактически является служебной необходимостью — именно так работают настоящие профессионалы бизнеса. Открытость и искренность экономят время. Они помогают увидеть реальную ситуацию. Они ускоряют принятие решений. Они избавляют от неопределенности и позволяют людям понять их положение. И все же наше исследование ясно показывает, что только один из трех человек считает, что он сам или кто-либо еще в его коллективе всегда прямо говорит то, что думает.

Одна из самых успешных киностудий последних лет — Pixar. Начиная с «Истории игрушек» (1995) все фильмы, выпущенные компанией, достигли ошеломляющего финансового успеха, принесли студии почти 10 млрд долл. кассовых сборов во всем мире и в среднем более 600 млн долл. за фильм. «В поисках Немо» и «История игрушек — 3» входят в топ-50 самых кассовых фильмов всех времен. Студия заработала 12 премий «Оскар», семь «Золотых глобусов» и 11 «Грэмми», и этот послужной список продолжает расти. Как Pixar добилась 100 %-ной рентабельности в бизнесе, в котором большинство фильмов проваливается?

Эд Кэтмелл, соучредитель Pixar, пишет в своей книге «Корпорация гениев. Как управлять командой творческих людей»: «Отличительной чертой здоровой творческой культуры является возможность свободно обмениваться идеями, мнениями и критикой. Искренность — ключ к эффективному сотрудничеству».

Секрет творческого успеха Pixar заключается в особой методике, которая называется «мозговой трест»^[5]. По словам Кэтмелла, «мозговой трест» может состоять из 20 человек, сидящих за столом, при этом еще 15 человек сидят на стульях у стен, в том числе сценаристов, художников-постановщиков, режиссеров — тех, кто участвует в создании фильма и умеет рассказывать истории. «Идея проста: соберите в комнате умных, увлеченных людей, поручите им выявлять и решать проблемы и поощряйте их к открытости». Участники накладывают себе еды, садятся за стол и приступают к обеду и к созданию фильма.

Конец ознакомительного фрагмента.

Примечания

2

На русском языке притча приобрела популярность благодаря переводу С. Я. Маршака под названием «Ученый спор» (1940).

3

. Harvard Business Review — престижный ежемесячный научно-популярный журнал, посвященный различным вопросам управления бизнесом. Издается с 1922 г. Гарвардской школой бизнеса. В число авторов журнала входят такие признанные гуру менеджмента, как Питер Друкер, Роберт Каплан, Клейтон Кристенсен и др.

4

. Fast Company — ежемесячный журнал с подписной ценой менее 2 долл. в месяц, издаваемый интернет-порталом новостей из мира бизнеса и технологий http://www.fastcompany.com.

5

Под названием «мозговой трест» (Brain Trust) прославилась группа профессоров-советников, которые привели к победе Франклина Рузвельта на президентских выборах 1932 г. После этого «мозговым трестом» стали называть любую группу экспертов, совместно генерирующих новые идеи или решения.