Системный коучинг организаций. Организация под микроскопом. Вид изнутри

Олег Вайнберг

Если книга «Организация через телескоп» рассматривала связи организации с тем, что снаружи, то эта – рассматривает саму организацию изнутри. Это книга о том, как на самом деле устроена организация. Проработав 18 лет в реальном бизнесе, а потом детально изучив много сотен организаций как бизнес-консультант и тьютор программы MBA, я точно знаю, что между этими формальными понятиями зачастую лежит пропасть, в которую проваливаются огромные деньги, время и силы. Эта книга – мост через этот провал..

Проблемно-ориентированный подход

и подход, ориентированный на решение

Бóльшая часть книг по управлению бизнесом посвящена тому, как разрешать возникающие проблемы. Меньшая часть — как не допускать возникновения проблем. Совсем небольшая часть — как использовать возникающие проблемы себе во благо. И уж вовсе по пальцам можно перечесть книги, которые вообще не оперируют термином «проблема», а используют более нейтральные формулировки, например «событие». Если честно, мне хотелось написать эту книгу именно так. Для меня все, что происходит, — просто события, которым мы придаем самую разную эмоциональную окраску, от «затруднение» и «проблема» до «приключение» и «возможность». Но чаще всего ко мне как к консультанту, траблшутеру и бизнес-коучу приходят со словами: «У нас проблема». Поэтому давайте поговорим о «проблемах» в терминах проблем.

Знаменитый математик Чебышев как-то читал в Париже лекцию под названием «О кройке платья». Начал он так: «Для простоты мы будем рассматривать человеческое тело как шар». Математики вообще любят идеальные модели. И не только математики. Итак, как проводит свои дни идеальный руководитель? Идеальный сферический руководитель в вакууме сидит в своем идеальном сферическом кабинете и раздумывает над стратегией своей идеальной сферической организации на годы вперед. Иногда он вызывает своих подчиненных и отдает им распоряжения, от которых веет мудростью веков.

Более реальные и живые руководители носятся по совещаниям, заскакивая по дороге на производство, склады или торговые залы, и разрешают невероятное множество крупных и мелких проблем, зачастую выбирая не из плохого и хорошего решения, а из плохого и очень плохого. Поговорим о реальности.

За что хвататься в первую очередь

Вообще-то, конечно, за голову. Самое неприятное, что может произойти, когда возникает проблема, — то, что вы попытаетесь решить ее «на автомате», по аналогии с тем, что уже было. IT-инженеры знают, что ни один вирус не приносит столько проблем, сколько их приносят неумелые попытки пользователя избавиться от этого вируса. Работая IT-директором, я всегда учил своих сотрудников, что при возникновении проблемы надо немедленно убрать пальцы с клавиатуры. Лучше вообще заложить руки за спину или сесть на них. Особой пользы это, конечно, не принесет. Но нанесенный вред будет минимизирован.

Если изобразить проблемную ситуацию графически, то по одной оси можно отложить степень нашего понимания того, в чем вообще заключается проблема (см. рис. 3). Тогда справа будет «известная проблема», для которой мы понимаем, в чем именно проблема заключается, а справа — «неизвестная проблема», когда мы видим массу негативных последствий и проявлений, но не понимаем, в чем именно проблема. Как если бы вас в незнакомой стране остановил дорожный инспектор и на незнакомом вам языке начал что-то объяснять. По жестам и рассерженной интонации, вы понимаете, что нарушили какое-то правило, но не имеете ни малейшего представления о том, какое именно правило и насколько серьезно нарушение. И понятия не имеете, что делать дальше.

Матрица проблем-решений

По другой оси разместим степень нашего понимания того, как проблему решить. Внизу будет «известное решение», а вверху «неизвестное решение». Таким образом, у нас получаются четыре квадранта: известная проблема — известное решение, известная проблема — неизвестное решение, неизвестная проблема — неизвестное решение и неизвестная проблема — известное решение.

Это одна из базовых моделей курса MBA, и она стала таковой заслуженно. Поэтому разберем ее подробнее. Начнем с простейшего варианта.

Проблема понятна, и как ее решать — тоже понятно. Это называется рутинная проблема. Зачастую устранить предпосылки проблемы дорого, долго или вообще не представляется возможным. Известная проблема: пошел дождь и можно промокнуть. Известное решение — раскрыть зонт. В организационной жизни таких проблем большинство. Мы знаем, что на то, чтобы сделать как следует, вечно не хватает времени и денег. Но удивительным образом находится и то и другое, чтобы сто раз все переделывать.

Иногда, кстати, считать проблему рутинной — самый разумный и дешевый вариант. Особенно в эпоху, когда каждый день появляются новые технологии и есть шанс, что с развитием технологий проблема исчезнет сама по себе. Лет двадцать пять назад мне надо было проложить компьютерную сеть. Можно было подойти к этому вопросу всерьез: открыть проект, построить стратегию организации на десять лет вперед, вывести из нее IT-стратегию, чтобы понять, как именно будет развиваться организация и какая именно топология и масштабы компьютерной сети потребуются через год, три, пять, десять. К счастью, я тогда еще не был MBA, а был простым инженером с тремя IT-образованиями. Wi-Fi тогда еще не изобрели, и даже витая пара еще не появилась на свет. Компьютеры соединялись коаксиальным кабелем, похожим на тот, который идет из антенного гнезда в ваш телевизор. Я вооружился дрелью, кабелем, разъемами и монтажными клещами и приступил. Оказавшийся поблизости представитель системного интегратора бегал вокруг, «хлопал крыльями» и плачущим голосом выдавал разнообразные сентенции, смысл которых заключался в том, что я это делаю несертифицированными руками, несертифицированными клещами и сам результат у меня не сертифицирован. Тогда как он, всего за сто долларов за рабочее место, проложит сеть, предоставит протоколы испытаний и, главное, даст гарантию на двадцать пять лет. Я, кстати, видел проложенные им сети. Прекрасная работа. Добротно, надежно, не то что мои «сопли».

Поскольку фирма все время спонтанно росла и видоизменялась, покупала новые помещения, следующие годы я раз в месяц что-то добавлял, переносил с места на место и осваивал новые территории. Года через три появилась новая технология — витая пара третьей категории. Вооружившись дрелью, отверткой и соответствующими клещами, я за пару дней поменял всю сеть под знакомые причитания очередного интегратора: «Сертифицированные руки, клещи, кабель, сто долларов… двадцать пять лет гарантии». Еще через пару лет, под неодобрительными взглядами несколько присмиревших интеграторов, вооружившись уже специальным инструментом и кабельным тестером, я быстренько перевел всю компьютерную сеть на витую пару пятой категории. А потом появился Wi-Fi. В наш век стремительно сменяющих друг друга технологий наконец-то слово «временный» перестает быть синонимом «навсегда» и означает действительно «ненадолго».

Более творческий квадрант: известная проблема — неизвестное решение. Бывает, что проблема понятна, но как ее решать — совершенно не ясно. В менеджменте это называется «ограниченная проблема». В такой ситуации понятно, в чем заключается проблемная ситуация, кто в нее вовлечен, что вообще происходит. Главный вопрос, который возникает в этом квадранте, это: «Откуда мы знаем, что мы знаем, в чем сущность проблемы?». Действительно очень важный вопрос, которому, кстати, посвящена довольно большая часть этой книги. Хорошо поставленный вопрос стоит долго. А правильно поставленный вопрос, как и точно сформулированная проблема, содержит больше половины ответа и решения. Но давайте пока оставим этот вопрос висящим в воздухе и для простоты изложения будем считать, что сущность проблемы определена нами правильно и можно приступать к поиску решения. Как с этим работать, мы обсудим чуть позже, для этого в нашем арсенале найдется огромное количество инструментов.

Третий квадрант — это ситуация, когда мы не понимаем, в чем именно проблема, и уж тем более не понимаем, какое может быть решение. В менеджменте это называется «неограниченная проблема». Все, что мы видим, — это симптомы, которые говорят о том, что что-то не в порядке. Основные вопросы: на кого это все влияет кроме нас, кто в это вовлечен, видим ли мы всю проблему или только вершину айсберга? Но, может быть, нам и не надо все это прояснять? Разве видеть, что что-то не в порядке — не то же самое, что видеть проблему? Увы, нет. Государственный муж смотрит в окно и видит очередь в пивную, граждан, мокнущих под дождем, и решает, что проблема в том, что нет навеса или в городе не хватает пивных и вообще надо срочно развивать общепит. Тогда как истинная проблема в том, что в городе не хватает рабочих мест, и именно поэтому народ стоит в очереди за пивом, а не у станка.

Иногда в подобной ситуации помогает теория ограничения систем (ТОС), придуманная Элияху Голдраттом. Мы еще скажем о ней пару слов в дальнейшем. Учебники MBА, к сожалению, дают очень банальные ответы на вопрос, как работать с такими проблемами. В основном советы сводятся к «проявляйте креативность» и «используйте методы латерального мышления» (lateral thinking — метод нестандартного подхода и решения задач). Креативность — это прекрасно. Но нет ли чего-то более прогнозируемого по времени и результатам? Есть, и дальше в этой книге вы найдете инструменты, позволяющие выяснить, в чем на самом деле состоит проблема.

И наконец четвертый квадрант: неизвестная проблема — известное решение. Представьте, что вы, нарушив неизвестные вам правила дорожного движения, не понимая, что именно нарушено и не зная языка, попробовали привычно вручить полисмену купюру. Один из моих приятелей, будучи в Лиссабоне, проделал это и избежал крупных неприятностей только чудом. Самая парадоксальная и вместе с тем самая обыденная ситуация — то, что встречается в организации повсеместно. Как говорится, если у ребенка в руках молоток, очень многое в доме может стать гвоздем.

Если есть молоток — многое становится «гвоздем»

Что мы услышим, если подойдем к маркетологу и скажем, что падают продажи? Маркетолог расскажет нам о необходимости провести маркетинговое исследование, нарисовать портрет своего потребителя, уточнить сегментацию, произвести нацеливание, провести рекламную компанию и т. д. Или дать скидки. Почему он нам будет говорить именно об этом? Потому что он маркетолог и у него свой «маркетинговый молоток». Если мы подойдем ровно с той же проблемой к HR, то услышим что-то про обучение, тренинги и систему мотивации. Потому что он HR и у него свой «HR-овский молоток». От логистов мы услышим что-то про сокращение цепочки поставок. Все привыкли к своим любимым инструментам. Психологи будут искать причины любой проблемы в организационной культуре или в ранних травмах CEO (Chief Executive Officer), финансисты — в управлении денежными потоками. У меня есть приятель, специалист в теории ограничений Голдратта. С угрюмостью носорога он пытается применить ее абсолютно ко всем проблемам на своем пути.

Поэтому первое правило звучит так: «Шпаги в ножны». Уберите свой молоток подальше и посмотрите на ситуацию свежим взглядом. Кстати, очень забавно, когда организация ищет для решения проблемы консультанта «из нашей отрасли». Ну и зачем вам понадобился отраслевой специалист? У вас своих таких куча, и, что характерно, все абсолютно одинаково зашоренные. А вы думали, что зашоренность — это отличительное качество именно ваших специалистов и что приглашенный отраслевой эксперт чем-то от них отличается? Это очень похоже на то, как если бы общество дальтоников для решения проблемы правильной цветопередачи искала бы эксперта и непременно дальтоника. Ищите консультанта, который ни черта не понимает в вашей специфике. Именно он может задать тот самый единственный, на первый взгляд совершенно идиотский, но очень нужный вопрос, который позволит взглянуть на проблему под другим углом и найти ее решение. У всех есть свои слепые пятна, и только разнообразие дает шанс не барахтаться в общем слепом пятне.

Но вернемся к тому, что мы вообще называем проблемой. Употребляя это слово, мы ни разу не дали ему определение. Я люблю на тренингах спрашивать у участников, что для них означает слово «проблема». Ответы поражают разнообразием. Это и «задача, которую надо сделать», и «что-то непонятное», и «неприятность», и «то, что надоело», и многое-многое другое. Пора дать строгое определение.

Что мы называем проблемой

Фраза «Хьюстон, у нас проблема» давно стала нарицательной. Иногда кажется, что основная часть рабочего времени руководителя посвящена разрешению проблем. Умные мысли из учебников о том, что надо правильно устанавливать цели, планировать, выстраивать контроль и настраивать мотивацию, так и остаются умными мыслями из идеального мира. Никто не спорит — цели нужны, и планировать нужно, не говоря уж о мотивации. Но суровая реальность заваливает многих из нас кучей крупных и мелких неприятностей, последствия которых мы устраняем с утра до вечера. Есть в такой ситуации что-то неправильное.

Так что же такое проблема? Договоримся, что проблемой мы дальше будем называть некое рассогласование, разрыв между тем, чего мы хотим, и тем, что мы имеем. Или (если мы обладаем достаточной проактивностью и можем смотреть хоть чуть-чуть вперед) разрыв между тем, что мы имеем сейчас, и тем, что мы можем и хотим иметь в будущем. Тогда мы говорим, скорее, не о проблеме, а о возможности. Вообще-то, я уверен, что наши проблемы и есть наши нереализованные возможности.

Что следует из этого простенького определения? Прежде всего, если проблема — это разрыв между желаемым и действительным, значит есть желающий. Есть кто-то, кому не нравится положение вещей и кто хотел бы что-то поменять. Или просто поворчать, или тихонечко погрустить в уголке. Запросто может оказаться, что всех остальных текущее положение вещей более-менее устраивает, а кто-то считает, что все просто превосходно. Но для нашего «желающего» это не так. Надо бы рассмотреть ситуацию через призму его восприятия, и тут я оказываюсь в явном затруднении. Когда-то давно я объяснил бы это просто: есть факты, которые для «желающего», то есть для «обладателя проблемы», говорят о том, что все идет не так, как надо. Для него такие факты являются симптомами проблемы.

Но что такое факт? С точки зрения, например, бухгалтера факт — это такое природное явление, которое пронумеровано, прошнуровано, опечатано печатью предприятия и заверено подписью ответственного лица. Все остальное с точки зрения бухгалтера просто мнения и слухи. Много ли вещей, о которых мы можем с уверенностью сказать, что это факт?

Удивительная штука — персональная реальность. Это следствие работы наших ментальных фильтров, которые убирают из поля нашего зрения примерно 98 процентов всего, что нас окружает, и изрядно искажают оставшиеся 2 процента. По сути, бóльшая часть так называемых «фактов» — просто мнения и суждения. Как говорят полицейские, «никто не врет так, как очевидец». Тем же, кто по-прежнему уверен, что «факты — упрямая вещь», я посоветовал бы прочитать рассказ Михаила Веллера «А вот те шиш» [4]. Так или иначе, есть нечто, заставляющее обладателя проблемы эту проблему видеть, какое-то видимое проявление. Часто это действительно факт. В конце концов, если чашка упала, разбилась и лежит на полу грудой осколков, это трудно назвать оптической иллюзией. Назовем это симптомом проблемы. Разные люди, видя этот симптом, видят разные проблемы и решают их по-разному. А для некоторых это просто факт, за которым не стоит ни одной проблемы. Наверное, лучше всего описать это на примере.

Скажем, у моего гипотетического лучшего друга Коли Васечкина, с которым мы дружим еще с детского садика и у которого дача рядом с моей, нет машины. Что из этого следует? Пока ничего.

Но что если посмотреть на это взглядом Клавдии Спиридоновны, его гипотетической тещи, весьма склочной и мерзкой старушенции? Коля не сможет ее возить по пятницам на дачу, и ей придется или раскошелиться на такси, или, кряхтя, влезать в электричку, набитую такими же тружениками садов и огородов с кошелками, и потом еще топать четыре километра от станции. Налицо разрыв между желаемым (попасть на дачу быстро, бесплатно и без хлопот) и действительным. И она эту проблему успешно решает — за мой счет.

Давайте рассмотрим тот же факт отсутствия у Коли машины через призму моего восприятия. Именно мне приходится возить на дачу Колину тещу, благо наши дома не так далеко друг от друга, всего-то километров пятнадцать по убитому проселку. Раз есть такой обладатель проблемы, как я, факт превратился в симптом, который указывает на проблему. Разрыв между желаемым и действительным: я хочу спокойно ехать один, а приходится возить эту бухтящую «курицу». Я могу решить проблему, отказавшись от этой сомнительной чести.

Предположим, обладатель проблемы — Колина жена. Ей надо, чтобы Клавдия Спиридоновна ездила на дачу каждый день, а не путалась под ногами со своими указаниями по поводу варки щей. А я ее вожу всего раз в неделю. Проблема формулируется уже по-другому. Если проблема — теща, которая путается под ногами, дача и машина тут вообще ни при чем. Можно попробовать заинтересовать тещу кружком макраме, хотя тут есть риск превратить свое жилище в сплошную паутину с тещей в центре. Другим вариантом будет помочь ей организовать кружок народного пения.

А с точки зрения моей гипотетической жены тут вообще нет проблемы, потому что ее это просто не волнует.

Один и тот же факт, что у Коли нет машины, является симптомом совершенно разных проблем в зависимости от субъекта — обладателя проблемы. Или вообще не является симптомом проблемы, потому что для данного человека он не указывает на проблему. Факт превращается в симптом и начинает указывать на проблему только в мозгу обладателя проблемы.

При этом обладатель проблемы — всегда конкретный человек. Фраза «перед нашей организацией стоит проблема» представляется мне совершенно бессмысленной. Проблемы директора и проблемы уборщицы — это очень разные проблемы. Поэтому я всегда с опаской говорю о «коллективных» обладателях проблемы.

Как-то я стал свидетелем замечательного совещания, на котором присутствовали наемный директор организации, финансовый директор, коммерческий директор и IT-директор. Директор только что получил страшную нахлобучку от владельца за то, что, как он выразился, «в текущем отчетном периоде нашей организацией достигнут внушительный негативный профит», и он очень хотел немедленно поделиться этим «счастьем» с остальными.

Проблема была сформулирована примерно как «убытки вместо прибыли». И считалось, как говорится, «по определению», что именно эта проблема стоит перед фирмой вообще, советом директоров в частности и каждым из присутствующих конкретно. Но какая проблема на самом деле стояла перед директором? Ну, к примеру, потеря работы. Перед коммерческим директором? Примерно такая же. Перед IT-директором? Никакой. Он на своем посту уже пережил двух генеральных директоров и одного просто директора, переживет и этого. А вот для финансового директора, как потом выяснилось, это была вовсе не проблема, а счастливая возможность, которую он, к тому же, сам и организовал с целью прибрать обанкротившуюся фирму к рукам.

Если считать целью совещания найти путь решения проблемы «убытки вместо прибыли», то «директор» в качестве обладателя проблемы намного лучше, чем «руководство нашей организации», потому что под словом «руководство» может скрываться множество разных людей с разными интересами.

Конечно, совершенно необходимо сформулировать проблему в терминах разрыва между желаемым и действительным. Высший пилотаж при этом — так ее сформулировать, чтобы обладателем проблемы стал тот, у кого есть власть и ресурсы для ее решения. Слишком часто проблема легкомысленно спихивается «вниз», туда, где возможности ее решить нет. Это, конечно, позволяет начальству продемонстрировать благородный гнев, но деньги обычно бывают потеряны.

Если данные мониторинга показывают IT-директору, что система хранения данных стоимостью 70 тысяч долларов чувствует себя плохо и через какое-то время выйдет из строя (вполне реальная ситуация, в которой я когда-то оказался), не надо прятать голову в песок и ждать, когда все сломается окончательно. Идти к генеральному директору и объяснять, что требуется откуда-то внезапно взять кучу денег для профилактической замены какой-то непонятной железяки, которая может выйти из строя через неделю, а может благополучно проработать еще полгода, — тоже не самое лучшее решение.

Как сформулирована проблема? «Железка может выйти из строя». Чья это проблема? В данной формулировке — IT-директора. Скорее всего, вместо денег он получит массу неприятных и совершенно бессмысленных вопросов вроде «где он был раньше», «почему этого нет в бюджете», «сколько она гарантированно проработает», «что можно поставить подешевле», «как без нее обойтись» и т. д.

А ведь больше всех от крушения системы хранения потеряет сам генеральный директор, у которого, кстати, есть все ресурсы для ее решения. Поэтому проблему надо сформулировать так, чтобы это стало проблемой самого генерального, например, как можно спокойнее сказать, что по данным мониторинга корпоративная управляющая система, без которой не принять на склад даже копеечный кабель, может выйти из строя. Когда? Кто ж его знает. Может и завтра, но может и полгода еще продержится, пока волноваться нечего. Не тратить же 70 тысяч долларов просто так. Да и срок поставки 6—8 недель. Мы все понимаем, что если учетная система, завязанная на этой системе хранения данных, прекратит работу, то встанет вся фирма, но ведь пока ничего страшного не случилось? Петр Петрович сам в уме подсчитает, во что обойдется остановка фирмы с оборотом миллион долларов в день на 6—8 недель. И сам сделает правильные выводы. Потому что проблема сформулирована как «перспектива потерять 40—50 миллионов долларов», и обладатель проблемы теперь сам генеральный директор. Так оно и есть, потому что он потеряет больше всех, и хорошо бы помочь ему это осознать.

При правильной постановке проблемы, и если Петр Петрович обладает хоть каким-то здравым смыслом, IT-шники получат мощного пинка в направлении кассы с приказом взять денег и заказать все «вчера». Я бы не стал применять этот прием слишком часто, это сильное лекарство, а все эффективные средства со временем вызывают привыкание и перестают действовать. Но иногда, очень дозировано, это прекрасно работает.

Конец ознакомительного фрагмента.