Мотивация торговых команд

Олег Бусыгин, 2020

«Мотивация торговых команд» – это сочетание 20 % доходчивой теории и 80 % актуальной практики. Автор анализирует значение базовых терминов теории мотивации, а также связь мотивации с корпоративной культурой, типом управления и структурой бизнеса. Модели и механизмы мотивации раскрыты в форме кейсов из практики торговых предприятий, работающих на российском рынке В2В. Мотивация рассмотрена как многофакторная система, от которой зависит устойчивость, доходность и рост компании в условиях отечественных экономических реалий. В книге собраны эффективные инструменты управления ресурсами материальной и нематериальной мотивации, а также их комбинированных типов. Издание предназначено для топ-менеджеров и директоров по персоналу.

Вместо введения: основные идеи и тезисы

1 Мотивация неотделима от управленческого процесса: каждое действие руководителя в отношении его подчиненного может быть как мотивирующим, так и де-мотивирующим.

2 Значение мотивации как в менеджменте, так и в бизнесе определяется тем, что именно люди являются сегодня самым ценным активом организации.

3 При прочих равных система мотивации, в которую включаются и условия труда, сегодня является решающим фактором при выборе места работы.

4 Задача мотивации как функции управления состоит в том, чтобы обеспечить эффективность каждого сотрудника.

5 Идейной основой мотивации должна быть корпоративная философия компании, содержащая ее ценности.

6 Иметь высокий уровень мотивации в компании может только тот сотрудник, который по своему мотивационному типу и системе ценностей резонирует с корпоративной идеологией этой компании.

7 Работающий человек в России развивается и становится требовательнее к условиям труда: чем выше квалификация и перспективность специалиста, тем более современной и многоплановой системой мотивации его можно привлечь на работу и удержать на ней.

8 Основными принципами построения системы мотивации должно быть ее соответствие ценностям и целям бизнеса, включенность в корпоративную культуру, гибкость и способность к развитию.

9 Хороший продавец — это человек, который любит продавать, «живет в голове у клиента» и ориентирован на результат.

10 Материальная мотивация персонала — это ограниченный ресурс управления персоналом. Его эффективность условна и обусловлена рядом причин. При том что материальная мотивация обладает прямым воздействием на поведение работника, она не снимает проблему человеческого фактора в бизнес-процессах.

11 Эффективно управлять базовым ресурсом материальной мотивации — деньгами — поможет разнообразие форм, инструментов, техник и моделей их использования для поощрения наемного работника или взыскания к нему.

12 Система материальной мотивации эффективна только тогда, когда она стимулирует продавца становиться лидером и показывать наилучшие результаты.

13 Если нужно замотивировать сотрудника, работающего в коллективе, и сам коллектив, например отдел продаж, то персональную мотивацию будет полезно ставить в зависимость не только от личных результатов, но и от командных, сочетая, таким образом, персональную и командную мотивацию.

14 Оптимальная модель материальной мотивации торгового персонала в сегменте В2В должна включать в себя план продаж по системе ключевых показателей эффективности, технически обеспеченный и подкрепленный системой CRM.

15 Материальная мотивация труда лучше всего работает в сочетании с нематериальными мотиваторами, поэтому наиболее эффективная система мотивации — комбинированная.

16 Нематериальная мотивация персонала — это неограниченный ресурс менеджмента, который в ряде случаев может быть эффективнее, нежели ограниченный ресурс материальной мотивации.

17 Управление по ценностям — универсальный инструмент менеджмента, который можно применять в том числе и для нематериальной мотивации персонала. Люди осознают, что на работе они проводят большую часть времени своей жизни, поэтому они работают не только из-за материального вознаграждения: выполняемая работа и ценности компании должны соответствовать их собственным ценностям. Если этого не происходит, человек вряд ли задержится на этой работе надолго и будет отдавать ей все свои силы, физическую и духовную энергию, любить ее и гореть ею.

18 Психологический механизм, который заложен в основе модели управления по ценностям, это проекция на себя: интернируясь в ценностном поле компании, сотрудник уже не может не чувствовать себя непричастным и не вовлеченным. Другое дело, принимает он корпоративные ценности или нет.

19 Важно, насколько ценности компании разделяют сотрудники и насколько они воплощаются в их работе и поведении. Чем полнее ценности интегрированы в жизнедеятельность компании, тем лучше это для бизнеса. Компании, отличающиеся приверженностью своих сотрудников корпоративным ценностям, обладают большей устойчивостью на рынке и независимостью от кризисных ситуаций, поскольку члены коллектива замотивированы чем-то более надежным, чем деньги.

20 Чаще всего сотрудников, особенно продавцов, легче обучить с нуля, нежели переделывать под особенности компании, корпоративной культуры и конкретного бизнеса.

21 Для подбора в компанию и успешной работы в ней личные качества сотрудника не менее важны, нежели его компетенции.

22 Чтобы успешно мотивировать сотрудника отдела продаж, стоит сформировать его мотивационный профиль по ключевым социально-психологическим характеристикам и отслеживать их динамику.

23 Ценностно-целевые факторы мотивации личности могут меняться, исходя из жизненных обстоятельств, и, соответственно, определять управляемую трансформацию индивидуальной мотивационной программы данного сотрудника.

24 Компетентностный профиль специалиста динамичен и может как развиваться, так и деградировать.

25 HR-бренд компании может быть эффективным инструментом мотивации и найма только при условии его сбалансированности по интересам внутренней и внешней целевой аудитории.

26 Уместность создания команды в В2В-продажах зависит от целей, направления и организации бизнеса, прежде всего от самой системы продаж.

27 Команды в продажах строятся на принципе функционального, ролевого, клиентского либо территориального разделения.

28 Командность не исключает внутренней соревновательности, она может быть какой угодно в плане объекта, отношений и критериев, лишь бы не нарушала самую суть командности: совместное достижение цели и связанность вознаграждения всех и каждого с общим результатом.

29 Командная мотивация должна быть завязана на общий результат, оптимальное достижение которого является критерием сыгранности команды.

30 Задача командной мотивации состоит в том, чтобы обеспечить ее экономическую и социальную эффективность.

31 Важнейшие условия командной мотивированности — это понятность результата, благоприятный климат в коллективе, приверженность одним и тем же ценностям, разделение функций и ролей.

32 Команда, состоящая из равноправных полноценных партнеров, это большая редкость в бизнесе. Чаще встречается вариант, когда команду под себя подбирает и создает лидер — руководитель, топ-менеджер или собственник. Он — ключевое ЛПР (лицо, принимающее решения), поэтому от него полностью зависит команда и ее мотивация.