60 минут инсайтов. Искусство субъективности

Леонид Кроль, 2022

Эта книга состоит из 18-ти часов, 18-ти отдельных коротких сессий-разговоров Леонида Кроля с его клиентами. За час невозможно решить проблему – но можно сделать одну из следующих важных вещей: – заметить свою неявную привычку, особенность, которой раньше не видел; – получить яркую метафору, которая описывает текущую ситуацию – и дает ключ к потенциальному ее разрешению; – побывать в новом чувстве и осознать его; – нащупать повторяющуюся реакцию на жизненные ситуации; – пристально вглядеться в то, мимо чего всегда «промахивался». Это книга про начало изменений. Про их инициирование. Про то, как выйти из матрицы, перестать думать одним и тем же привычным для себя образом, как встряхнуться и увидеть жизнь в новом свете. И, конечно, про то, насколько мы все разные – и как извлечь ценность из своих особенностей, даже тех, которые, как кажется, мешают. Работа коуча становится лишь катализатором, подсказкой для процессов, которые запускаются в самом человеке. И это самое интересное, потому что, читая эту книгу, каждый может попытаться самостоятельно воспользоваться описанными в ней приемами и нажать в себе кнопку, с которой начинаются изменения. В формате PDF A4 сохранён издательский макет.

Мой начальник — дракон

Как выжить на работе, если на тебя орут и требуют невозможного

Чувствительный и ранимый, Михаил ощущает, что попал в тупик. Начальник, кажется, ненавидит его, обесценивает его работу и вгоняет в состояние хронической изможденности, тревоги и даже паники. Конечно, эта проблема не для одного часа консультации. Но я могу подсказать удачную метафору, которая поможет сменить угол зрения на проблему, снизить градус отчаяния, ослабить тугие узлы серьезности.

М: Сегодня начальник написал мне нечто вроде: «Ты плохо работаешь, поэтому ты должен работать больше. Будешь работать каждые выходные, пока не сделаешь нужный объем». Но рабочие сроки установил не я. Я принял их под давлением. Если я назначаю какую-то дату, которая устраивает меня, то их она не устраивает — они начинают кричать, топать ногами. Они мне обещали прибавку, а сами не дали ее. Когда я перешел из одного подразделения в другое, то напомнил им об обещанной прибавке, а мне ответили: «Прибавка? Какая прибавка? Перешел и перешел». К тому же я устал постоянно выдерживать жесткие рамки. Я стоял над собой с хворостиной и два с половиной года выдерживал эти рамки. Меня могут в любой момент разбудить, вытащить на солнышко, сказать, что плохо работаю, угрожать лишением части денег. Если я совсем разозлюсь, то могу хлопнуть дверью и уйти в никуда. Но этого не хотелось бы. Здесь большая компания и здесь все-таки платят. Но конфликт такой, что регулярно думаю о том, чтобы все бросить. Когда на меня давят и критикуют, у меня растет тревога, появляется желание уйти. Я не могу дистанцироваться от этой критики. Я начинаю верить в то, что я плохо работаю. Это невыносимо.

Монолог длится долго, он мог бы длиться еще дольше, ходить по кругу. Михаилу нужно выговориться. Но в какой-то момент пора переводить разговор из событийного, внешнего плана — во внутренний, начинать говорить о конкретике и о чувствах, которые ее сопровождают.

Л: Расскажите в лицах. Расскажите, каков корпоративный уклад компании? Расскажите про начальника. Они со всеми так работают, на чувстве вины?

М: Есть главный, Алексей. У меня основной конфликт возник из-за него. Он такой глянцевый, такой человек с обложки, весь правильный. У него дорогая одежда, кружка Porsche. Он очень категоричный. Часто начинает с наезда, а я этого очень пугаюсь. В его стиле подойти и сказать: «А что ты это такое сделал? Как ты вообще дошел до жизни такой, что сделал это?» Я словно проваливаюсь в яму и ему ответить ничего не могу. Начинаю нервничать. В какие-то моменты я пытаюсь ему угождать, чтобы не получить по голове. Подстраиваюсь, подчиняюсь ему, чтобы избежать этого дискомфорта.

Он навязывает мне сроки. Я говорю: «Я это сделаю за такое-то время». Он: «Нет. Это делать — пять минут». Хотя есть объективные примеры. То поручение, которое Алексей оценивал в пять минут, мы делали два дня. Вдвоем с другим коллегой! Вышли в выходные в офис. Бесплатно. Но я больше не могу так. Выходные уже отработал и вчера до двух ночи работал. Отправлял промежуточный результат в ночи. Они не ценят этого и считают нормальным требовать от меня работать в мое личное неоплачиваемое время. Я просто хочу высыпаться, пить, есть. Спорт меня очень поддерживает. Бассейн закрыт, но я бегаю. Я не разрешаю у себя отнять бег. Что бы ни происходило — я выхожу на свою тренировку. Даже если работаю в этот день — иду в парк и там занимаюсь. Дышу. Я готов в какие-то моменты лезть на стенку. Просто назначу какую-то дату и уйду в никуда. С одной стороны, страшно, с другой — мне сразу психологически станет комфортно. Пару дней отдохну, почувствую себя человеком. Хотя, может быть, тревога будет мне мешать, буду думать: вот, проедаю запасы.

Мне хотелось, чтобы Михаил рассказал, что за человек его начальник, что он из себя представляет, что любит, помимо бичевания подчиненных. Характерно, что он этого не сделал, потому что он не видит в своем руководителе человека, а видит только начальника, который изнуряет его дополнительной работой и постоянно ругается. Михаилу понадобилось еще немного времени, чтобы выговориться, но темп речи уже спокойнее, голос не взвинченный. Теперь Михаил переходит к отдушинам, альтернативам: бег, мысли об уходе. Помогаю ему рассуждать дальше.

Л: Вот вы ушли — что потеряют они?

М: Им нужно будет найти другого человека, ввести его в курс дела. Будут говорить: «Вот, с Мишей было некомфортно, но он хоть как-то работал, а теперь искать…» У них вообще ситуация не очень — возможно, будут и проекты, и зарплаты сокращать: отрасль скукоживается.

Л: Почему им некомфортно с вами?

М: Я брыкаюсь.

Л: А остальные — работают и в выходные, днем и ночью?

М: Да, многие. Большинство людей, кто работают на проектах моего начальника, перерабатывают.

Л: Три вещи. Первое — вас все равно уволят. Не из-за того, что плохо работаете. Отрасль действительно в кризисе, и у вас будет серьезное сокращение всего, что касается инвестиционных проектов.

М: Так.

Л: Но это не повод бояться. Это повод расслабиться. Вопрос в том, когда будут увольнять. У вас, скажем, надо уволить одну треть. Вы себя в эту треть поместили. У вас к этому двойное, амбивалентное отношение. Во-первых — несправедливо, вам не захочется. «Уволят — ой как страшно, если это случится». Второе — ваше: «Да гори они огнем». Эти два полярных отношения вызывают в вас резкое повышение тревоги. Два сильных и противоположных желания.

М: Да. Согласен с этим.

Л: Если бы я был смелым — ушел бы. Но я не смелый. Это вызывает раздражение, это повод для тревоги. Вообще — вы идеальная машина для выработки тревоги. Можете вырабатывать тревогу практически из любых подручных материалов.

М: Да.

Мы перешли от описаний рабочих порядков, царящих в компании, к тому, как эти порядки воздействуют на внутренний план Михаила, какие чувства они вызывают: тревогу, печаль. К этому времени в моей голове сформировалась связующая метафора, и я хочу рассказать о ней ему.

Л: Представьте себе, что вы поступили в зоопарк и там обслуживаете драконов. Вы — уборщик при драконах.

М (смеется): Так.

Л: Надо высмотреть — какой дракон для вас самый неприятный. Давайте назовем его. Есть дракон, который игнорирует, — что бы ты ни делал, он тебя никогда не похвалит.

М: На это плевать.

Л: Есть дракон, который обесценивает.

М: Вот.

Л: Этот дракон, чтобы ты ни сделал, говорит: «Ты должен был это вчера, и сделал дело не так, и вообще, иди доработай». Обесценивающий дракон — ваш любимый дракон.

Д: Да. Самый страшный.

Л: Отлично. Дракон функционирует совершенно независимо от того, хорошо вы работаете или нет. У дракона своя физиология — он ест, он испражняется, он дышит, он проявляет свои эмоции, свойственные именно ему, в частности — обесценивает. Он делает это совершенно независимо от качества вашей работы. Человек, который пришел убирать клетку в зоопарке, может думать, что дракон сердится на него или что дракон доволен им. Но у дракона просто физиология. Если вы пришли убирать за драконами, вы получаете за это деньги. И с драконовской физиологией вы не всегда справляетесь. Вам неохота, особенно в час ночи. «Я, когда сюда шел, знал, что будет дерьмо. Но не думал, что столько!»

М: Так и есть!

Сильное напряжение — сильная лексика, вплоть до обсценной. Чем туже мы затянуты в «официальные отношения», тем нужнее нам разрядка. Я должен начать первым, дать Михаилу неформальное «разрешение» думать в таких терминах.

М: Одно ведро дерьма я готов убирать, два готов, но с приплатой. А три — не готов убирать ни за что.

Л: Это не имеет никакого отношения к качеству вашей работы. Вы просто находитесь в ситуации непрерывного взаимоотношения с физиологией дракона. Я утверждаю, что нужно просто разорвать связь, установившуюся в вашей голове, согласно которой вы считаете, что если вы хорошо работаете, то вас похвалят, а если плохо — будут ругать. Дракон — он на то и дракон, что плевать ему, как вы работаете. Он делает вид, что ему это важно, но на самом деле — он очень чувствителен (краем глаза) к тому, насколько вы его любите. Вы говорите следующее — устал убирать по три ведра дерьма. Дракон прочитывает это так: «Он меня не любит. Я от своего говна не могу отстраниться никак, а значит, если он не любит говно, то он не любит и меня самого. Наложу-ка я ему больше, чтобы быть с ним в правильных отношениях». Он и накладывает. А у вас чем больше ведер — тем больше тревоги. А с какой стати? Вы нанялись ровно на эту работу. Более того, вы иногда можете и перо у дракона выдернуть, и припугнуть его. Но дракон хочет, чтобы вы были с ним в отношениях. Сейчас вы с ним в отношениях не находитесь. Вы в отношениях только с его дерьмом. Все, что вы сейчас рассказываете, бормочете, злясь, — это все посвящено тому, сколько дерьма он произвел. В вашем повествовании дракон вообще не присутствует. Высокий ли он, длинный — вы упомянули разве что, какие костюмы он носит. У вас отношения с дерьмом дракона, исключительно. От этого возникает впечатление, что вы целый день купаетесь в дерьме.

М: Да.

Л: Но это не так. На самом деле у вас другая работа. Вы просто не можете из своей головы выкинуть, хотя бы ненадолго, то, сколько ведер вам приходится убирать. Эти продукты — они виртуальные. Реально у вас встреча с драконом занимает в сотню раз меньше времени.

М: Да, согласен!

Л: Интенсивность создаете вы сам. Дракону это нравится. Он один раз произвел свой продукт — говно, а дальше вы упоенно весь день в нем купаетесь. Более того, это мешает вам работать.

Д: Да.

Метафора сразу вызывает интерес, улыбку и принятие. Действительно, одно дело — «вышестоящие», к которым не может быть несерьезного отношения, другое дело — какие-то рептилоиды, пусть страшные и в чешуе. И Михаил не «служит им», а «их обслуживает», убирает за ними (сами-то они не справятся). Все идет своим чередом: дракон обесценивает, Михаил это обесценивание «разгребает». От качества работы это совершенно не зависит. А дальше мы переходим к новой грани метафоры: нужно сформировать отношения с самим драконом, а не только с его отходами.

Л: Я думаю, что если на минуточку начать рассматривать ваших начальников как разумных существ, то они считают, что, если на вас вылить больше дерьма, вы будете больше работать. И вы подыгрываете. А что мешает изучать драконов? Если бы вы, предположим, начали общаться с драконом спокойно, иронично, с улыбкой, с шуткой, с медленными объяснениями и так далее, то он во многом бы успокоился. Они предсказуемы, можно разобраться, как надо им отвечать.

М: Я пока не понимаю, как им отвечать. Я очень боюсь их, этих драконов.

Одно дело — говорить про «сказочных» драконов, другое — иметь дело с реальным начальником, который может взаправду уволить, наорать, обесценить. Страх парализует и мешает быть гибким, вариативным. Как реагировать на реальные ситуации? А можно ли снять часть страха игрой?

Л: Давайте я ненадолго стану драконом, а вы будете меня ненавидеть. Можно начинать. Я говорю, как обесценивающий дракон: «Как можно было здесь сделать такую глупую ошибку? Почему надо было делать так долго? Я, как гений, сделал бы это за десять минут! А вы, дураки, сделаете за час. Но ты, если ты такой, — ну сделай хоть за два часа. Но в моем представлении не может быть такого, чтобы ты занимался этим заданием сутки!»

М: Что-то такое.

Л: «Ты делал это сутки, я понимаю тебя, даже завидую: ты ковырял в носу, онанировал, бегал, болтал по телефону».

М: Да.

Л: Вам нужно написать несколько листов этих диалогов — чтобы вы были к ним готовы. Когда этот ваш мерзкий начальник начнет произносить свой диалог — он абсолютно предсказуем. Вы должны поведенчески отрепетировать это заранее. Посмотрели на его фразу, глубоко вздохнули, расправили плечи. Он сказал вам фразу, вы опять расправили плечи и погладили себя по голове. У вас есть некая система сигналов, с помощью которой вы выводите себя из панической атаки.

У вас ощущение, что если бы вы на него реагировали, то вы бы его убили. А значит, реагировать вообще нельзя. Но можно ли ему что-то спокойное сказать? Например: «Я уверен, что вы бы сами сделали это за три часа. Но у меня получается это дольше. Вы умнее меня, вы красивее меня. Вам помогает, наверное, особенная авторучка. Я завидую вашей кружке Porsche. И вообще — мне очень хочется быть на вас похожим». Зачем вам играть в игру «я маленький, а они большие»?

М: Очевидный ответ: я привык этой игре. Это самая заезженная пластинка, я не могу по-другому.

Л: Мы хотим, чтобы у вас к драконам было не одно-единственное отношение. Может быть — ироническое, описательное. Вы можете придумывать про них комикс. Разыграть спокойно пьесу, которую предлагаю рассказать. Вопрос не ЧТО ему расскажете, а КАК. Вам нужно сесть, поупражняться в разговорах с ним, в диалогах. Написать сценарий.

М: Какой может быть его ответ? Что-то вроде: «Опять ты все просрочил. Козел».

Л: Неважен его ответ. Это не должно вас волновать. У вас тревога ведет переговоры. Если вы не подтвердите тревожным лицом и не выдадите своего чувства ужаса, то пятая реплика вашего начальника будет совершенно нормальной. Но это будет пятый или седьмой круг, не первый. Скажите ему, что вы сделали максимум, что вы его очень уважаете, и поэтому проделали невероятную работу и сидели до двух часов ночи и так далее. Постройте фразу правильно. Вы говорите: «Я так много работал, больше не буду работать в выходные!». «Ах не будешь?!» Вы с его стороны строите такую фразу.

М: Да, я понимаю, что не надо было бы с ним вступать в конфронтацию.

Л: Не надо вступать в конфронтацию собственной интонацией. Говорите все, что хотите, но мягким голосом: какой ты красивый мерзавец, какой у тебя прекрасный костюм, хотя ты идиот. Важно, чтобы вы с ним говорили нормальной интонацией.

Здесь я напрямую даю советы. Но это не общие советы, а очень конкретные технические приемы, которые можно применять, что-то вроде шпаргалки. Сможет ли Михаил в действительности отважиться так говорить с начальством? Важно, чтобы он узнал о том, что это возможно, что у него есть выбор.

Л: Вы много работаете, да, но, понимаете, две трети ваших ужасных энергетических затрат — ваши тревоги и страх.

М: Я согласен.

Л: Какая бы ни была дерьмовая корпоративная культура, а она дерьмовая, — она точно того не стоит. Я вам всерьез предлагаю приемы дистанцирования. Напишите диалог, нарисуйте комикс. Попробуйте с ним говорить нормальным языком с нормальной интонацией.

М: Хорошо.

Л: Тренируйтесь в общении с драконами. Вы умеете. У вас есть какой-то тайный свисток. Куда бы вы ни пришли работать, вы умеете вызывать драконов. Сейчас вы мне говорите, что есть такие райские места, где можно просто работать, и там никаких драконов. Но вы умеете их создавать сами. При этом — вы совершенно правы. Нужно уйти из этой организации, но тогда, когда вы сами захотите. Тогда вы уйдете с большой, что называется, прибавкой. Нужно понимать, что сегодня вы довели себя до состояния кошки, из которой выпили половину крови.

М: Так и есть. Начальник мою кровь пьет.

Л: Вы к нему подбегаете и говорите: «Выпей моей крови».

М: Нет.

Л: Да.

М: Нет!

Л: Сейчас вы заулыбались, стали говорить с паузами, и это хорошо. Вы же понимаете, что у вас нет другого выхода, кроме того, с которого мы начали, — стать кандидатом тревожных наук.

М: В этом я ас.

ПРОБЛЕМА, С КОТОРОЙ ПРИШЕЛ КЛИЕНТ

Сессия с Михаилом интересна тем, что у него есть четкая формулировка проблемы («с начальником невозможно работать»), но совершенно нет представления о том, как ее можно было бы решить. Кажется, что в событийном плане ответов ровно два: оставаться и терпеть — или уходить.

ПРОБЛЕМА, ЛЕЖАЩАЯ ПОД НЕЙ

Дело не только в том, что ему не повезло с начальством, но и в универсальных механизмах, которые он задействует в отношениях. Михаил растит драконов определенного вида: он реагирует на обесценивание — оцепенением.

ЧТО МЫ ДЕЛАЕМ

Вводя игровую метафору о драконах, мы разбавляем невероятную судьбоносную серьезность, с которой изможденный Михаил говорит о свой работе. При этом я не упрощаю происходящее, а, наоборот, пытаюсь углубить наше понимание. Дракона нельзя просто убить, и ему нельзя просто поддаться. Стоит научиться правильно с ним обращаться. Изменить эти механизмы можно с помощью комикса, сценария, шпаргалки и других приемов, которые мы вводим.

С ЧЕМ КЛИЕНТ УШЕЛ

Думаю, что даже очень робкое и дозированное применение этих приемов способно облегчить участь Михаила, пока он не найдет новую работу (необходимость этого Михаил и сам прекрасно понимает).