Ваш выход! Как продать бизнес в России, и что делать потом

Кирилл Николаев

О книге.Что предшествует принятию решения продать бизнес? Каковы причины покупки бизнеса в России и кто покупатели? Когда лучше всего продавать или покупать компанию на жизненном цикле? Как оценить бизнес, чтобы не продешевить? Что делать после сделки и что делают другие бизнесмены?Больше 50 примеров и кейсов из жизни от участников списка Forbes и неизвестных публике предпринимателей. Книга необходима собственникам компаний и капитала.

Часть первая. Продавать нельзя оставить

Зачем продавать бизнес?

В любом деле вовремя заданный вопрос «зачем?» сокращает затраты времени и ресурсов на выполнение задачи. Когда мы знаем, куда идем, двигаться значительно легче. Именно поэтому уже на этапе запуска бизнеса стоит держать в голове сценарий о продаже компании. Для предпринимателя создание и успешный выход из компании — это переход на новый профессиональный уровень, всегда. Он открывает новые возможности, ранее недоступные трудяге-бизнесмену, — отдых, перезагрузка мозга, получение нового опыта, повышение профессиональной компетенции, возможность уделить время семье и укрепить здоровье (все эти темы будут освещены в третьей части книги).

В отечественной практике распространены несколько причин, по которым владельцы компаний решаются на продажу своего детища (или какой-то его части).

Во-первых, нередко случается необходимость «откэшиться»⁸, то есть получить деньги на собственные, самые различные нужды, например переезд, если предприниматель решил сменить место жительства. Порой нужно сделать выбор в пользу другого параллельного проекта, где требуются ресурсы, в тех случаях, когда предприниматель ведет одновременно несколько бизнесов и принимает решение развивать один из них за счет продажи другого. Есть еще такое явление, как диверсификация — многие понимают, что если с единственным бизнесом что-то случится, то семья потеряет все, поэтому создают параллельно несколько компаний, чтобы «не держать все яйца в одной корзине». Кроме того, бизнес могут продавать, если он создавался специально для продажи.

Во-вторых, предпринимателю могут банально отравлять жизнь различные житейские ситуации, когда он не видит дальнейшей возможности заниматься бизнесом: допустим, разногласия или конфликт собственников, распад брака или неурядицы в семье, выгорание от бизнеса, необходимость отдохнуть.

В-третьих, может повлиять отсутствие преемника — предприниматель, достигший преклонного возраста, не хочет больше заниматься бизнесом и не видит в своем окружении человека, которому мог бы передать свое дело, опыт и знания, и потому продает компанию. Недавно ко мне обратился владелец компании и попросил помочь продать ее, так как его дети не хотят заниматься этим бизнесом в будущем, и он хочет передать им в наследство деньги.

К сожалению, причиной может стать смерть единственного владельца или его проблемы со здоровьем.

В-четвертых, продавать компанию могут из-за стремления осуществить инвестиции в эту компанию (cash in)⁹. Продать долю в компании, чтобы инвестировать средства в эту же компанию, например получить деньги на ее рост: расширение производства, увеличение количества филиалов или магазинов внутри торговой сети.

В-пятых, никто не застрахован от ситуации под кодовым названием «Всё плохо». Данная причина продажи компании — как ни прискорбно осознавать — самая распространенная. Когда становится «все плохо», собственник надеется, что продажа «прекратит страдания» для него. Однако, он не желает замечать очевидное — разваливающийся актив никому не нужен. Само собой, владелец чаще всего рассчитывает на чудо, пытается замаскировать проблемы компании и ожидает, что покупатель их не заметит.

В подобной ситуации оказываются многие автолюбители, когда пытаются продать машину, побывавшую в ДТП. Они ремонтируют ее, перекрашивают и ищут, кому «спихнуть» побыстрее, чтобы выручить какие-то деньги. Это так же глупо, как пытаться продать осла, выдавая его за лошадь.

Если в компании «все плохо», имеет смысл выяснить, какие именно проблемы привели ее к нынешнему состоянию, решить их, а потом уже продавать. Если же преодолеть эти трудности невозможно, компанию нужно ликвидировать.

ИСТОРИЯ ИЗ ЖИЗНИ

Как продавали «дохлую лошадь», и что из этого вышло

Не так давно ко мне обратился за помощью бизнесмен, который хотел купить компанию, занимающуюся приемом цветных металлов¹⁰. Предприятие имело 10 филиалов в разных городах России, так что со стороны бизнес выглядел вполне достойно. Продавец хотел получить за него $10,4 млн. Изучив предоставленный пакет документов, мы обнаружили, что компания не приносит прибыли. На вопрос «Зачем вы продаете этот бизнес?», его владелец ответил, что только недвижимость данной компании стоит $10 млн. «Вы ничего не теряете, — уверял он, — а бизнес приобретаете „бонусом“, практически бесплатно». На деле оказалось, что недвижимость стоила значительно дешевле, а продавец фактически занимался скрытой продажей недвижимости по завышенной цене, так как бизнес после девальвации рубля в 2014 году перестал быть эффективным.

_____________

В ситуации «Все пропало, шеф!»¹¹, как бы банально это ни звучало, нужно прежде всего остыть, взять себя в руки и задать себе уточняющий вопрос: «А так ли все плохо на самом деле?».

В действительности собственники порой выдают свою субъективную точку зрения за общее состояние дел. Владелец «варится в котле» своего бизнеса, ощущает усталость от изматывающей текучки дел, нехватки денег, бесконечных «новых вводных» со стороны госорганов. Напрашивается вывод — компанию лучше продать, чем продолжать заниматься ею.

В этом случае стоит поискать альтернативную точку зрения, которая либо подтвердит, либо опровергнет мрачный прогноз предпринимателя. Для этого владельцу бизнеса придется открыть все карты и показать посторонним лицам изнанку своего дела. Каким именно специалистам можно это доверить? Существует несколько вариантов действий.

Во-первых, можно обратиться в оценочную компанию. Они специализируются на оценках различных активов и могут аргументировано помочь понять из чего формируется оценка по разным методам, и какой из методов скорее всего будут использовать потенциальные покупатели.

Во-вторых, можно прибегнуть к услугам одной из компаний, которые специализируются на составлении бизнес-планов или финансовых моделей. Сотрудники таких организаций разбираются во многих процессах, производят экспертную оценку активов, составляют текущий срез того, что происходит. Конечно, это не будет официальной оценкой, с ней в банк не пойдешь. Это скорее комплексный анализ ситуации, который поможет собственнику бизнеса понять, как идут дела в компании на самом деле. Если вам не нужна официальная оценка, этот вариант может быть удобным вариантом для понимания текущего статуса.

В-третьих, если «всё плохо» — не надуманная, а вполне реальная ситуация, на помощь придут специалисты по продаже компаний — брокеры. Они подскажут, есть ли вообще смысл продавать бизнес, или проще и даже дешевле будет закрыть его, потому что расходы и временные затраты в процессе продажи могут оказаться непомерно велики.

А что если бизнесмен просто устал и ему нужно в отпуск? Пережил болезненный развод с женой, лечит тяжелое заболевание или конфликтует с родственниками? Тогда оценка собственником ситуации в компании не имеет отношения к бизнес-процессам, а является всего лишь эмоциональным восприятием положения дел.

Если в компании не «всё плохо», не спешите продавать ее.

Всегда есть возможность продать часть компании, чтобы получить деньги на развитие. В противном случае предприятие придется продавать по заниженной цене.

ИСТОРИЯ ИЗ ЖИЗНИ

Субъективный взгляд страшнее пистолета

Есть в Екатеринбурге¹² один бизнес-центр. Он располагается не в лучшем месте города, но и не в самом плохом. Несколько лет назад им владел предприниматель, который этим своим бизнесом практически не занимался: ремонт не делал, в рекламу средства не вкладывал. Можно сказать, «доил корову», не особо заботясь о том, как она себя чувствует. Бизнес постепенно терял клиентов, доходы его владельца падали. И он решил продать здание за 90 млн рублей, так как ему казалось что «все плохо». Покупатель, которого нашел собственник, сделал свою оценку и понял, что бизнес-центр стоит почти вдвое больше — 150—170 млн рублей. Поговорив с владельцем, он сумел его убедить продать помещение всего за 60 млн рублей. Сказались усталость и нежелание собственника вникать в детали. Новый хозяин вскоре сделал ремонт, провел полный ребрендинг, сдал в аренду все свободные площади. Бизнес-центр сразу же стал приносить значительно больше дохода, нежели ранее. Образно говоря, корову вывели на новые луга, и она стала в итоге давать больше молока, причем качество его значительно улучшилось.

_____________

Однако, даже если вы не собираетесь в ближайшее время продавать свою компанию, к продаже все равно нужно готовиться. Всегда.

Подготовка к продаже с первого дня

Мне часто задают вопрос: «Сколько времени занимает подготовка компании к продаже?» Обычно ответ такой: «Ровно столько, сколько существует эта компания».

Так размышляют все профессиональные предприниматели, поскольку они готовятся к продаже бизнеса начиная с момента его запуска. Они заблаговременно формируют портрет потенциального покупателя и с первого дня общаются с людьми, которые соответствуют данным характеристикам, и рассказывают о своем бизнесе. Такие владельцы изначально позиционируют себя как продавца компании, а также формулируют ценовой диапазон — с помощью тех же потенциальных покупателей.

Такого бизнесмена можно сравнить с фермером, который знает, какой урожай хочет собрать осенью, поэтому делает все возможное, чтобы посевы взошли и дали ожидаемые плоды.

Как это выглядит на практике?

Пример максимально простой, чтобы была понятна логика и ясен подход к процессу продажи, которые практически не отличаются для разных типов бизнеса. В моей практике были компании из разных отраслей, начиная от цифровых технологий и заканчивая HoReCa¹³. Владелец ресторана, который задумывается о продаже заведения:

Вопрос №1: Кто может купить мой ресторан?

Ответ: Бизнесмен, который хочет иметь собственное заведение общественного питания, но не планирует создавать его с нуля.

Вопрос №2: При каких обстоятельствах он его купит?

Ответ: Если ресторан будет приносить прибыль (не ниже рыночной на вложенный капитал) и будет к моменту продажи стабильно работать минимум 12 месяцев.

Что дают простые ответы на простые вопросы? Понимание, что действительно важно, а что нет при строительстве бизнеса. То, что является значимым для будущего покупателя должно быть для вас ключевыми показателями вашей эффективности (KPI)¹⁴ как предпринимателя.

К сожалению, многие предприниматели не понимают такого подхода, мотивируя это тем, что нет шарма неопределенности. Видимо, они путают бизнес с игрой в русскую рулетку. Как правило, впоследствии такие компании продаются (если повезет!) по заниженной цене.

ИСТОРИЯ ИЗ ЖИЗНИ

Подготовка в масштабах Пикассо

Пабло Пикассо

Как-то Пабло Пикассо, будучи уже известным художником, познакомился в кафе с девушкой. Она узнала его и попросила нарисовать что-нибудь на салфетке на память. Услышав вопрос «Сколько это стоит?», Пикассо назвал астрономическую сумму.

«Почему так дорого? Вы ведь рисовали всего пять минут!» — возмутилась девушка. Художник ответил: «Да, я рисовал пять минут. А учился всю жизнь»¹⁵.

_____________

В последнее время много говорится о зоне комфорта и о том, что любые перемены в жизни человека представляют собой как раз выход из этой зоны.

Продажа компании, бесспорно, тоже влечет за собой выход за рамки зоны комфорта. Большинство людей в принципе не любит продавать что-либо, поэтому им трудно принять тот факт, что, по существу, продажа компании мало чем отличается от торговли товаром на рынке. Объективно этот процесс выглядит следующим образом: продавец с кем-то встречается, что-то обсуждает, предлагает какие-то условия. А если при этом в его голове крутятся мысли о внутренних проблемах компании, представить «товар» в выгодном свете вряд ли получится.

Но если не заниматься процессом продажи, то бизнесмен скрывает от себя правду. А она заключается в том, что ему необходимо быть в курсе, сколько стоит его компания.

Владелец компании становится по-настоящему эффективным предпринимателем только если его компания востребована на рынке, и у него есть возможность ее выгодно продать. Но для этого недостаточно одного желания — нужно совершить множество активных действий.

Продавая бизнес, его владелец лицом к лицу встречается с правдой: какова настоящая стоимость его компании. Причем не сколько он хочет за нее получить, а сколько за нее готовы заплатить покупатели.

Реальная стоимость компании — это сумма, которую получает бизнесмен после продажи.

Решившись на заключение сделки, предприниматель бросает вызов самому себе. Бизнес — начиная от построения компании и заканчивая ее выгодной продажей — по моему мнению, можно назвать одним из самых мощных инструментов личностного роста и развития.

Предприниматели с опытом бросают себе такие вызовы добровольно и регулярно. Кроме всех прочих бизнес-задач, они уделяют внимание будущей продаже компании с первых дней ее существования. Когда приближается намеченное время, у них уже есть потенциальные покупатели. Эти люди знают, что компания рано или поздно будет продана, и привыкли к мысли, что они могут стать ее новыми владельцами.

А как поступает неопытный предприниматель? Он начинает заниматься продажей компании только тогда, когда что-то уже идет не так. Он не выходит из зоны комфорта по своей воле — жизнь выбивает его оттуда пинками, в отличие от профессионалов, которые бросают себе вызовы добровольно и регулярно. В этом заключается разница между реактивными и проактивными людьми, о которых писал Стивен Кови¹⁶.

Какой путь в данном случае выберет предприниматель, которого можно назвать проактивным человеком? Первый шаг — «пойти в нужную сторону», то есть принять решение о продаже компании и начать изучать эту тему. Второй шаг — приступить к необходимым действиям. Не сомневаюсь, что подготовка позволит вам сделать это максимально эффективно.

Понятие «эффективность» определяют как соотношение результата к затратам. Если речь идет о продаже компании, то нужно отталкиваться от ее рыночной стоимости. Когда удается продать предприятие дороже, чем средняя стоимость подобных компаний на рынке, то это является выгодной сделкой. Всё возможно, главное — решиться. Что же мешает? Об этом речь пойдет далее.

Зависимость предпринимателя от бизнеса

Распространенная ошибка предпринимателей заключается в том, что они воспринимают компанию как свое продолжение, уделяя ей практически все свое время, часто отказываясь от отдыха и личной жизни. «Моя компания уникальна и является отражением моей сущности», — заявляют они. В итоге возникает особая зависимость человека от собственного бизнеса, которая воспринимается им как нечто само собой разумеющееся. На самом же деле это опасное явление, которое мешает в дальнейшем владельцу компании с ней выгодно расстаться. Михаил Иванов (да да, один из основателей Издательства «Манн Иванов Фербер», сокращенно МИФ) считает, что не нужно привязываться к одному бизнесу на всю жизнь.

Построил, продал, сделал новый бизнес, построил, снова продал, сделал еще один бизнес. Он без сожалений продал свою долю в «МИФ» в 2014 году и готов продать текущий бизнес Smart Reading если появится выгодное предложение.

Обратная сторона зависимости собственника от бизнеса — это зависимость компании от ее владельца. В отечественной практике именно она становится главным фактором, мешающим выгодно продать предприятие. Зависимость возникает тогда, когда владелец бизнеса чрезмерно вовлечен во все процессы, протекающие в компании. Увы, это обоюдная зависимость, «вылечить» которую можно, например путем формализации бизнес-процессов¹⁷.

Нужно сделать так, чтобы собственник не был носителем уникального знания. Да-да, пора прекращать экономить и тянуть многое на себе. Вместо этого стоит нанять сотрудника и научиться делегировать различные задачи, при продаже компании это в разы повысит привлекательность и стоимость в глазах новых владельцев.

Формализовать можно если не все, то очень многое: создать базу данных клиентов и поставщиков, передать сотрудникам выполнение различных обязанностей, с которыми владелец бизнеса с трудом справляется сам, четко прописать бизнес-процессы¹⁸ и распределить работу по ним. Информацию нужно хранить в электронном виде и в доступном для сотрудников месте, чтобы все необходимые им данные всегда были под рукой.

Формализуй и найди правильного человека.

Подбирая команду для проекта, стоит прислушаться к рекомендациям, который дает в своей книге о руководителях американский писатель и бизнес-консультант Ицхак Адизес¹⁹. Для того чтобы обеспечивать эффективность и результативность работы, менеджеры должны выполнять четыре функции:

Ицхак Адизес

Р (Producing results) — производство результатов;

А (Administering) — администрирование;

Е (Entrepreneuring) — предпринимательство;

I (Integrating) — интеграция.

Один человек все четыре функции сочетать не может. По мнению Адизеса, в среднем, один менеджер способен выполнять в долгосрочной перспективе максимум две из них.

Что же получается, когда руководитель сосредотачивается только на одной из этих функций? В связи с этим автор выделяет четыре типа руководителей:

1. Р (производство результатов) — это «герой-одиночка». Он сосредоточен на качественном выполнении работы, трудоголик и прекрасный исполнитель, благодаря этому стал руководителем, но по-прежнему стремится все делать сам, не умеет делегировать обязанности. Такой менеджер боится ответственности и чрезмерно осторожен в принятии решений.

2. А (администрирование) — «бюрократ». Этот сотрудник занят соблюдением правил, составлением инструкций и контролем за их выполнением. Он зацикливается на мелочах и не видит цельной картины.

3. Е (предпринимательство) — «поджигатель». Тот, в ком ярко выражена эта функция и отсутствуют другие, сосредоточен на реформах и инновациях. Ему некогда вникать в детали и заниматься текучкой, его переполняют идеи, которые он не успевает претворять в жизнь.

4. I (интеграция, объединение всех элементов для долгосрочной работы) — это «горячий сторонник». Такой руководитель стремится всем угодить и поддержать все предложения, его цель — не допустить конфликтов между сотрудниками. Он интриган, сродни политику, чьи убеждения часто зависят от конъюнктуры.

Адизес утверждает, что любой однофункциональный менеджер постепенно становится равнодушен к работе и мечтает лишь досидеть до пенсии, если его недостающие качества не компенсирует команда. Следовательно, «руководящий состав» стоит подбирать так, чтобы сотрудники дополняли друг друга, словно пальцы на руке, — все разные, но вместе отлично работают.

Люди часто говорят: «Хочешь сделать что-то хорошо — сделай это сам». Это большое заблуждение. Один человек, тем более предприниматель, не может делать все самостоятельно и при этом качественно. Он не стабилен, так как сегодня делает одно, а завтра другое. Если бизнесмен делает львиную долю работы в своей компании самостоятельно²⁰, это говорит о том, что он не хочет учиться управлению. Поэтому чем выше зависимость предприятия от собственника, тем ниже стоимость данной компании при продаже.

Некоторые владельцы бизнеса сильно преувеличивают степень зависимости компании от себя — порой собственник даже не предполагает, что предприятие способно работать и без него. Возникает странная ситуация: бизнесмен основал компанию, чтобы она зарабатывала для него деньги, а в итоге он все больше работает на нее и все сильнее от нее зависит. По сути, собственник превращается в обычного наемного сотрудника. Хотел быть бизнесменом — стал менеджером. Где справедливость?

Поэтому рекомендую перед продажей поставить во главе компании грамотного наемного топ менеджера. Если человек, не искушенный в бизнесе, запускает свое дело и становится главой компании, он, как правило, платит себе либо слишком высокую, либо слишком низкую зарплату. А в идеале надо найти золотую середину, в нужное время подыскать менеджера и оплачивать его труд согласно затраченным усилиям. У владельца бизнеса высвободится масса времени. Ему не нужно будет каждый день проводить в офисе, он сможет при желании запустить новую компанию. Сам бизнес тоже станет менее зависим от владельца, и тогда его легче будет продать.

Ролевая модель. Собственники и предприниматели

Вы — бизнесмен. Признайтесь честно: какая роль вам ближе — предпринимателя с активной жизненной позицией и стремлением развивать свое дело либо собственника, желающего иметь постоянный доход при минимальных затратах времени и энергии? Вы уверены в своем ответе?

Часто вижу, как бизнесмены разрываются между ролями собственника, то есть владельца компании, и наемного сотрудника в ней же. Они забывают о том, что бизнес — по моему мнению, в первую очередь инструмент для личностного развития, зарабатывания денег или реализации собственного предназначения. Каждый предприниматель по-своему объясняет для чего ему нужно заниматься выбранным делом, но суть, на мой взгляд, одна: бизнес — это только инструмент, а не смысл жизни, детище или плоть от плоти.

В зависимости от отношения к бизнесу давайте рассмотрим две категории бизнесменов. Первая — одностаночники-собственники, для которых бизнес как Родина — один на всю жизнь. Вторая малочисленная — это серийные предприниматели, которые время от времени запускают новые бизнесы и продают их.

Между ними периодически пробегает черный кот непонимания, но, на мой взгляд, любой предприниматель, который создает бизнес, считается любителем до тех пор, пока не хочет его продать и не заключает успешную сделку.

Богатый опыт наблюдения за представителями и той, и другой категорий позволяет мне заявить, что собственники менее конкурентны, чем «серийные» предприниматели. Почему? Есть несколько причин.

Заниженный потолок. Рано или поздно собственник, хранящий верность компании, упирается макушкой в потолок своих возможностей. Он осторожничает в принятии решений, так как его главная цель — стабильность. Предприниматель же имеет большую свободу в принятии решений и большую гибкость. Для него потолок всегда становится основой для строительства следующего этажа.

Потеря предпринимательской остроты. Долгосрочное владение компанией расхолаживает, поэтому со временем деловая хватка становится слабее. Резвые конкуренты, вооруженные предпринимательским талантом и новыми знаниями, обязательно воспользуются ситуацией, если «Акела промахнулся»²¹.

Усталость. Как ни парадоксально звучит, но период запуска и становления компании со всеми стрессами и рисками благоприятнее для состояния бизнесмена, нежели стабильные обороты. Все дело в новизне. В отсутствие оной бизнес превращается в рутину без глобальных перспектив, которая высасывает энергию и вызывает эмоциональное выгорание.

Находясь в роли собственника, а не предпринимателя, бизнесмен в момент продажи компании испытывает смешанные чувства. Его одолевает микс разнообразных страхов: боязнь допустить ошибку, страх выглядеть глупо, опасение, что новый владелец «угробит» компанию. Если вы не можете справиться с этими неприятными чувствами, возможно, стоит признаться себе, что роль собственника (рантье) вам подходит больше, нежели роль предпринимателя, и тогда есть смысл продать компанию и приобрести недвижимость для сдачи в аренду.

Я вовсе не хочу сказать, что роль собственника — это плохо. Не все мечтают активно заниматься бизнесом, и это нормально. Важно вовремя определиться, какая из этих ролей вам подходит, чтобы в дальнейшем не допускать ошибок, «сев не в свои сани».

Если человек выбрал для себя роль собственника, то есть не хочет или не имеет способностей вести бизнес, то ему лучше приобрести коммерческую недвижимость. Она не перебежит к конкурентам, не решит внезапно уволиться или уйти в декрет, не начнет шантажировать своего владельца, что нередко делают сотрудники компаний.

Таким образом, прежде чем запускать следующий бизнес, стоит хорошо подумать, какая роль вам ближе. Для того чтобы проиллюстрировать ролевые модели «собственник», «предприниматель» и «топ менеджер», я опишу их на примере моего опыта жизни в Москве.

Ролевая модель «Предприниматель»

Всех предпринимателей объединяет склонность к риску, который они берут на себя, вставая на путь создания бизнеса. Стиль их жизни можно охарактеризовать как «вечный двигатель». Бизнес для них словно велосипед: если останавливается — падает. А предприниматели считают себя единственными, кто умеет крутить педали.

Большинство предпринимателей не следит за своим здоровьем, не делает регулярные «чек-апы»²², имеет одну и более зависимостей: курение, алкоголь, секс, кофеин, сахар, что-то другое. Доминантой их жизни становится необходимость обслуживать бизнес: следить за продажами, управлять расходами и выстраивать отношения с персоналом.

Уделять время семье, если она у них есть, такие бизнесмены не успевают. В лучшем случае родным и близким достается один день в неделю, в худшем 2 недели в году, когда патриарх²³ приезжает на отдых к семье, живущей, например, за пределами России.

Предприниматели по-разному относятся к правам собственности, часто не хотят оформлять на себя активы, на это есть несколько причин. Как правило, они не желают провоцировать интерес к своей персоне и бизнесу со стороны контролирующих органов и силовых структур, не хотят рисковать личным имуществом при выдаче личных поручительств в банках для получения корпоративных займов, а еще боятся развода и претензий со стороны супруги (супруга).

Представителям всех состоятельных ролевых моделей в России, включая Москву, в вопросах расходов свойственно ориентироваться на моду и потребление напоказ. Кризис, начавшийся в 2014 году, внес коррективы в вопросах формы потребления, но не в сфере зависимости людей от мнения окружающих. Будет ошибочным считать, что эпоха пустых домов на Рублевке закончилась из-за невозможности обслуживать и содержать эти дома, размеры которых часто находятся за гранью здравого смысла.

В ближайшие 10—15 лет потребление напоказ сохранится, но формы этого потребления будут задаваться меняющейся модой. Мы станем свидетелями формирования новых тенденций и направлений в вопросах потребления обеспеченными семействами в Москве и за пределами страны.

Если выбрать одно слово, которым можно охарактеризовать отношение к личным расходам предпринимателя, это будет «импульсивность». Живя идеей «как заработать», предприниматели в редких случаях разбираются в вопросах «как потратить», делегируя эти задачи ближайшему окружению: жене, любовнице или личному помощнику. Не имея возможности планировать предпринимательскую деятельность в 2015—2019 годах дольше чем на 1—3 месяца, они не занимаются планированием личных и семейных расходов, не видя в этом ценности и смысла.

Семейный бюджет у представителей данной категории состоятельных людей, как правило, отсутствует.

Ролевая модель «Собственник», он же «Рантье»

Это категория людей, которые, продав бизнес или являются его пассивными владельцами, управляют активами. У них есть пассивный доход, формируемый чаще всего за счет сдачи в аренду коммерческой недвижимости, реже за счет управления капиталом на фондовом рынке.

Рантье отличается от предпринимателя тем, что получает не активный, а пассивный доход от инвестиций, ценных бумаг, депозитов, недвижимости и др. Предприниматель также может заниматься сдачей помещений в аренду, однако рантье тратит на этот вид деятельности 2—4 часа в месяц, а не 8—10 часов в день, как предприниматель, владеющий недвижимостью и развивающий этот актив через девелоперские и смежные проекты.

Кроме бывших предпринимателей, мы относим к данной категории вдов и детей, получивших наследство, жен после развода. В связи с этим, источник получения первичного капитала и дальнейшее создание конструкции прав собственности и формирования денежного потока у всех могут быть разными.

До 2015 года самым понятным активом для этой ролевой модели была коммерческая недвижимость в Москве и области (для живущих в этом регионе). После нее всегда шли депозиты в банках второго и третьего эшелона. Этот класс активов изменился, так как за истекшие десять лет (с 2008 по 2018 годы) ЦБ отозвал лицензии у 575 банков²⁴, за счет чего многие депозиты «переехали» в банки первого эшелона, которые часто предлагают доходность на уровне или ниже инфляции.

Собственники-рантье живут, как правило, за пределами РФ на пассивный доход, получаемый в России, который значительно уменьшился в последние годы из-за девальвации рубля.

Доминантой для рантье является необходимость сопровождать пассивный доход, позволяющий обслуживать потребности семьи. После 2014 года у рантье, живущих в евро — или долларовой зоне, пассивный доход из РФ сократился почти в два раза. Если при этом еще наступило время, когда детей нужно отправлять учиться в зарубежные частные школы или университеты, то сложилась ситуация, когда доходы значительно сократились, а расходы возросли.

Самый популярный актив для формирования сбережений — недвижимость в Москве и области — стал терять в цене и приносить меньше дохода. Девальвация рубля и снижение арендных ставок на 15—30% привело к реальному снижению пассивных доходов в валюте до 75%.

После 2014 года многие рантье столкнулись сразу с двумя проблемами в сфере оформления прав собственности. Первая — широко используемый, как я его назвал, «траст по-русски». Это оформление активов на дальних родственников или друзей. В кризис такие отношения дают трещину, что и произошло у многих. Номиналы стали в лучшем случае требовать компенсацию за то, что на них что-то оформлено. В худшем они разрывали отношения или умирали по естественным причинам, а активы отходили их родственникам, которые не собирались возвращать имущество первичным бенефициарам.

Вторая проблема — изменение законодательства в 2014—2015 годах по отношению к автоматическому обмену информацией между налоговыми органами разных стран и контролируемыми иностранными компаниями (КИК). Такие компании широко используются представителями этой ролевой модели как кошелек для оформления прав собственности. Многим пришлось задуматься об изменениях в вопросах юридической чистоты активов.

Охарактеризовать отношение к личным расходам у рантье можно одним словом — привычка. К хорошему быстро привыкаешь, а к очень хорошему — моментально. За счет пассивного дохода они уделяют минимум времени и внимания вопросу «Как заработать?», в отличие от предпринимателей. Основной вопрос для этой ролевой модели: «Как сохранить капитал?».

Из-за снижения покупательской способности представителей ролевой модели до 75% после 2014 года некоторые семьи вернулись из-за рубежа в Москву, многие задумываются над этим. Как часто шутят, чтобы в Лондоне стать миллионером, нужно приехать туда миллиардером.

Ролевая модель «Топ-менеджер»

Доминанту в стиле жизни топ-менеджеров в 2015—2019 годах можно охарактеризовать как «пассивный карьерный рост». Нередко такие сотрудники достигают высших должностей в своих компаниях, выше них только владельцы, совет директоров или акционеры, но желание продолжать карьерный рост у них не пропадает. Однако предложение перейти в другую компанию или заняться предпринимательством у них не вызывает большого энтузиазма. В 2009—2010 годах многие мигрировали в другие компании или начали создавать свой бизнес, а в 2015—2018 годах кризис носит в первую очередь политический характер, и его следствием стало появление негативной экономической динамики, в связи с чем уровень предсказуемости развития событий максимально низкий.

Стремление к карьерному росту осталось, но оно приняло пассивную форму из-за высокого личного дохода по сравнению со средним уровнем жизни в Москве и низкого уровня предсказуемости развития событий как во внешней политике, так и во внутренней экономике.

Топ-менеджеры, как правило, выбирают юридически максимально чистое оформление прав собственности с уплатой всех налогов и пошлин. Это единственная ролевая модель из обсуждаемых нами, где вопросы происхождения капитала и уплаты налогов с него не вызывают головную боль у его владельцев. В связи с этим, права собственности не являются зоной риска.

Охарактеризовать отношение к расходам представителей этой ролевой модели можно одним словом — планирование. В отличие от предпринимателей и рантье, топ-менеджер занимает последнее место в нашей тройке по объему потребления, но несомненное достоинство этой роли — относительная стабильность на дистанции. Предприниматель делает большие расходы импульсивно и относительно редко, рантье — постоянно, но это часто приводит к относительно быстрой потере состояний и скорому выходу с дистанции.

Семейный бюджет у представителей ролевой модели «топ-менеджер» чаще всего слабо развит, но присутствует.

Определились какая из ролей является для вас доминирующей? Хорошо, но это далеко не все. Представители разных ролевых моделей испытывают схожие трудности при продаже компаний, особенно если делают это впервые. Данный процесс связан со множеством ложных опасений, хотя по сути он ничем не отличается от продажи овощей на рынке.

Продавая компанию, бизнесмен должен готовиться, в первую очередь, морально, а затем пройти краш-тест²⁵ психики. Юридические вопросы на фоне общего драматизма ситуации кажутся ничтожной формальностью.

Большинство предпринимателей отказываются продавать свои компании еще и потому, что людям в принципе присущ страх потери, в котором они порой даже не отдают себе отчет. Ричард Талер и Касс Санстейн, эксперты в сфере поведенческой экономики, в книге «Nudge. Архитектура выбора»²⁶ пишут о том, что горечь утраты в два раза сильнее, нежели радость от приобретения одной и той же вещи.

Проверяя эту идею на практике, авторы книги неоднократно проводили следующий эксперимент. Студентам одной университетской группы вручили кружки с эмблемой вуза, но не всем, а только половине. Обладателям сувениров предложили продать их своим одногруппникам. Нужно было выбрать цену из списка — за сколько одни студенты могут отдать, а вторые приобрести кружку. Выяснилось, что «продавцам» настолько не хотелось расставаться с подарком, что они называли цену вдвое выше, чем готовы были заплатить «покупатели».

Этот эксперимент авторы повторяли неоднократно и получали примерно одинаковые результаты. Люди в целом не любят терять имеющееся, и неосознанно делают всё, чтобы остаться «при своих». Как это связано с ролями «собственник — предприниматель»? Очень просто. Начинающий предприниматель, который живет только своим делом, а также собственник, который хочет только владеть бизнесом и получать прибыль, — и тот, и другой часто не желают расставаться со своей компанией. Они боятся потерять бизнес, и также боятся продавать его, так как подсознательно воспринимают продажу как потерю.

С другой стороны, мы все без исключения придаем большую ценность тому, что сделали сами. Есть даже такое явление «Эффект ИКЕА». Когда дешевый стол или шкаф, собранный собственными руками будет значить больше чем итальянский аналог из ценных пород дерева. Ученые Майкл Нортон, Дэниел Мохон и Дэн Эйрли исследовали это явление через разные эксперименты. Если очень коротко, то они просили контрольные группы делать своими руками оригами, собирать мебель, фигуры из конструктора лего. Каждый раз ожидания по цене тех, кто был на стороне собирателей оригами, мебели и фигур был выше рынка в среднем в 5 раз. Другими словами, они оценивали свои оригами в 23 цента, когда покупатели готовы были дать за них максимум 5 центов, видя в них больше бумагу чем произведение искусства.

Дуальность²⁷

Что происходит, если глава компании совмещает в своей работе две или несколько функциональных ролей: собственник, предприниматель, наемный сотрудник?

У большинства владельцев бизнеса диагностируется профессиональное раздвоение личности — дуальность.

Чем это грозит вашему бизнесу? Наличие той или иной форм дуальности у владельца компании негативно влияет на ее стратегическое развитие и стоимость, поэтому считаю нужным вкратце описать данное явление — чтобы вы лучше могли понять текущее состояние вашего бизнеса перед подготовкой к продаже.

Вариант №1 возникает в функциональной связке «собственник-предприниматель». Неприятности начинаются вскоре после стабилизации бизнеса, когда запуск благополучно состоялся, появилась прибыль и пришло время подсчитывать доход. Тогда-то и зарождается первый внутренний конфликт. Его корень — в полярности целей. Как поступит в данный момент «собственник»? Верно, будет стремиться увеличить стоимость актива с минимальным риском. А предприниматель? У него другая цель. Поскольку он был генератором этой бизнес-идеи и активно занимался ее реализацией, ему хочется получить максимальную выгоду на существующий риск. Как только складывается ситуация выбора между стабильностью и риском, возникает «раздвоение личности».

Вариант №2 наступает, когда бизнесмен нанимает себя к себе же на работу и становится исполнителем еще одной роли — наемного сотрудника.

Как предприниматель, он ставит перед собой задачу «объять необъятное», использовать все подворачивающиеся возможности, чтобы заработать «все деньги мира». Его любимыми девизами становятся фразы «Вижу цель, не вижу препятствий!» и «Выше нас только небо!». Противоположная позиция у наемного сотрудника. Цель в этой роли — выполнить безошибочно и в срок определенную работу, решить поставленные перед ним задачи.

Представьте, каково бизнесмену, который разрывается между этими ролями. И дело ведь не в деньгах, а в целях. Предприниматель — это локомотив, который мчится по рельсам на большой скорости, а наемный сотрудник должен успевать укладывать рельсы под этот несущийся паровоз.

Если собрать воедино все формы дуальности, то мы получим следующую конфигурацию — собственник, находящийся на должности генерального директора компании. С этим раздвоением существует каждый бизнесмен, который пытается сэкономить на построении корпоративного управления. На его месте нужен наемный генеральный директор, чтобы все «паровозы ходили по расписанию».

Влияет дуальность и на процесс продажи бизнеса. Как именно?

И предприниматель, и собственник могут ставить своей целью продажу бизнеса. Разница лишь в том, что собственник, понимая, что он играет пассивную роль в этом процессе, не будет предпринимать активных действий, чтобы форсировать продажу. Предприниматель, в свою очередь, на активные действия вполне способен, но если 95% своего времени он тратит на выполнение обязанностей наемного работника, то на функции собственно предпринимателя остается всего 5%. И это ничтожное время уйдет на «латание дыр» в компании, потому что ему придется решать сиюминутные задачи, лишая себя стратегического видения.

Как избежать дуальности? Если коротко: никак. Мое мнение, убрать или избежать полностью невозможно. Но можно попробовать свести ущерб от нее к минимуму. В самом начале, еще на этапе становления дела, необходимо время от времени мониторить следующие вопросы, о которых мы говорили ранее:

— Сколько сейчас стоит мой бизнес?

— Кому и когда я смогу продать свою компанию?

Разумеется, сказать легко, а осуществить сложно. Текучка захлестывает, трудности накапливаются, как снежный ком, и лавиной обрушиваются на голову владельца любого бизнеса. Особенно если он преимущественно живет в роли менеджера. В таком случае ему постоянно будет казаться, что компанию невозможно продать, потому что он изо дня в день видит ее работу изнутри и только и делает, что занимается текущими делами.

Ежедневная деятельность сотрудников любой компании заключается в решении разнообразных задач. Они не заканчиваются никогда. Именно поэтому большинство предпринимателей в конце концов зацикливаются на мелочах, уделяют чересчур много внимания текущим вопросам (т. е. занимаются микроменеджментом²⁸) и не видят полной картины — так называемого helicopter view²⁹. Немножко проясняется эта картина только тогда, когда сдаются квартальные отчеты, то есть всего четыре раза в год (хорошо, если эти отчеты вообще ведутся).

Собственнику достаточно один-два раза в год глобальный «вид с вертолета». Предприниматель должен оценивать результаты работы компании гораздо чаще — раз в месяц или даже в неделю. Наемный менеджер обязан смотреть на результаты практически ежедневно.

Взгляд предпринимателя, который ведет себя, как наемный сотрудник, «замыливается», он начинает уделять слишком много внимания ежедневным задачам. Это провоцирует «выгорание на работе». Владелец бизнеса перегорает и становится сам для себя наемным сотрудником, который стремится удержать статус кво. Ни к чему хорошему такая политика не приводит, а от одной мысли о продаже своей компании бизнесмена бросает в пот.

Что мы можем услышать из уст такого предпринимателя?

«Не хочу никого обманывать, кому эта компания нужна? Я бы и сам не стал ее покупать. Сотрудники у меня работают плохо, денег мы зарабатываем все меньше и меньше».

«Некогда мне продажей компании заниматься, где взять на это время? Еще и непонятно где искать покупателя».

«Если я озвучу на рынке, что продаю компанию, то в дальнейшем это может быть использовано против меня».

К сожалению, за подобными заявлениями всегда стоят не факты, а всего лишь эмоции, с которыми можно и нужно работать. Какие способы имеются в нашем арсенале?

Если вы уже оказались в подобной ситуации, нужно, во-первых, отбросить эмоции и взвешенно оценить имеющиеся факты: положение компании на рынке, наличие / отсутствие конкурентов, рентабельность, прибыль, возврат на вложенный капитал, профессионализм коллектива и т. д. Должно же быть что-то, на чем держится ваша компания?

Во-вторых, Вам просто необходимо распределить роли, то есть делегировать как можно больше полномочий опытным наемным сотрудникам. Если пока такой возможности нет, следует осознавать, что вы делаете это лишь временно. Иначе со временем втянетесь, научитесь «тянуть лямку» и передать ее никому уже не сможете (или не захотите).

Как и во многих других сферах жизни, в бизнесе надо думать наперед. Запуская свое дело, желательно заранее знать, кто именно будет им управлять. В идеале — это должен быть не сам владелец и не его родственник. Опытные предприниматели еще «на берегу» утверждают руководителей проектов и генеральных директоров компаний.

Профессиональные предприниматели сначала находят ключевых людей для бизнеса и только после этого запускают бизнес.

Итак, если вы делегируете всю рутину, у вас не будет никаких трудностей с выходом из бизнеса. Каждый бизнесмен со временем приходит к пониманию, что «выход из бизнеса» — это всего лишь профессиональный термин, в котором нет негативной коннотации. Это, как и «вход в бизнес», просто понятие, обозначающее определенный процесс. Можно войти в бизнес, основав его, а можно сделать тоже самое, купив компанию.

Выходить из бизнеса можно по-разному: продать предприятие, подарить, обанкротить, закрыть и потерять. Последний вариант неприемлем. Поэтому, прежде чем начинать дело, стоит внимательно изучить как войти в бизнес и как из него правильно выйти.

Но в жизни все с точностью до наоборот: те, кто запускает бизнес, часто занимаются этим с целью «просто заработать денег», а потом на месте разобраться, что и как делать. «Главное взлететь, а как сажать самолет — узнаем по инструкции».

Именно из-за такого подхода, из-за отсутствия подготовки к запуску бизнеса, и возникают все мифы и страхи, связанные с продажей компании. Размножаясь в голове бизнесмена, они ведут к тому, что он начинает заниматься самобичеванием, обесценивает себя и свои успехи в собственных глазах и глазах окружающих, снижает ценность компании.

Есть и другая крайность — неоправданное завышение ценности предприятия, особенно если предприниматель начинает ассоциировать свою компанию с самим собой. «Компания без меня ничего не стоит, ведь она — это я. Рано еще продавать».

«Я передам свое предприятие по наследству сыновьям, это дело всей моей жизни».

Есть ли у предпринимателей в России проблемы с делегированием? Они есть во всех странах мира. Владимир Герасичев³⁰ (основатель тренинговой компании Business Relations) уверен, что это неизбежно. Предприниматели яркие и харизматичные люди, привыкшие брать на себя ответственность и работать по много часов в день. Поэтому, делегируя важные решения, они всегда сталкиваются с внутренним конфликтом.

Владимир Герасичев

Рубен Варданян

С другой стороны, нельзя игнорировать альтернативное мнение про участие владельца компании в управлении бизнесом, которое Рубен Варданян связывает с тем, что в стране нет гарантий частной собственности и важнее контролировать денежные потоки, чем количество акций. Редко получается отойти от дел и остаться просто акционером. Вторая причина: все процессы в стране персонифицированы, и провал или успех компании будет всегда ассоциироваться с первым лицом. Третья причина в том, что с момента формирования бизнес среды прошло мало времени, и большинство предпринимателей первого поколения находятся в активном возрасте.

Какие промежуточные выводы можно сделать? Первое это то, что дуальность не избежать. Важно следить в какой роли вы проводите большую часть времени. Вторая мысль заключается в том, что роль предпринимателя больше остальных влияет на повышение стоимости бизнеса. Делайте все, чтобы она доминировала. Заключительный вывод это мониторинг показателей влияющих на стоимость бизнеса. Фокус внимания на них поможет правильно расставлять приоритеты при принятии решений. Более детально мы обсудим их во второй части.

Разобравшись с ролями, давайте разберем три основных состояния компаний и как это связано с процессом их продажи.

Влияние состояния бизнеса на продажу

Продавать ли «сбитый самолет?»

Называю «сбитым самолетом» положение дел в компаниях, где собственник «на мягких лыжах» проезжает точку максимального роста, а затем бизнес начинает идти на спад. Правда, иногда собственнику только кажется, что его «самолет» летит вниз, а на самом деле ситуация не такая уж плохая. Поэтому важно детально ответить самому себе на вопрос: «Самолет действительно сбитый или это искаженное восприятие?»

Далеко не всегда ответ на этот вопрос получается найти самостоятельно. Порой стоит обратиться к независимым специалистам, которые помогут определить, имеются ли на самом деле фундаментальные причины того, что бизнес рушится и уже никогда не будет успешным. Специалисты дадут реальную оценку состояния «самолета».

Если он действительно «сбитый», причем по объективным причинам, то продавать не стоит. Вряд ли кто-то купит. Примеры таких утративших актуальность бизнесов — выпуск флоппи-дисков, видео — и аудиокассет, фотопленки для аналоговых фотоаппаратов.

Иногда фундаментальных причин для спада бизнеса нет, а подобное ощущение у собственника есть. Оно часто бывает вызвано субъективными факторами. Например, владелец компании устал, испытывает эмоциональное выгорание и утратил веру в свое дело. В результате он допускает досадные ошибки в управлении, которые в дальнейшем окончательно погубят бизнес. В данном случае продавать нужно обязательно, а предпродажная подготовка компании поможет существенно повысить ее рыночную стоимость.

Простой пример и приятная математика: компания в «уставшем состоянии» стоит, условно, 100 млн рублей. Подготовка обойдется в 10 млн рублей, но позволит продать этот бизнес за 200 млн рублей. И такие примеры мы рассмотрим чуть позже.

Продавать ли активно развивающийся бизнес?

Когда бизнес находится на этапе становления, его владельцу всегда кажется, что продавать рано. Он еще не успел устать от своего дела, полон энтузиазма и желания довести бизнес до точки максимального роста. Однако если посмотреть на эту ситуацию под другим углом, то данный период развития компании — удачное время для выхода. Лучше выходить на точке роста, чем на точке спада.

Если предприниматель заранее определил для себя, когда он будет продавать бизнес, а также обозначил критерии выхода из него, то этот процесс будет осуществлен без особых эмоциональных сложностей. К тому же, параметры выхода можно пересмотреть при необходимости. А вот если критерии и время изначально не были сформулированы, то скорее всего это не будет сделано уже никогда. Предприниматель к ним уже не вернется. Он будет на автомате двигаться дальше, его засосет в воронку ежедневная рутина, и, не видя общей картины, он так и не почувствует момент, когда нужно выходить с выгодой для себя. Однажды он «проснется», но будет уже слишком поздно.

Как и момент собственного выхода, так и точку максимального роста компании нужно пытаться просчитывать заранее. Единой для всех формулы не существует. Каждый предприниматель индивидуально определяет возможности роста своей компании. При этом он должен учитывать соотношение собственных затраченных сил, ресурсов и возможностей и перспектив, которые открываются перед компанией.

Точка максимального роста — это пик развития бизнеса, который характеризуется достижением компанией ее максимальной стоимости. Стоимость всегда связана с потенциалом, который бизнес может реализовать.

Квалифицированный продавец всегда старается продать светлое будущее компании, опытный покупатель всегда внимательно изучает «темное» прошлое компании.

Так происходит потому, что продавец стремится продать дороже (работает на повышение цены), покупатель хочет купить дешевле (пытается снизить цену).

Так как покупатель рассчитывает на то, что приобретаемый бизнес будет развиваться, следовательно, стоимость бизнеса для владельца компании — это не только успехи в прошлом и достигнутые результаты на сегодня, но и перспективы, потенциал развития.

В связи с этим можно сказать, что максимальная стоимость компании, то есть точка ее максимального роста, достигается тогда, когда на 100% реализовывается потенциал развития компании.

Важная деталь: если исходить из формальной логики, точка максимального роста должна быть точкой смерти компании. Дальше двигаться некуда. Компания, конечно, не перестает существовать, но ее нужно продать, иначе наступит стагнация, а затем смерть. Однако мы никогда точно не знаем, когда потенциал компании окажется исчерпан. Поэтому на рынке фактически существуют либо «недопроданные», либо «перепроданные» компании.

«Недопроданные» — это компании, которые были проданы до точки максимального роста. Это выгодная сделка для покупателя.

«Перепроданные» — компании, проданные после прохождения этой точки. Это выгодная сделка для продавца.

Рис 1. График стоимости акций компании Apple с 2004 года по январь 2021.

Линейного роста не существует, рост компании происходит ступенчато. На графике это похоже на лесенку. Ситуация «недопроданности» выглядит так: ступеньки идут вверх, затем вниз. Компанию продают, а после этого ступеньки вновь начинают двигаться вверх.

Ситуация «перепроданности» — ступеньки поднимаются вверх, затем опускаются вниз и больше уже не достигают уровня, при котором произошла покупка. Компанию продают, но пик развития остался в прошлом и никогда не повторится.

Однако, практически никогда не бывает такого, чтобы компанию купили ровно на пике, потому что тяжело предугадать этот момент. Следовательно, компании продаются и покупаются либо до своего зенита, либо после в надежде, что удастся этот бизнес «раскачать» или «поженить» с другим бизнесом, создав эффект синергии, когда 1+1=11.

Таким образом, точка максимального роста — это некий идеальный момент, который можно увидеть только в ретроспективе, проанализировав весь опыт компании полностью. Увы, уже после ее «смерти». Так как пока компания жива, у нее всегда есть потенциал к положительным изменениям.

Рекомендую определять для себя некий «коридор» — пространство между минимально и максимально возможными результатами. И, если вы находитесь в этом коридоре, есть смысл выходить из бизнеса полностью или частично.

После продажи бизнеса на ваше место придет другой предприниматель — скорее всего, с большими ресурсами. Он может дать компании новый импульс, потянуть ее вверх, «дозаправить самолет в полете». Каждому бизнесмену стоит помнить о том, что любой предприниматель ограничен ресурсами — и речь не столько о деньгах, сколько о личных качествах. Всегда есть кто-то энергичнее, умнее, дальновиднее, расчетливее.

Применение такого подхода и определенные усилия помогут предпринимателю продать компанию достаточно быстро. Актив, который выглядит «вкусно», ценится выше и привлекает больше потенциальных покупателей, нежели актив, с которым «все плохо». И это правильная причина для выхода из компании с точки зрения успеха.

Простой пример: вы пытаетесь продать сломанный холодильник — это одна цена. А если вы выставляете на продажу почти новый, на гарантии, который у вас проработал год и еще пять-десять лет прослужит новому владельцу, то для покупателя это может быть выгодная сделка. Он будет счастлив отдать деньги за такой холодильник, а продавец возможно неплохо заработает и тоже останется в выигрыше.

Именно такую — выгодную для всех — продажу компании можно назвать историей успеха. Здесь присутствуют и материальная выгода, и перспективы на будущее, и позитивный опыт, который будет успешен с точки зрения развития профессионализма предпринимателя.

ПРАКТИЧЕСКИЙ ПРИМЕР

Продажа развивающегося бизнеса

Рассмотрим на примере, как действовать владельцу развивающегося бизнеса, когда он получает предложение о продаже.

Сергей запустил бизнес. Его инвестиции (материальный и нематериальный вклад) равны 100 млн рублей. Потенциал компании — 30 млн рублей в год прибыли (максимум, что можно «выжать»).

Через полгода к нему приходит Максим и говорит:

— Мне нравится ваш бизнес, продайте его.

Да, Сергей еще не вернул свои инвестиции до конца. Но при этом он может ответить так:

— Мое предложение такое: продам за 210 млн рублей.

Если Максим согласится, то Сергей таким образом вернет инвестиции до конца (85 млн рублей) и дополнительно получит 3 годовых прибыли. Кроме того, он сэкономит кучу времени, потому что выйдет из бизнеса раньше, чем планировал.

Однако покупатель вправе возразить:

— 210 млн руб — это дорого. Я готов дать 150 млн рублей.

И это тоже хорошо. У нас есть оценка бизнеса «рынком». Компания всегда стоит столько за сколько ее готовы купить, а не за сколько мы хотим ее продать. Сергей может ответить так:

— Давайте вернемся к этому разговору через полгода.

К тому времени он успеет дополнительно при хорошем стечении обстоятельств вернуть 15 млн рублей инвестиции и будет готов продать компанию. Или Максим увидит потенциал компании и захочет заплатить больше.

_____________

Александр Коровин³¹ в 2014 году с партнерами запустил «Uber для уборки» сервис для домашней уборки «Qlean». За 3 года оборот компании вырос до 1 млрд рублей в год при отсутствии прибыли. Параллельно родился сателлит-проект по вызову мастера по маникюру на дом «Shelly». Проект рос больше чем на 1000% в год. Что происходит в декабре 2017 года? Александр покинул позицию генерального директора, а через пол года закрыл сделку по продаже своей доли фонду «AddVenture». О специфике взаимодействия с инвестиционными фондами, мы поговорим подробнее во второй части.

Теперь вы знаете почему он сначала покинул позицию генерального директора и только потом, через 6 месяцев закрыл сделку. Позже год спустя новый генеральный директор подтвердил, что после оптимизации бизнес процессов проект вышел на операционную прибыль. В свою очередь Коровин поступил как настоящий серийный предприниматель и через несколько месяцев, после того как покинул «Qlean», запустил свой новый сервис по уходу за пожилыми людьми «Близкие.ру». Идея, как он говорит, появилась когда у его бабушки развилась старческая деменция. Но это уже другая история.

Продавать ли «курицу, которая несет золотые яйца»?

Многим бизнесменам даже в голову не придет продавать компанию, которая приносит стабильный хороший доход и работает без сбоев. Напомню таким предпринимателям, что стабильность — штука опасная. Она усыпляет бдительность, а ведь в жизни постоянно происходят различные перемены, в том числе и такие, что могут негативно повлиять на любой бизнес.

Стабильность всегда ведет к стагнации. Когда все хорошо, нет желания что-то менять и улучшать. Однако, стоячая вода, как известно, тухнет. Поэтому рекомендация такова — продавать как можно скорее. Почему?

Первое: низкий горизонт планирования, возможный в нашей стране. Действительно, в России трудно планировать что-либо больше чем на два-три года (надеюсь, в будущем ситуация изменится в лучшую сторону, и горизонт планирования будет составлять 10—15 лет). Это объясняется тем, что культура предпринимательства находится только на этапе становления. Вмешательство государственных структур в экономику страны тоже влияет на бизнес, часто не лучшим образом. Но учитывая то, что переход на рельсы рыночной экономики длится всего 25+ лет, все эти трудности вполне понятны и закономерны.

Вторая причина для продажи «золотой курицы» — возможность выйти из бизнеса на пике. Если продать компанию на этом этапе, можно убить одновременно даже не двух, а нескольких зайцев: получаем за бизнес максимально возможную сумму, высвобождаем время для отдыха, накапливаем силы и энергию для новых проектов.

Нет, конечно, выйти на пике может не каждый. Это высший пилотаж или удачное стечение обстоятельств. В этом больше искусства, чем науки. Когда компания находится в точке максимального роста, из нее хочется не выходить, а наоборот, наслаждаться успехом. На первый взгляд, тяжело дойти до пика. Но, как выясняется, выйти в этот момент гораздо труднее, чем дойти до него.

Как вы думаете, какой этап в бизнесе кажется большинству предпринимателей самым сложным? В процессе запуска многие полагают, что самое трудоемкое — организовать компанию и наладить стабильную работу. Когда появляется достойная прибыль, то кажется, что сложнее всего расстаться со своим предприятием. А в тот момент, когда приходит время продажи, появляется ощущение, что наиболее трудным этапом становится поиск покупателя для компании, собственно продажа и получение денег.

Хорошим примером в этом контексте служит «Сказка о рыбаке и рыбке» А. С. Пушкина. Она о том, что если вовремя не остановиться, можно остаться у разбитого корыта. Так же, как героиня этой истории, поступают некоторые предприниматели. В итоге они продают компанию только в тот момент, когда ее уже лучше ликвидировать.

Как мыслят предприниматели?

Начинающий: «Какой дурак будет продавать прибыльный бизнес?»

Профессиональный: «Какой дурак откажется продавать прибыльный бизнес и ждать, когда он перейдет в стадию стагнации и падения, чтобы потом пытаться его продавать?» Это разные стадии развития.

В нашей стране, к сожалению, распространено убеждение, что если кто-то сумел заполучить (создать) успешный бизнес, то остается только расслабиться и получать деньги. Так поступает немало бизнесменов. Однако в итоге в один, совсем не прекрасный день выясняется, что компания умирает и денег приносить больше не будет. Поставщики (сотрудники) и клиенты переходят к конкурентам, а владелец остается один на один со своими проблемами.

Тут действует известный принцип: рыба гниет с головы. Чаще всего компания умирает из-за собственника, который предпочитает «лежать на печи», подсчитывая доходы, вместо того чтобы работать и развивать дело или, как мы уже знаем, вовремя выйти из него.

ИСТОРИЯ ИЗ ЖИЗНИ

О роковом 2014 годе и людской жадности

Эта история — иллюстрация того, как препятствием для успешного заключения сделки по продаже компании становится человеческая жадность.

В одном из крупных российских городов работала компания по продаже продуктов питания³². В 2013 году стоимость ее оценивалась в $120 млн. Кредитный портфель предприятия насчитывал больше трех годовых EBITDA этой компании и был оформлен в долларах США. Один из двух собственников захотел выйти из компании после десяти лет совместного ведения бизнеса со своим партнером. Мы занимались этой сделкой, структурировали ее, и удалось договориться о постепенном выкупе доли предприятия тем партнером, который решил остаться в бизнесе. За два года сумма выплаты должна была составить около $50 млн. Но, увы, сделка развалилась из-за того, что собственник, который должен был получить эти деньги, посчитал, что ему предлагают невыгодные условия. Фактически он вышел из переговоров летом 2014 года.

Далее ситуация развивалась более чем драматично: осенью курс доллара с 30 рублей подскочил до 60 и выше. Кредитный портфель компании возрос в два раза. Претензии со стороны кредиторов в течении последующих двух лет стали очень агрессивными. В итоге в начале 2017 года совладелец вынужден был продать свою долю за $250 000 тыс. За три года до этого, я согласовал стоимость выкупа его доли за $50 млн. Почувствуйте разницу.

_____________

Герой этой истории мог бы получить несколько десятков миллионов долларов, но остался практически ни с чем. В таких ситуациях на этапе переговоров предпринимателям не обойтись без помощи консультантов, которые помогают продавать и покупать компании. Они выступают своего рода арбитрами жадности, лакмусовой бумажкой, на которую владелец бизнеса может ориентироваться и получить максимально объективные сведения о стоимости компании. Консультанты, как правило, мотивированы на результат — их задача продать компанию как можно дороже и получить вознаграждение.

Как видно из этого кейса, даже участие консультанта порой не спасает собственника от приступов жадности и может помешать ему достичь финансового успеха при выходе из бизнеса.

Еще одна история о жадности, теперь уже из мировой практики, посвящена американскому стартап Pebble, производителю «умных часов».

ИСТОРИЯ ИЗ ЖИЗНИ

Как стоимость Pebble за год уменьшилась в десять раз

Компания Pebble была создана в 2013 году 21-летним студентом из Ванкувера Эриком Мигиковски. Классическая «американ дрим» — появление идеи, первые разработки в гараже, переезд в Силиконовую Долину. Средства для производства пробной партии часов основатели Pebble собрали с помощью краудфандинга.

Компания Мигиковски была не первой, кто продавал смарт-часы, но они, в отличие от остальных, сумели донести до аудитории ценность своего продукта, объяснить людям, для чего им нужен этот гаджет. Стартап «взлетел», но тут же возросла конкуренция. Многие корпорации выпустили свои версии носимых устройств.

Спустя всего два года после основания Pebble ее деятельность стала убыточной. По информации американского онлайн-ресурса TechCrunch, японская компания Citizen в 2015 году предлагала за контрольный пакет акций Pebble $740 млн³³. Заманчивое, казалось бы, предложение, но японцы ушли ни с чем. В начале 2016-го Pebble вознамерился купить гигант Intel, но уже всего за $70 млн.

В итоге Мигиковски решился продать компанию только осенью 2016 года за $40 млн. Причем покупатель — производитель фитнес-трекеров, корпорация Fitbit — приобрела только активы и интеллектуальную собственность (технологии). Многие сотрудники Pebble потеряли работу, часть перешла в Fitbit. Большая часть вырученной суммы ушла на покрытие долгов по зарплате и выплаты инвесторам. Так закончилась история одного из самых ярких и красивых стартапов 2010-х годов.

_____________

Легенда 90-х

История с Pebble напомнила мне как я первый раз оказался в Калифорнии. В 1994 году я приехал в Стенфордский университет на выпускной своего отца, где он проходил повышение квалификации по программе EMBA. К тому времени я уже год пользовался интернетом и сразу нашел лабораторию, где стояли компьютеры с доступом к всемирной паутине, как ее тогда называли. Обычно, таких как я там было человек 5—10. Один из них был Джерри Янг. Так как новый потребительский веб-сайт в то время появлялся не чаще 1 раза в день то мы всё, что заслуживало внимания, запоминали и держали в голове или записывали. Джерри предложил другой подход. Ему пришла идея сделать сайт, где публиковать по категориям веб-сайты, чтобы всем было удобнее находить новые и интересные ресурсы по своим интересам. Так на свет появилась первая версия… Yahoo. Будущие основатели Google Сергей Брин и Ларри Пейдж найдут друг друга в Стэнфорде только год спустя на весенней встрече новых соискателей докторской степени в области информатики.

Компания Yahoo яркий пример того, как человеческий фактор, в данном случае Джерри Янг, могут влиять на судьбу первой в истории интернет компании, получившей оценку в миллиард долларов США. Судите сами: в 1998 году компания Yahoo отказалась покупать компанию Google за $1 млн. Прошло 4 года. В 2002 году Джерри осознал свою ошибку и попытался купить компанию Google за $3 млрд. Google сделал встречное предложение: дайте нам $5 млрд. Джерри не согласился.

Прошлое еще 6 лет. Microsoft в 2008 году сделал предложение о покупке теперь уже Yahoo за $40 млрд. Джерри отказался.

Позже Джерри был вынужден покинуть пост генерального директора компании. Компания Yahoo была продана за $4,83 млрд компании Verizon в 2016 году.

В том же году 12 мая компания Google³⁴ впервые в истории стала самой дорогой компанией США, обогнав Apple Inc. На открытии торгов (NASDAQ) капитализация компании, владеющей самым популярным в мире интернет-поисковиком, составила 493 миллиарда долларов.

Эти 3 примера, показали, что основатели не смогли воспользоваться или правильно оценить возможности по выходу из своего бизнеса. В ретроспективе все очевидно. Как говорят, задним умом все сильны. На принятие этих решений повлияло много причин. Мы не будем препарировать и пытаться сделать анализ почему они поступили так, в первую очередь из-за большого количество субъективных факторов, которые нам не известны. Сделаю предположение. В первом случае, когда на столе лежало предложение о выкупе доли основателя на $50млн а он его отверг, на мой взгляд было 2 причины. Неготовность психологически расстаться с активом и отсутствие анализа динамики внешней среды. В примере с Pebble и Yahoo у компаний был очень быстрый рост и собственники справедливо могли его экстрапалировать на будущее. Таким образом веря цифрам в Excel, прогнозирующим финансовые потоки и ключевые показатели для формирования оценки бизнеса по модели DCF. Мы остановимся на вопросе оценки подробнее во второй части книги, чуть позже. Нужно всегда помнить, что позитивные результаты в прошлом никогда не являются гарантией повторения в будущем. Давайте теперь посмотрим на позитивный пример выхода из бизнеса.

_____________

Выход из компании на пике. По-Прохоровски

Когда бизнесмен решителен и подготовлен, когда он умеет «договориться» со своей жадностью, это приведет его к успеху.

В 2007—2008 годах Михаил Прохоров, будучи гендиректором и совладельцем «Норильского никеля», вел переговоры со своим партнером Владимиром Потаниным. Прохоров владел блокирующим пакетом акций (25%), однако решил выйти из бизнеса. Как рассказывал один из топ-менеджеров предприятия³⁵, у партнеров не было соглашения акционеров, но имелась договоренность о владении бизнеса в равных долях. Накопленные за полтора десятка лет разногласия вылились в неизбежный «развод» партнеров. Потанин требовал, чтобы Прохоров уступил ему свою долю с дисконтом к рыночной цене акций, равному почти 25%.

Прохоров был готов продать ему акции, но только по рыночной цене. Потанин отказался. Того, кто согласится, долго искать не пришлось — к «Норникелю» давно присматривался глава компании «Русал» Олег Дерипаска.

Сделка с ним была проведена успешно и завершилась в апреле 2008 года, всего за полгода до начала мирового экономического кризиса. Михаил Прохоров сумел выйти из бизнеса на пике, когда акции «Норникеля» еще росли в цене. В октябре 2008 года они подешевели в пять раз, и компания оказалась в сложном положении. А Прохоров до этих событий получил $7 млрд и стал настоящим героем своего времени.

Мы обсудили три состояния бизнеса: «сбитый самолет», активно развивающийся проект и «курицу несущую золотые яйца». В первом случае скорее всего нужно ликвидировать компанию. Как гласит старая индейская поговорка: лошадь сдохла — слезь. Если проект активно развивается и растет начинайте его продавать. Бизнес лучше продавать, когда есть потенциал роста. И это будет очевидно не только вам, но и покупателю. В этом кейсе главное не переоценить свои силы, надеясь сделать проект больше в 10 или 100 раз чем на данный момент. Примеры Pebble и Yahoo показали, что основателям не удалось продать дороже, чем им делали предложения в первый раз. Что делать когда вы владелец «курицы несущей золотые яйца», как мы назвали бизнес, со стабильным и положительным финансовым результатом. Если у вас очередь из претендентов на ваш бизнес — хороший повод его продать. Вас может останавливать страх, что делать потом. Этому посвящена третья часть книги. Если коротко: ничего страшного.

Когда продавать компанию?

Многие бизнесмены не догадываются о том, что допускают ошибку, о которой пойдет речь ниже. Если бы ее не совершало большинство предпринимателей, то, однозначно, миллионеров было бы больше, а банкротов меньше.

Эта ошибка заключается в отсутствии стратегии «Когда продавать»?

Как выясняется, на старте мало кто задумывается о продаже своего дела. Лишь единицы предпринимателей честно спрашивают себя: «При каких условиях я буду готов покинуть компанию?» Парадокс в том, что во всех учебниках по предпринимательству черным по белому написано: думать о продаже компании необходимо с первого дня ее существования. Однако бизнесмены (и это понятно!) чаще всего фокусируются на задачах, связанных с запуском и ростом своего дела. Они ищут ресурсы, возможности для развития, стремятся достичь целей, поставленных в начале пути. И это опасная стратегия, потому что дверь, через которую входят в бизнес, не равна двери, через которую из бизнеса выходят.

Вовремя незаданный вопрос «Когда?» создает при продаже бизнеса множество подводных камней.

Да, о продаже бизнеса не хочется думать на старте, но без четкого ответа на вопрос «Когда?» его владельцу будет трудно определиться: продавать в данный момент, год-другой подождать или вообще отказаться от этой затеи. И каков же результат? В большинстве случаев приходится продавать компанию тогда, когда «все плохо», по заниженной цене. Или просто хоронить бизнес.

Единственно верный вариант — изначально иметь стратегию выхода из бизнеса, которая поможет выгодно его продать.

Увы, чрезмерные амбиции порой мешают владельцам компаний адекватно оценивать собственные возможности. Сказываются и «издержки образования»: большинство учебных заведений мира, предлагающих образование в сфере предпринимательства, рекомендуют своим слушателям на старте задавать себе такие вопросы: «Какой товар или услугу вы можете создать?», «Будут ли они лучшими в мире?» И, следуя этим, в общем-то навязанным, ценностям, бизнесмены «отращивают» непомерные амбиции. Крича во всеуслышание: «Мы выпустим на рынок лучший в мире товар!», такие предприниматели искренне полагают, что пик развития их компании случится тогда, когда ее продукция завоюет приз с надписью «№1 в мире».

Как ни прискорбно, но, по моему мнению, это ложное стремление. Нет, разумеется, знамя лидера теоретически получить можно. Лет за тридцать-сорок (если собственник доживет до этого светлого дня). Но вероятность того, что это произойдет — один шанс на миллион.

Я рекомендую начинать дело не с амбиций, а с простой математики. Задача №1 для бизнесмена — вернуть вложенные материальные и нематериальные инвестиции. Задача №2 — выходить из компании сразу после того, как возникнет понимание, что она подходит к пику своего развития. Предприниматель обязан сам определить этот момент, хотя данное решение является одним из наиболее сложных в бизнесе.

Итак, когда же лучше продавать компанию? Для того чтобы определиться, стоит обратить внимание на три фактора:

1. Внешняя среда, состояние макроэкономики.

Во внешней среде могут наблюдаться рост (подъем), стагнация (когда рост остановился, но падение не наступило) или падение.

2. Состояние отрасли.

Внутри отрасли тоже могут происходить рост, стагнация и падение. Эти явления могут быть взаимосвязаны с состоянием внешней среды, а могут абсолютно с ней не коррелировать.

Рис. 2. Динамика роста ВВП России и цены на нефть в долларах США³⁶.

В качестве примера — ситуация на рынке печатных средств массовой информации в 2001—2014 годах. В целом, в России в это время наблюдался рост в большинстве отраслей рынка, а в отрасли печатных СМИ (газеты, журналы) происходило ярко выраженное падение.

Противоположный пример — условия во внешней среде ухудшаются, а отрасль развивается. Например, с 2014 года, в условиях продуктового эмбарго, рынок производства и продажи рыбы в РФ растет. У некоторых компаний рост составляет до 600% в 2014—2016 годах. А экономический рост при этом в России оказался минимальным за предыдущие 10 лет.

3. Состояние компании, потенциал ее развития (рост, стагнация, падение).

С учетом вышеописанных факторов, когда лучше продавать компанию?

Рекомендую выходить из бизнеса, если наблюдается рост не только по третьему пункту, но и еще по какому-то из первых двух. Идеально, если имеет место подъем и во внешней среде, и в отрасли, и в самой компании. В этом случае продавец может получить максимальную стоимость актива.

Если компания растет, а внешняя среда и отрасль падают, то не рекомендую продавать бизнес, потому что, скорее всего, сделка будет невыгодной. Либо покупатели сделают предложение, не соответствующее ожиданиям продавца, либо рост компании скоро прекратится, так как макроэкономика на это влияет, и сделка просто развалится.

Таблица 1.

Ниже мы рассмотрим два примера, когда внешняя среда помешала компаниям успешно завершить то, о чем они договорились, когда все три показателя смотрели вверх. Ситуация в компаниях, индустрии и экономике в целом была положительной, но в результате развития Covid-19 пандемии все показатели сначала перешли в нейтральное положение а потом значительно ухудшились перейдя в отрицательную динамику.

LVMH & Tiffany & Co.

Сделка была объявлена 25 ноября 2019 года. Стороны подписали юридически обязывающее соглашение, по которому в течении 12 месяцев они должны заключить договор и завершить покупку Tiffany за $16,2 млрд.

9 сентября 2020 года холдинг LVMH (Louis Vuitton Moet Hennessy) отказался от сделки³⁷. Противоположная сторона предсказуемо такому решению не обрадовалась, но, видимо, предполагала такое развитие событий. На это указывает то, что в этот же день был подан иск в суд с требованием завершить сделку. Покупатель сообщил, что на это решение повлияло множество причин, но указал всего две. Первая из которых это письмо министра иностранных дел Франции с просьбой отложить сделку до начала 2021 года. Правительство Франции таким образом использует LVMH в своих политических целях в рамках торгового противостояния с США и угрозой со стороны последних о введении 25% пошлин на товары класса люкс из Франции. Вторая причина техническая и малозначимая и мы не будем уделять ей внимание.

Продавец резонно обратил внимание сторон, что письмо от МИД Франции даже в статусе официального не является юридически значимым для прекращения соглашения, подписанного сторонами в ноябре 2019 года. Как сообщает ИД Коммерсант «Однако пандемия нанесла серьезный удар по рынку товаров люкс. И именно эти обстоятельства, а не письмо министра иностранных дел эксперты называют основными, пусть и не публично заявленными причинами расстройства сделки.

«Привлекательность такого приобретения на фоне COVID-19… несколько потускнела… Предметы роскоши и аксессуары — среди наиболее пострадавших (от пандемии) потребительских товаров, — заметила глава отдела исследований рынка товаров люкс Euromonitor International Флир Робертс. — Такие категории, как роскошные сумки, чемоданы, ювелирные изделия, часы и письменные принадлежности, как ожидается, покажут в 2020 году снижение, которое будет выражаться двузначными числами, учитывая, что большинство из них не являются товарами первой необходимости. В связи с этим в более высокой части ценового спектра, в категориях роскошных ювелирных изделий или дорогих часов, — худшие показатели».

В подтверждение этих слов можно добавить, что после анонса предстоящей сделки осенью 2019 года, акции компании Tiffany & Co торговались по $135 за штуку. До отказа от сделки LVMH они были в районе $120. Когда покупатель объявил о своем решение выйти из соглашения, акции компании продавца рухнули на 13%.

Какие причины развала сделки и снижения стоимости компании, предназначенной для продажи? Все они находятся в контуре «внешних» и не контролируемых: угрозы санкций со стороны США в виде 25% пошлин и общей нестабильной экономической ситуацией в мире, из-за пандемии.

Но внешняя среда может измениться. Так и произошло в конце 2020 года. Трамп проиграл выборы Байдену и риск торговой войны с Францией снизился. Вакцины для населения стали поступать на рынок. Продажи стали активнее возвращаться к до-ковидной статистике. Если причина по которой сделка развалилась изменилась, значит можно вернуться к ее обсуждению еще раз.

Как сообщается в пресс-релизе LVMH, на прошедшем накануне внеочередном собрании, подавляющее большинство акционеров Tiffany согласились с измененным соглашением о слиянии, о котором было объявлено 29 октября 2020 года³⁸.

Французская компания заплатит $131,5 за акцию Tiffany, оценивая ее, таким образом, в $15,8 млрд. При этом Tiffany выплатит своим акционерам дивиденды в размере $0,58 на акцию. Изначально LVMH готова была заплатить $135 за акцию Tiffany.

XEROX & HP

Покупателем HP (Hewlett-Packard) планировала стать Xerox. Перспектива объединения Xerox и HP вызвала у многих экспертов положительные комментарии — рынок копировальной техники не растет, и вместе компаниям было бы проще поддерживать бизнес. Пикантность ситуации добавляло то, что HP в 3,5 раза больше Xerox, 28 и 8 млрд долларов соответственно. Компания HP в ноябре 2019 года предсказуемо отказалась от предложения о продаже бизнеса, сославшись на то, что ее недооценивают предлагая $33,5 млрд или в перерасчета на 1 акцию компании $22 за штуку. Это при том, что Goldman Sachs, в октябре 2019 года установил целевую стоимость акций производителя принтеров и ноутбуков на уровне $14 с рекомендацией «продавать». Покупателю так же указали на то, что сомневаются в том, что у него есть деньги или он будет в состоянии их найти, чтобы реализовать такую сделку.

Компания Xerox на этом не успокоилась, прошлась по банкам и собрала подтверждение от Citigroup, Mizuho Financial Group и Bank of America о возможном предоставлении $24 млрд под эту сделку. Позднее в феврале 2020 года, сумма предложения увеличилась до $35 млрд. К этому времени HP успела отказаться от предложения Xerox уже 3 раза. В конце марта эта история завершилась отказом уже самой Xerox от дальнейших шагов и намерения купить HP³⁹. Вот как они это прокомментировали: «Нынешний глобальный кризис в области здравоохранения и связанные с ним макроэкономические и рыночные потрясения, вызванные COVID-19, создали обстановку, которая не способствует тому, чтобы компания Xerox продолжала пытаться приобрести компанию HP.»

Звучит более правдиво чем, формальный отказ от сделки со стороны LVMH в кейсе с Tiffany & Co.

Пример негативной среды — ситуация в российской экономике в середине 2018 года. Аудиторско-консалтинговая группа EY провела исследование «Барометр уверенности компаний»⁴⁰. В нем приняли участие 60 руководителей крупных отечественных компаний, представляющих 14 секторов экономики.

Согласно опросу, 84% руководителей крупных компаний в этот период были готовы продать часть активов своих компаний. Только треть инвесторов заявили, что не боятся вложиться в новые проекты.

51% респондентов намеревались продать активы, связанные с риском прекращения деятельности их компаний. 33% выразили желание избавиться от экономически неэффективных активов. Наибольшей угрозой для развития бизнеса опрошенные сочли геополитическую напряженность. Кроме того, в числе других рисков они назвали нестабильность курса валют, изменение торговой политики и цифровую трансформацию.

ИСТОРИЯ ИЗ ЖИЗНИ

Никогда так не поступайте!

Недавно мы общались с клиентом, который просил помочь продать его компанию. В процессе работы выяснилось, что три года назад к нему приходили потенциальные покупатели. Оказалось, что с ними никто даже разговаривать не стал на тему стоимости. Просто отказались от переговоров! Это недопустимая ситуация. Тогда ситуация на рынке была такова, что только один фактор демонстрировал спад (внешняя среда). Когда же меня пригласили, уже все три фактора «смотрели вниз», и, как следствие, три года назад компанию продать можно было дороже и быстрее.

Отговорки

Жители Древней Греции боялись грома и молний, поэтому придумали образ Зевса-громовержца, строили в его честь храмы и приносили в жертву животных. В свою очередь современные предприниматели, особенно начинающие, словно эллины, творят у нас на глазах новые мифы — только связанные с продажей компаний. Их необходимо развеять, поскольку они основаны на страхах, домыслах, отсутствии знаний и опыта, а не на фактах, либо реальных жизненных историях. Или это не мифы а просто отговорки, чтобы не идти в сторону продажи компании?

Отговорка №1. «В России невозможно выгодно продать бизнес незнакомым покупателям. Сделки заключаются только с теми партнерами, с которыми ранее были налажены контакты».

Миф основан на неумении осуществить правильную предпродажную подготовку компании, незнании перечня необходимых процедур, списка документов, которые нужны не только с точки зрения продавца, но, в первую очередь, покупателя.

Тому, кто собирается приобрести вашу компанию, должно быть комфортно и удобно вникать в состояние дел, знакомясь с компанией. Поставьте себя на место покупателя — да, он хочет (и имеет право!) без промедления получить ответы на все интересующие его вопросы. И если информация предоставляется в полном объеме, ничего не утаивается, то между продавцом и покупателем возникает доверие. Хотя и считается, что с малознакомыми людьми непросто установить доверительные отношения, но мы оставим эти рассуждения скептикам.

А как складываются обстоятельства, если документы для продажи компании составляются непрофессионально? Если в них отражено только то, что выгодно продавцу? В этом случае, увы, шансы успешно заключить сделку сокращаются. Покупатель сразу поймет, что не стоит тратить время, так как увидит сигналы, говорящие о том, что от него пытаются что-то скрыть или приукрасить действительность.

Если вы планируете продавать компанию, имейте в виду, что продавцов на этом рынке гораздо больше, нежели покупателей.

Отговорка №2. «Если я займусь продажей своей компании, окружающие подумают, что дела в ней идут очень плохо».

На деле же ситуация обстоит с точностью до наоборот — если вы продаете свое дело, значит, вам есть что продавать. Компании — банкроты, как вы сами догадываетесь, никто не покупает.

Распространенное убеждение о том, что «хорошую компанию никто продавать не станет», является стопроцентно ложным. На успешную компанию спрос всегда будет. Только их и покупают. Продавать такие компании можно и нужно.

Отговорка №3. «Продавая свою компанию, я буду выглядеть глупо в глазах жены, друзей, партнеров».

Страх выглядеть глупо — как ни странно, часто встречающаяся проблема в среде предпринимателей. Крайним проявлением такого страха является социофобия — иррациональная боязнь осуществления каких-либо общественных действий, например публичных выступлений.

Даже если этот страх присутствует у вас в незначительной степени, с ним стоит разобраться отдельно. С продажей компании он никак не связан, а является личностной особенностью человека. Страх может возникнуть в любой ситуации. Многие люди, например, боятся начать заниматься бизнесом. Могу даже сказать: их большинство. При этом находятся-таки смельчаки, которые успешно преодолевают все страхи и открывают свое дело. Отсюда вывод: тем, кто боится продавать бизнес, нужно вспомнить о том, что начинать они тоже боялись, но справились с собственными страхами, и все-таки открылись. А продавая свое дело, бизнесмены открывают для себя новые возможности.

Важно помнить, что окружающим (по крайней мере большинству) абсолютно безразлично, продаете вы свой бизнес или нет. Наоборот, для многих факт продажи бизнеса означает, что вы успешный, эффективный предприниматель, поскольку создали компанию, которая востребована на рынке.

Отговорка №4. «Продать компанию можно быстро».

Спешка в этом вопросе точно ни к чему. Если вы и продадите свое предприятие быстро, то получите, вероятнее всего, 25—50 процентов от его реальной стоимости. Вопрос только в том, нужно ли это вам?

Чтобы продать компанию за адекватные деньги, нужно пройти ряд этапов (об этом мы будем говорить во второй части книги). Если один из этапов по каким-то причинам не проходят, это с большой долей вероятности чревато потерей денег, либо потерей времени и энергии (сделка развалилась), либо вообще потерей бизнеса — компанию продали, а деньги не получили.

Отговорка №5. «Продажа компании лишит меня стабильности».

Развеять этот миф, да и все остальные, поможет системное понимание сути бизнеса и мотивов, которыми руководствуются люди, покупающие компании. Это понимание есть далеко не у всех — в частности, лишиться стабильности опасаются так называемые пассивные предприниматели, то есть бизнесмены, которые не создают ни товаров, ни услуг. Чаще всего такими предпринимателями являются собственники, в 1990-е годах выгодно вложившие деньги. Они получают доходы от одного-единственного актива и, честно говоря, отчаянно боятся потерять эту стабильность.

Пожалуй, такова голубая мечта многих наших соотечественников — чтобы деньги капали сами по себе, но делать ничего не нужно было. К чему приводит это невинное стремление — рассмотрим на реальном примере.

ИСТОРИЯ ИЗ ЖИЗНИ

Иллюзия стабильности

Один из моих знакомых являлся пассивным предпринимателем больше десяти лет. Ему удалось выгодно заключить контракт с государственной монополией на регулярные ремонтные работы. Для этого он приобрел завод, на котором эти работы выполнялись. Собственник практически ничего не делал сам, но имел с этого «бизнеса» хороший доход.

Завод долгое время бесперебойно функционировал, контракт продлевали, средства на счет поступали — все было хорошо. До поры, до времени.

Владелец завода жил и, как говорится, «в ус не дул» — поддерживал высокий уровень жизни. Но сам при этом не развивался как предприниматель, не занимал активную позицию. Зато роскошно обустроил свой быт — приобрел дорогую квартиру, автомобиль представительского класса, путешествовал с семьей по миру. А еще имел возможность делать то, о чем мечтают многие люди — засыпать и просыпаться тогда, когда ему было угодно.

Владельцу завода неоднократно предлагали продать предприятие, но он всякий раз отвечал: «Зачем? Меня все устраивает».

Однако в один совсем не прекрасный день случилось нечто непредвиденное. Чиновник, который продлевал контракты этому владельцу завода, скоропостижно скончался. Практически сразу активизировались конкуренты, которые за два-три года свели участие предприятия моего знакомого в ремонтных работах к минимуму. У него больше нет ни клиентов, ни дохода, одни расходы. Типичный"сбитый летчик".

Каков же вывод из этой истории? Бизнесмен, отчаянно ищущий стабильности, рискует гораздо больше, чем тот, кто всеми силами ищет пути развития.

Заключение. От слов к делу

Как театр начинается с вешалки, так продажа компании начинается с принятия решения ее владельцем. Чтобы это решение было по возможности рациональным, давайте подведем итог первой части нашей книги.

Традиционно при разговоре о продаже компании она и находится в центре обсуждения. Но в первой части мы разобрали много примеров, где центральной фигурой был основатель бизнеса. И его отношение к компании. Мы поднимали вопрос: зачем продавать бизнес? Возможно корректнее будет переформулировать этот вопрос и спросить: зачем предпринимателю забирать деньги и уходить? Сместив таким образом акцент с бизнеса на его основателя. Надеюсь мне удалось помочь Вам найти ответ на этот вопрос.

Все книги, посвященные продаже бизнеса как на английском так и на русском языке, прочитанные мною, формулируют определенный алгоритм действий, необходимый для реализации сделки. Книга которую вы держите в руках не исключение и в следующей части мы подробно будем рассматривать задачи необходимые для закрытия. Но так ли это на самом деле? Все ли дело в простой последовательности, следуя которой вы получите необходимый результат? На мой взгляд нет. Ключевой элемент сделки со стороны продавца — продавец. Поэтому мы обсудили с разных сторон мотивы и страхи стоящие за принятием решения о выходе из бизнеса. Самый простой вопрос: зачем мне бизнес, почему я им занимаюсь, не так просты как кажутся на первый взгляд.

Если вы читаете эту книгу, то смею предположить вы не создавали бизнес на продажу в момент ее основания. Да так правильно делать, но так делает меньшинство из владельцев компаний. Перед тем как мы перейдем ко второй части книги, где будем внимательно изучать дорожную карту от принятого решения выйти из бизнеса до заключения юридически обязывающих документов и закрытия сделки, позвольте мне подвести промежуточный итог первой части.

Владельцу бизнеса нужно не только готовить к сделке свою компанию, но и подготовиться самому. Сделать это можно разными способами в зависимости от квалификации предпринимателя. Будет это книга или консультант помогающий вам реализовать сделку — выбирать Вам. Известный вам уже по примеру, приводимому ранее, Михаил Иванов, основавший издательство Манн Иванов Фербер, сказал мне по этому поводу: «Если мне нужно вырезать аппендицит я могу купить про это книгу или наверно даже посмотреть ролик на YouTube как это сделать самому. Но зачем, если есть специалисты на рынке с фокусом на решение именно этой проблемы?»

Конец ознакомительного фрагмента.

Примечания

8

От англ. cash out — «вывести деньги из бизнеса».

9

Cash in (англ.) — «вложить деньги в бизнес».

10

Детали сделки и точные цифры изменены в интересах участников данных событий.

11

Фраза из кинофильма «Бриллиантовая рука» (СССР, 1968 г.).

12

Название города и некоторые детали сделки изменены — в целях соблюдения конфиденциальности.

13

HoReCa — Отраслевое сокращение от Hotels Restaurants Cafe

14

KPI — Key Perfomance Indicator (англ: Ключевой показатель эффективности)

15

Здесь приведен вольный пересказ истории из книги Марка Мэнсона: Мэнсон М. Тонкое искусство пофигизма: Парадоксальный способ жить счастливо. — М: Альпина Паблишер, 2017.

16

Американский автор Стивен Кови (Stephen R. Covey) в своей книге (Кови С. Семь навыков высокоэффективных людей. — М.: Альпина Паблишер, 2011) предложил делить людей на реактивных (зависящих от обстоятельств, плывущих по течению) и проактивных (самостоятельно выбирающих, как им реагировать на внешние события).

17

Понятие «бизнес-процессы» было введено в научный оборот в начале 1990-х годов американскими авторами Майклом Хаммером и Джеймсом Чампи (Hammer, Martin (1995). The Reengineering Revolution: A Handbook. New York: Harper Collins).

18

На эту тему рекомендую следующую книгу: Ротер М., Шук Д. Учитесь видеть бизнес-процессы. Построение карт потоков создания ценности. — М.: Альпина Паблишер, 2018.

19

Адизес И. К. Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует. — М.: Альпина Паблишер, 2018.

20

В англоязычном мире это явление называют one-man show — англ. «театр одного актера», бизнес-проект или предприятие, где руководство и основная часть работы выполняются одним человеком.

21

«Акела промахнулся» — это фраза из рассказа «Братья Маугли» Р. Киплинга (сборник «Книга джунглей»). Крылатой она стала благодаря советскому мультсериалу «Маугли», где ее много раз повторяет шакал Табаки. Акела — вожак стаи волков — стал стар и впервые в жизни упустил добычу во время охоты.

22

От англ. сheck up — «проверка», принятое в англоязычном мире понятие, обозначающее комплексное медицинское обследование организма человека.

23

Слово «патриарх» здесь и далее употреблено в значении «глава семьи и бизнеса».

24

https://bankirsha.com/kolichestvo-bankov-v-rossii-na-konec-goda-finansovyi-krizis-ustavnoi-kapital-i-chislennost-bankov.html.

25

Краш-тест (англ. crash test) — испытание автомобилей на безопасность.

26

Талер Р., Санстейн К. Nudge. Архитектура выбора. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017. — с. 41.

27

Дуальность — дополнение, разделение на дополняющие противоположности, поляризация, придание взаимоисключающих свойств.

28

Микроменеджмент — тщательный, жесткий, постоянно осуществляемый и часто демотивирующий контроль работы, выполняемой сотрудниками (http://www.businessdictionary.com/definition/ micromanagement.html).

29

«Вид с вертолета» (англ.)

30

Перейти черту: карьера или свой бизнес. — http://businesstalk.rbc.ru/article/2

31

http://businesstalk.rbc.ru/article/2

32

Детали сделки и точные цифры изменены в интересах участников данных событий.

33

Fitbit is buying troubled smartwatch maker Pebble for around $40 million. — https://techcrunch.com/2016/11/30/fitbit-pebble/

34

https://lenta.ru/news/2016/05/12/google/

35

Игуменов В., Козырев М. Михаил Прохоров. Норильский пик. — http://www.forbes.ru/forbes/issue/2008-12/11846-mihail-prohorov-norilskii-pik.

36

Мовчан А. «Просто нефтегазовая компания»: насколько экономика России зависит от нефти. — http://carnegie.ru/2015/08/25/ru-61056/if3o

37

Источник — https://www.kommersant.ru/doc/4484446

38

Источник — https://www.interfax.ru/business/743777

39

Источник — https://www.vedomosti.ru/business/news/2020/04/01/826759-xerox

40

https://www.ey.com/Publication/vwLUAssets/ey-ccb-18/$File/ey-ccb-18.pdf